管理者经典管理工具箱130Word文档格式.docx
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功能用途
是制定和评估企业战略的基本工具，主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响。
不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四大类因素。
主要原理
典型的PEST分析
政治法律环境
经济人口环境
社会文化环境
科学技术环境
环保制度
经济增长
收入分布
政府研究开支
税收政策
利率与货币政策
人口统计、增长率与年龄分布
产业技术关注
国际贸易章程与限制
政府开支
劳动力与社会流动性
新型发明与技术发展
合同法、消费者保护法
失业政策
生活方式变革
技术转让率
雇用法律
征税
职业与休闲态度企业家精神
技术更新速度与生命周期
政府态度
汇率
教育
能源利用
与成本
竞争规则
通货膨胀率
潮流与风尚
信息技术变革
政治稳定性
商业周期的所处阶段
健康意识、社会福利及安全
互联网的变革
安全规定
消费者信心
生活条件
移动技术变革
PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择；
PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性。
工具2
SWOT分析
最常用的竞争分析工具之一。
企业利用SWOT分析将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
S——Strength，是指比较分析该产业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；
W——Weakness，是指比较分析该产业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；
O——Opportunity，是分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；
T——Threat，是分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
在实际运用中，需要对企业所处环境中各类关键对象即竞争对手的行为进行研究，竞争分析的目的在于对企业及其竞争对手的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，以正确地制定竞争战略，获得竞争优势。
工具3
安索夫矩阵
是应用最广泛的营销工具之一，以产品和市场作为两大基本面，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
1、市场渗透战略：
由现有产品领域与现有市场领域组合的企业成长战略，即促销或是提升服务品质等方式来让消费者改用不同品牌的产品使用习惯、增加购买量。
2、新产品开发战略（产品延伸战略）：
通过对现有市场投放新产品、改良产品或不同规格产品（现有产品的深度和广度），实现扩大销售收入和市场占有率的成长战略。
3、市场开发战略：
由现有产品领域与新市场领域组合的企业成长战略，即在不同的市场上卖给具有相同产品需求顾客。
4、多元化战略：
由新产品领域与新市场领域组合的企业成长战略，它通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业发展的战略。
工具4
五力分析模型
又称波特竞争力模型，用于竞争战略的分析，可有效分析一个行业的基本竞争态势。
五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争现状。
1、供应商的议价能力：
供方力量的强弱取决他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值占买主产品总成本较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或严重影响买主产品质量；
2、购买者的议价能力：
买方力量的强弱取决于购买者的总数较少、购买的数量、卖方行业企业规模与数量、购买者后向一体化能力等；
3、新进入者的威胁：
威胁严重程度取决于新领域的障碍大小（如规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、行业政策、自然资源）与预期现有企业对于进入者的反应情况；
4、替代品的威胁：
替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；
5、行业竞争者的竞争：
激烈程度取决于行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手数量；
市场成熟度，产品需求增长缓慢；
竞争者降价促销；
用户转换成本很低、退出障碍较高等。
企业尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段应对五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
工具5
价值链
是企业用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具，由美国哈佛大学教授迈克尔·
波特于1985年提出来的，主要用于帮助企业发现真正创造价值的经营活动，并专注这些特定的价值活动构建企业竞争优势。
价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。
价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：
1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；
2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；
3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。
1、行业分析：
在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案。
2、竞争优势：
企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。
3、关键控制点：
在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。
工具6
波士顿矩阵
由波士顿咨询公司发明，是最流行的战略工具之一。
其核心是解决企业的产品品种及其结构如何适合市场需求的变化，同时，将企业有限的资源（主要是资金）有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
1、明星业务：
