企业人力资源管理师一级复习资料最新版9323Word格式.docx
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创新程度5、管理活动的精确程度
赫茨伯格-双因素理论-激励-保健
第二单元人力资源战略规划
麦格雷戈：
X-Y理论1、企业战略的特点：
a目标性（第一特点）b
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全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领
竞争性风险性
导者的战略意识（6）有利于全体员工树立
2、人力资源的概念
正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员
人力资源是相对于其他物力、财力等资源的工的信心，努力进行工作。
名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，
二、人力资源战略的构成：
1、总体战略2、
劳动力数量和质量的总和。
是实现企业发展
业务战略3、职能战略
战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通2、人力资源战略规划的区分：
常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发
（1）从时限上可分为：
A：
长期战略规划、
与管理的总体方向、工作目标和主要任务。
5年以上。
B：
中短期战略规划，3～5年，
3、人力资源战略规划的概念
也叫人力资源策划
人力资源战略规划是企业在对其所处的外
（2）从层级和内容上可以区分为：
人力资
部环境、内部条件以及各种相关要素进行系源总体发展战略、组织变革与创新战略、员
统分析的基础上，从企业的全局利益和发展工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工
目标出发，对人力资源的开发、利用、提高招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险
和发展所作出的总体预测、决策和安排。
策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理
4、人力资源战略规划的特点
策略。
第一是他的精神性，
（3）从性质上分为吸引策略、参与策略、
第二是他的可变性、可调性。
投资策略。
5、人力资源规划的重要意义：
（4）按企业战略学的观点，企业战略可以
（1）有利于企业明确在未来相当长的一段
分为外部导向战略和内部导向战略，内部导
时期内人力资源管理的重点。
（2）有利于界
向战略是成功企业的核心战略。
定人力资源的生存环境和活动空间，（3）有
三、人力资源策略与经营策略
利于发挥企业人力资源管理的职能以及相1、企业竞争策略的含义：
关政策的合理定位（4）有利于保持企业人
企业竞争策略是从企业发展的总体战略出
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发，通过采取一系列有效的政策和措施，使
（3）财务实力
企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞3、企业外部劳动力市场的劳动供给的影响
争优势的策略。
因素：
劳动力参与率、人口的平均寿命、工
2、企业竞争策略的分类：
作时间长度、人员素质和技能水平提高的程
（1）廉价型竞争策略
（2）独特型竞争策略
度、国家经济发展水平以及增长率投资率和
a.创新竞争策略b.优质竞争策略。
消费率的影响、产业结构的调整。
3、人力资源管理策略的特点：
五、企业战略管理的主要内容
（1）吸引策略特点是：
中央集权，高度分1、设计企业发展远景；
2、明确企业的主要
工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的
任务；
3、分析企业外部环境和条件；
4、掌
积极性。
握企业内部资源状况；
5、设定企业战略总
（2）投资策略特点是：
重视人才储备和人目标和分目标；
6、为完成每一项目标制定
力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，
行动方案；
7、贯彻实施行动方案；
8、对实
重视发挥管理人员和技术人员的作用。
施过程进行监控，保证行动方案的落实。
（3）参与策略特点是：
企业决策权下放，
六、人力资源战略规划设计的要求
员工参与管理，使员工具有归属感；
注重发1、三个主要环节的统一：
挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
（1）人力资源战略规划设计与形成，
（2）
四、人力资源战略规划的影响因战略规划的实施，
1、企业外部环境和条件：
（1）劳动力市场（3）战略规划的评价与控制，
的完善程度
（2）政府劳动法律法规的健全2、企业人力资源管理战略规划设计，应当
程度（3）工会组织的作用；
充分体现信念、远景、任务、目标、策略等
2、企业内部环境和条件：
基本要素的统一性和综合性。
（1）信念是企
（1）企业文化：
a家族式b发展式c市场业文化的内涵，属于精神范畴
（2）远景是
式d官僚式；
企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业所肩
（2）生产技术；
负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺
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（4）目标是对企业发展的长期、中期和短
八、企业人力资源战略的决策
期目标的定位（5）策略是实现战略的具体1、P32页的SWOT分析图
措施和办法。
A内部优势—外部威胁：
多样型B内部优势
七、企业人力资源内外部环境分析—外部机会：
扭转型C内部劣势--外部威胁：
1、外部环境分析的目的是：
全面了解和掌防御型D内部劣势--外部机会：
进攻型
握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并2、从六个方面做出评析和平衡：
揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和
（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式
（2）个
威胁。
分析内容包括：
社会环境分析、劳动
体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资/福