高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持，采取优先发展策略。
2、现金牛业务：
低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金，用于投资其他业务，采取投资维持现状策略。
3、问题业务：
高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资，若想成为明显业务就增加投资。
4、瘦狗业务：
低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离，采取放弃或收割策略。
工具7
产品生命周期模型
由美国学者齐尔.迪安创造，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
产品生命要经历形成、成长、成熟、衰退几个周期。
产品各个生命阶段的特征
工具8
产品规划矩阵
将企业产品线按照在市场竞争中所起作用和地位来进行产品规划，并通过持续的产品系列组合优化，来提高产品系列组合的毛利率和竞争力。
1、形象产品：
通常价位很高，利润率高但销量小，主要作用是确立品牌形象，代表着企业发展趋势，代表着高科技，代表着高难度，它代表着企业的经营能力和水平。
2、利润产品：
一般价格在中高价位，与竞争对手的差异化较大，附加值较高，利润率高而且销量也大，为利润产品；
利润产品担负双重使命，它既创造利润也扩大份额，因此有时也叫“英雄产品”。
3、主销产品：
与竞争对手产品差不多，价格较低，利润率低但销量大，为销量产品销量产品的主要使命是保持和扩大市场份额，提供稳定的现金流入。
4、促销产品/竞争产品/阻击产品：
价格较低，且销量小，甚至亏损，主要目的为促销或打击竞争对手。
工具9
企业基本竞争战略模式
哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论，基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题。
成本领先战略：
通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者。
当然，不能完全抛弃质量。
成本领先战略是在保证基本质量的前提下降低成本。
差异化战略：
提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势。
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题；
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额。
重点集中战略：
把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。
优势可能是产品特色也有可能是相对成本低。
在市场份额方面会有一定的局限性。
工具10
战略钟
由克利夫·
鲍曼（CliffBowman）提出，是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择的可能原因：
价格低或更高的附加值。
将上述两种因素综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。
1、低价低值战略。
专注价格非常敏感的细分市场。
企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。
2、低价战略。
建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。
但易被竞争对手模仿。
要想获得成功，须取得成本领先地位，实质是成本领先战略。
3、混合战略。
企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。
而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，且难以被模仿。
4、差别化战略。
以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。
企业可采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；
又可采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
5、集中差别化战略。
采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。
但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
6、7、8、高价撇脂战略。
一般处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。
采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。
工具11
麦肯锡三层面业务理论
由麦肯锡公司发明，用以指导企业不断地建立新业务，保持新旧业务更替管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧，实现业务持续增长，保持核心、新兴和候选三层面业务的平衡发展。
第一层面业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。
应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能；
所培育的经验和技能、产生的现金流支撑其他业务发展；
第二层面业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务；
第三层面业务是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点。
三层面之间平衡配置
三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报，须对其同时开展管理，实现三个层面的平衡配置，促进健康的企业增长。
由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层面的业务；
而第二层面的业务也需经过市场检验才能提升为核心业务；
因此，三层面的平衡布局呈现为漏斗形的开发更新通道。
工具12
USP法则
即“独特的销售主张”（uniquesellingproposition）或“独特的卖点”。
50年代初美国人罗瑟·
里夫斯（RosserReeves）提出，实质是主张实施差异化营销，用产品独具的特征以及利益，使消费者注意、记住并产生兴趣，从而促成其购买决策。
USP提炼的灯塔
USP三个要点
1、强调产品具体的特殊功效和利益：
每一个广告都必须对消费者有一个销售的主张（proposition），必须包含特定的商品效用，给予消费者一个明确的利益承诺；