力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分
利保险制度设计（4）员工教育培训与技能
析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动
开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发
力供给来源的分析、产业结构调整与变化对
展（6）内部组织整合/变革与创新思路
本企业人力资源供给与需求的影响分析、同
九、企业人力资源战略规划的实施：
1、认
行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对
真做到组织落实2、实现企业内部资源的合
手的分析。
理配置
2、人力资源内部能力分析是从企业人力资3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效
源的现状出发，通过全面深入的分析，了解
调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在
并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为战略实施中的核心和导向作用
人力资源战略的确定提供依据；
内部能力分十、企业人力资源战略规划的评价与控制：
析包括：
企业人力资源的现状分析、各类专1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、
门人才的需求情况分析、人员素质结构的分
评估实际绩效；
4、根据分析结果采取行动，
析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企对战略决策进行必要的修改调整。
业组织机构分析、人力资源管理规章制度以第二节企业集团组织规划设计
及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的一、企业集团的概念
分析。
企业集团是在现代企业高度发展的基础上
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形成的一种以母子公司为主体，通过产权关竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略
系和生产经营协作等多种方式，由多个法人作用。
企业组成的经济联合体。
四、企业集团的独特优势：
卡特尔-契约式垄断销售联合体1规模经济的优势2分工协作的优势3集团
辛迪加--供、销联合体舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共
托拉斯—通过组建大公司掌握全部企业的
享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模
活动，按照股权分利
的优势8、技术创新的优势
康采恩—企业联合体，垄断组织现代企业集五、企业集团的产权结构
团的雏形。
企业集团的产权结构是企业所有者的结构，
二、企业集团的基本特征也就是企业股东的组成结构。
企业法人治理
1、企业集团是由多个法人企业组成的企业
结构的性质是产权结构的性质所决定。
产权
联合体2、企业集团以产权为主要联结纽带
是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。
（区别其他企业联合体的基本特征）3、企业集1、企业的产权结构可以分为：
团是以母子公司为主体（主体是核心层和紧
（1）法人股东和个人股东间的结构，
（2）
密层）4企业集团具有多层次结构（第一层集
法人股东内部的结构。
团公司、第二层控股层公司参股层公司协作2、产权结构设计的目的：
层公司、第三层一级子公司及关联企业二级1、为了对公司进行控制
子公司及关联公司）。
2、为了选择公司的治理结构。
三、企业集团的主要作用六、企业集团的治理结构
1企业集团是推动国家产业结构调整，促进1、狭义的企业集团的治理结构是指有关董
产业升级的主导力量2企业集团是国家技术
事会的功能、结构、股东的权力等方面的制
创新体系的支撑主体3企业集团是市场秩序
度安排。
的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞2、广义的公司治理结构是指有关公司的控
争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中
制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、
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文化和制度的安排。
公司执行机构。
经理人受聘于董事会，在董
3、企业法人治理结构的内容
事会的授权范围内有对内公司的管理权、负
包括：
（1）股东大会（最高的权力机构）、董
责日常经营活动。
事会（公司治理结构中枢和管理权力中心）、（4）监事会：
是公司经营管理活动的监督
监事会和经理班子（委托代理关系包括法定
机构，直接对股东或股东大会负责，由股东
限制和定义限制）的建立及权力分配的制度
大会选举产生。
对董事会或经理人员的业务
安排
（2）股东对董事会、经理人员和一般
情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提
员工工作绩效监督和评价的制度安排（3）
出罢免意见。
对经理人员的激励和约束机制的设计及实七、企业集团管理体制的特点
施办法（4）企业出现危机时，法人股东的1管理活动的协商性2管理体制的创新性3
行为方式。
管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管
治理结构的内容：
理协调的综合性6利益主体多元性和多层次
（1）股东大会：
是依照公司法和公司章程
性
规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，
八、正确处理集团利益关系的基本原则：
1
对公司的经营管理和股东利益进行决议的
坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让
公司最高权力结构，享有处理公司事务的一
步原则3坚持集团整体效益和成员企业利益
切权利。
相统一的原则4坚持平等互利的原则
（2）董事会：
是股东大会闭会期间行使职九、国外企业集团管理体制的特点：
1、组
权的机构，是公司常设权利机构和经营管理
织严密性2、因地制宜性3、重视人的作用
决策的领导机构。