2、这种特殊性（unique）是竞争对手无法提出的：
必须是独特的、惟一的，是其他同类产品不具有或没有宣传过的说辞；
3、有强劲的销售力（selling）：
必须有利于促进销售，具有足够力量吸引、感动广大消费者。
USP主要功能
1、差异化功能：
通过独特的销售主张的传播与沟通，使产品及其广告具有了区别于竞争者的独特属性，从而实现差异化；
2、价值功能：
USP的实效性本质和基础，在于它能够提供特殊的、消费者需要的具体独特价值；
3、促销功能：
USP的差异化和价值功能促进消费者对广告产品提供的独持性的具体利益的认知和认同，促进了商品的购买。
工具13
4PS营销组合
被奉为营销理论中的经典,是Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销）四个英文单词,是制定企业营销战略的重要手段。
4C理论是由美国营销专家劳特朋教授1990年提出，设定市场营销组合的四个基本要素：
消费者（Consumer）：
强调满足顾客需求为第一位；
成本（Cost）：
考虑客户购买力，降低顾客购买成本；
便利（Convenience）：
注意到顾客购买过程中的便利性；
沟通（Communication）：
以消费者为中心实施有效的营销沟通。
4P是营销的策略和手段，而4C则属于营销理念和标准。
4C所提出的营销理念和标准最终还是要通过4P为策略和手段来实现的。
比如要提升顾客购买的便利性就要通过渠道策略来完成，要满足消费者需求，要通过产品策略、广告公关等促销策略才能达成。
4P与4C不是矛盾和对立的，4C只是特别强调了顾客需求和双向互动沟通的重要性。
工具14
客户开发的MAN法则
根据“MAN”原则，再结合公司产品自身的定位、现阶段客户结构和公司认为可以拓展的新客户类别，就可以建立一个“潜在客户漏斗模型”，然后在把所有的销售线索都从潜在客户漏斗中过滤，最终获得潜在客户名单。
购买能力
购买决定权
需求
M（有）
A（有）
N（大）
m（无）
a（无）
n（无）
M：
Money，代表“金钱”,所选择的对象必须有一定的购买能力。
A：
Authority，代表购买“决定权”,该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。
N：
Need，代表“需求”,该对象有这方面（产品、服务）的需求。
其中：
1、M+A+N：
是有望客户，理想的销售对象；
2、M+A+n：
可以接触，配上熟练的销售技术，有成功的希望；
3、M+a+N：
可以接触，并设法找到具有A之人（有决定权的人）；
4、m+A+N：
可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给予融资；
5、m+a+N：
可以接触，应长期观察、培养，使之具备另一条件；
6、m+A+n：
7、M+a+n：
8、m+a+n：
非客户，停止接触。
潜在客户有时欠缺了某一条件（如购买力、需求或购买决定权）的情况下，仍然可以开发，只要应用适当的销售策略，便能使其成为企业的新客户。
当然，应用这个法则的前提条件，就是强调销售人员的主观能动性。
工具15
FBAE销售方法
FABE是销售技巧中最常用的一种说服技巧。
简单来说它是种销售模式，通过四个关键环节，解答消费者诉求，极为巧妙地处理好了顾客关心的问题，从而顺利实现产品的销售。
F
Feature
A
Advantage
B
Benefit
E
Example
特性
优点
利益
例证
因为
所以
对顾客而言
它是什么
它有什么用
对顾客的好处
实施步骤：
（F）首先列出商品特征：
应充分运用自己所拥有的知识，将商品的特征（F）详细的列出来，尤其要针对其属性，尽可能详细写出其具有优势的特点。
（A）接着是商品的利益：
您所列的商品特征究竟发挥了什么功能对使用者能提供什么好处，在什么动机或背景下产生了新产品的观念。
（B）第三个阶段是客户的利益：
列出商品的利益（A）能真正带给客户利益（B），结合商品的利益与客户所需要的利益。
（E）最后保证满足消费者需要的证明：
亦即证明书、样品、商品展示说明、录音录像带等。
工具16
客户金字塔模型
是一种最常用的于客户分类模型，构建客户金字塔的关键是影响客户价值的指标，也就是根据客户赢利能力的差异为企业寻找、服务和创造能赢利的客户，以便企业把资源配置到赢利能力产出最好的客户上。
1、铂金客户：
代表那些赢利能力最强又忠诚的客户，是典型的重要客户。
他们对价格并不敏感，愿意花钱购买，愿意试用新产品，对企业比较忠诚。
2、黄金客户：
代表那些获利与忠诚度次高的使用者，没有铂金客户那样忠诚，他们往往与多家企业而不是一家企业做生意，以降低他们自身的风险。
3、钢铁客户：
包含的客户数量很大，能消化企业的产能，但他们的消费支出水平、忠诚度、赢利能力不值得企业特殊对待。
4、纸客户:
代表获利差又消耗企业过多资源的客户，他们对企业贡献小，属微利或无利客户。
对于铂金和黄金客户必须给予更多的利益酬谢，提供超值服务，开展交叉营销，建立感情联系渠道，加强客户投诉管理，提供满意度。
对钢铁客户，我们需要提高他的客户价值，扩展价值构成，增加他的购买量。
对纸客户，我们采取的策略是转化或淘汰，要力图将他们转化为赢利客户，增加收入，减少支出。
工具17
标杆分析法
由美国施乐公司上世纪80年代初首开标杆管理先河，它要求不断寻找和研究行业内外一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程，其实质是模仿创新过程。
标杆管理推进实施流程图
标杆管理分类
1、战略性标杆管理：
是在与行业内外最佳公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
。
2、操作性标杆管理：
是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；
业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
外部标杆选择
一般而言应该是行业内外具有最佳实践的领头羊企业（至少在某一方面是领先的），而且应当和公司或部门具有相似之处，有可比性，其管理实践是可模仿的。
工具18
杜邦分析法
利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。
最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。
杜邦分析法基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。
1、销售经营利润率：
取决于价格、成本，反映了投资决策水平；
2、资产周转率：
取决于应收账款、存货控制，反映了营运管理水平；
3、财务费用比率于财务结构比率：
反映了融资决策水平（乘积>
1）；
4、税收效应比率：
反映税收筹划的贡献（一般<
1，损害价值）。
工具19
服务利润链
1994年由詹姆斯·
赫斯克
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