是公司治理结构的中枢和十、国外企业集团管理体制的类型：
管理中心，对外是公司的代表和权利象征，
欧美型：
母公司---子公司---工厂
对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的
集团本部---事业部---工厂
一切重大问题。
日本型：
经理会----公司---工厂
（3）经理班子：
是由高层经理人员组成的韩国型：
集团会长--运营委员会--子公司-工
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厂与分权
十一、企业集团内部集权与分权的关系首先：
集团本部对事业部实行集权。
控制措
1、母子公司型企业内部集权与分权施主要有：
1资金控制2计划控制3分配控
首先，为了实现整个企业集团的发展战略和
制4人事控制；
其次：
事业部具有较大的自
整体利益，集团内的母公司对子公司的投资主权
决策权高度集中。
其次，母公司统一领导集十二、企业集团的组织结构
团下属子公司的经营决策和经营活动；
再次，1、含义企业集团的组织结构式指企业集团
母公司承担的经营责任主要分为三种情况：
内部各个成员企业相互发生作用的联系方
1对一般控股企业，母公司董事会成员必须
式和关系形式，或者说企业集团组织结构是
遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子指集团内部各成员企业和各部门的人员构
公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有
成以及这些企业、部门和人员之间的关系形
控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年势。
终亏损如果不能用该企业积累的利润后备2、层次:
核心企业、控股子公司、协作企业。
金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承3、核心企业：
a资本参与b人事结合c提供
担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协
贷款
议的子公司，母公司和子公司可以成为一个4控股子公司：
垂直/水平/混合；
纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并5协作企业：
a企业系列化b人事参与c提
入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
高协作企业的素质。
最后子公司在母公司的统一领导下，有相对6、联结方式：
层层控股型、环状持股型、
独立的经营自主权，按照母公司的经营方针资金借贷型
和经营计划，子公司可以制定符合本公司情十三、组织结构的影响因素
况的经营方针和经营计划，相对独立的自主1外在因素：
市场竞争、产业组织政策、反
经营。
垄断法
2集团本部----事业部型企业集团内部集权2内在因素：
共同投资、经营范围、股权拥
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有
种无形资本2、人力资本具有时效性3、人
十四、企业集团组织结构模式选择：
1横向力资本具有收益递增型4、人力资本具有累
结构型企业集团
积性5、人力资本具有无限创造性6、人力
2纵向结合型企业集团又可以分为企业系列
资本具有能动性
和控股系列7、人力资本具有个体差异性
十五、企业集团职能机构的形式二、企业人力资本的含义
1、依托型的职能机构：
两块牌子一套管理1、企业总资产分为有形资本和无形资本，
人员；
无形资本包括人力资本、组织资本和顾客资
2、独立型的职能机构
本。
企业人力资本是企业全体员工投入到企
3、智囊机构及专业公司和专业中心：
无论
业中的能够为企业现在或未来创造收益的
是依托型或独立型，均可设立智囊机构及必人的知识、技能和体能等投入量的价值。
要的专业中心。
专业公司是具有独立核算、2、强调以下几点：
能够为企业现在或未来
自负盈亏、自谋发展的法人实体。
创造收益的员工的知识和技能才是企业的
十六、企业集团组织机构有效运行：
1、对
人力资本、企业人力资本是全体员工投入到
组织中的各个职能部门和业务部门功能的企业中的人力资本的价值量之和、企业人力
执行情况进行检查2、对各级组织机构的工
资本是企业内部员工人力资本集体协调与
作效率进行评定3、对组织中纵向管理与横
合作的“整合”
向管理的协调关系进行定期或不定期的监三、人力资本管理与人力资源管理的关系：
督检查。
人力资本管理包括经理人员对员工的管理
十七、企业组织有效运行必须处理三种关系：
------人力资源管理，也包括物质资本所有者
直线与参谋的关系、组织集权与分权的关系、与人力资本所有者之间合作关系中的治理
主管与下属的关系。
结构和制度安排。
第三节企业集团人力资本战略管理四、人力资本的范畴
一、人力资本基本特征：
1、人力资本是一广义的企业人力资本包括董事会成员-董事
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的人力资本、经理班子成员的人力资本以及人力资本管理具有多种层次结构
企业内部各个层级的技术人才和所有员工4、优势：
1）可以在更广阔的领域获得和配置
所拥有的人力资本。
2）可以发挥团队优势和整体实力3）具有很强
狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高
的吸引优秀人才的优势4）人力资本可在企
级管理人才和高级技术人才。
业集团内部转移
五、企业人力资本包括：
集团公司以及成员七、企业集团的人力资本战略
企业高层经理班子，高级管理人才，高级技1、制定与实施人力资本战略的任务2、制定
术人才，普通管理人才，普通技术人才以及
企业集团人力资本战略作用3、实施企业集
大多数员工和由集团公司或其他母公司派
团人力资本战略的基本原则a适度合理b集
遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。
权和分权相结合c权变原则
六、企业集团人力资本管理：
八、制定人力资本战略的基本方法：
1、双
1、目的：
是使企业集团各成员企业以及他向规划过程；
2、并列关联过程；
3、单独制
们的人力资本自身收益最大化。
定过程；
2、内容：
1）人力资本的战略管理2）人力九、企业集团人力资本战略的实施：
1统一
资本的获得与配置3）人力资本的价值计量认识阶段2战略的计划阶段3战略的实施阶
4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6）段（有关因素：
集团公司及成员企业各级管理
人力资本激励与约束机制者的素质、组织结构、企业文化和价值观、
（1）--人力资本的规划资源分配、计划空盒子与员工激励制度）4控
（2）---人员招聘
制与评估阶段
（3、4、5、6-人力资本的工作分析
十、人力资本战略实施的模式
3、特点：
1）企业集团人力资本的整合与协1、指令型2、变革型3、合作型
同效应2）集团公司对成员企业人力资本的4、文化型5、增长型
管理主要是以产权控制为主的间接控制3）
十一、人力资本战略实施的评价与控制，应
以母子公司之间的人力资本管理为重点4）当做好以下工作：
1环境评价；
2问题确定3、
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战略制定4、行动计划/资源分配
异组和一般组的基础上，经过深入调查研究
和统计分析而建立起来的；
可采用t检验、
第二章招聘与配置回归等数学分析方法。
第一节岗位胜任特征模型的构建与应用
（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任
一、岗位胜任特征基本概念内涵特征指标。
可以通过数学表达式或方程式变
（一）、胜任特征含义1、胜任特征含有对个
现出来。
体或组织的基本要求。
作为个体应该具备完二、岗位胜任特征及其模型的分类：
成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该
（一）、岗位特征的分类
具备使组织目标得以顺利实现的能力。
1、按运行情境的不同，胜任特征可分为技
2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，
术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。
区分出表现较好和较差的个体或组织，有可2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜
衡量性和可比较行。
任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。
3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任
体或组织的卓越要求。
特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特
（二）、胜任特征模型的概念及内涵征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、
1、概念：
胜任特征模型采用科学的研究方
特殊技术胜任特征六种类型。
法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员4、按区分的标准不同，胜任特征可分为鉴
工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终别性胜任特征、基础性胜任特征。
确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结
（二）岗位胜任特征模型的分类
构模式。
1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以
2、胜任特征模型含义：
分为指标集合式模型、结构方程式模型。
（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分
之上的结构模型；
为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型
（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优
模型。
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A、层级模型是先收集数据，找出某岗位的
样本有关的胜任特征的数据资料：
采取行为
关键胜任特征后进行行为描述，对于识别某事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全
个胜任水平的工作要求或角色要求来说很方位评价法、专家系统数据库和观察发来获
有效，有助于人与工作更好的匹配。
B、簇
取数据，但一般以“行为事件访谈法为主；
型模型是在确定某个岗位或职业的胜任特4建立岗位胜任特征模型：
高层访谈-编码分
征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方
析-得到模型；
5验证岗位胜任特征模型：
采
面的行为进行描述。
它关注的是一个职业群取回归或其他方式验证，关键在于绩效标准
体的胜任特征，推广性较好。
C、盒型模型
选取。
是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征
五、构建岗位胜任特征模型的主要方法：
1
的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为
属于定性研究的主要有A编码字典法B专
的描述。
主要用于绩效管理。
D、锚型模型家评分法【德尔菲法为主】C频次选拔法2
是分别对每个胜任特征维度给出一个基本
进行定量研究的主要方法有At检验分析B
定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次
相关分析C聚类分析D因子分析E回归分
给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。
析
实用性强，适用于具体的工作模块，如培训第二节人事测评技术的应用
和发展需求评价等。
第一单元沙盘推演测评法
三、研究岗位胜任特征的意义和作用：
（一）、一、沙盘的起源
人员规划：
工作分析
（二）、人员招聘（三）、A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游戏。
B
培训开发（四）、绩效管理卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者
四、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗
骤2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段
1定义绩效标准:
采取工作岗位分析和专家
之一，广泛应用于培训。
小组讨论来确定；
2选取效标分析样本：
在3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管
岗位的绩
升级会员 