销售部经理年终总结Word文档下载推荐.docx
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如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落等等。
虽然是小结构性问题却影响了整个产品的品牌质量，并给客户造成很坏的印象。
3、交货不及时：
生产景气周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、运费问题：
关于运费弊端客户投诉运费较多，尤其是老客户，如xxx、xxx、xxx等人即使说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题：
客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，xxx、xxx等人均有提到这类环境问题。
问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。
6、报价问题：
因公司系统内内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法突显，老客户、照顾大客户体会不到公司的照看与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的轮转，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。
团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；
销售人员已控制了销售一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；
业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的擅问题善于总结、归纳，找到合理的解决方式，xxx在这方面做得尤其突出。
各相关部门愈加的配合也日趋顺利，能相互理解和支援。
好的方面需要再接再励，发扬光大，但风险问题方面也不少。
1、相关人员工作热情不高，自主性不强。
上班聊天、看电影，打游戏等怪象时有发生。
究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退弊病时有发生。
这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面驱离。
3、发货人员的观念问题：
发货人员仅仅把发货当做一件单纯，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。
其实细节上的用心更能让客户感觉到尽心控股公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用海上运输降低等等。
4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，即使每一次销售部都需要向车间询问货物库存现况，这样一来即使可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。
成品仓库和仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时消费者准备货品和告知客户具体工业生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。
6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部销售部人员没有时间主动争取加盟商。
以上问题只是诸多少于问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的中会问题，虽不致于影响公司目前的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展会带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
我们双达公司经过这两年的发展，已拥有科技化的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都展露头角小有名气。
应该说，只要我们战略方向得当，战术得当，用人得当，前景将是格外美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但易于要管理好企业却不是件容易的事。
我感觉公司较为比较注重感情管理，制度化管理不够。
严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。
就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，上班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区分？
不如不打。
又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也不了是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司既得利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败。
公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的整个过程中，某些细节执行的不到位所造成。
老板们有有些好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？
比如说报表公司年初定购的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？
这就是政令不通，执行力度不够啊。
这就是为什么国内企业最近几年上市公司都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？
过程控制就是一个关键！
完整的过程控制分清晰所列四个方面：
1）工作报告相关人员和部门每季度或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间急于了解进展状况，给予工作上指导
2）例会定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。
公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己组织工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要
3）定期检查计划检查和或计划执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并时代布置下一段时期的工作任务
4）公平激励建立一只和谐的经验丰富，吸纳员工的积极性、主动性确实需要有一个公平用人的激励机制。
否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。
就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小相当环境比较公司内各部门的待遇。
虽然销售部各甚至高管做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。
如果合资企业认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的郁闷，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的财务人员损失太大了。
另外一个方面就是关键问题公司管理结构和用人问题。
由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、米洛韦区多头管理和过度财务管理等现象。
越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，行事没人担当责任；
多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；
冲动过度运营管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不能自信，难以培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部大力加强，为合资企业也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。
XX年销售的初步设想
销售目标：
初步设想XX年在上一年的基础上高增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。
这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，警务人员并在销售人员中大张旗鼓的提出。
为什么要明确的提出销售任务呢？
因为明确的销售目标既是公司阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。
销售策略：
思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能组织协调产生正确的销售手段，完成既定目标。
销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了中心思想预期用意，方向是否正确，可以做阶段性的调整，
1、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。
长远看来，我们最后倚靠的对象是在“双达”绝大部分品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为估测尺度的福建客户无法信任。
鉴于此，XX年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个售价价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。
给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的为保护，给他们周到的咨询服务，这样他们才能尽力为双达推广。
2、售部专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的批发情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。
定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。
3、扩展销售途径，尝试直销。
阀门行业的进入门槛非常高，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经退去。
公司资信可以偏好某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。
这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，到如果某一天竞争激烈况且公司必须做直销时那我们就没选择了。
4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。
为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关
5、收缩销售产品线。
销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，谅解而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。
现在的甚至大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。
（这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等）
销售部管理：
1、人员安排
a）一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表
b）一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并积极展开区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款
c）一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货运数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和观察传递公司政策信息等
d）一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司连系，包括包装尺寸、唛头等问题
e）专人交由客户接待，带领客户车间到访并沟通
f）所有人员也应积极参预客户客户报价，处理批发中产生的问题
2、绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此无须单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；
同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。
销售业务成员的绩效考核分以下几个成员方面：
a）出勤率销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。
b）业务熟练程度及完成业务情况熟练程度能够反映出销售业务人员业务知识水平，以此作为考评，可以增进员工学习、创新，把销售部普及教育打造成一支道德教育的团队。
c）工作态度服务组织工作领域中有一句话被称作“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为不良现象。
3、麻醉培训培训是员工成长的助推麻醉剂，也是公司财富增值的一种方式。
一是销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部利皮扬卡做培训。
培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。
4、架设专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。
以上只是对来年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位老总们考虑、定夺。
某公司营销部年度工作总结
XX年度，营销部在公司的指导下，开展了武汉市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销良种的铺货及整个市场市场启动和推广工作。
现将这一年来，本部营销部年度工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。
总而言之，三句话：
成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
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1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需市场营销的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的应用服务规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；
b类有94家；
c类210家。
在这690家终端客户中，我们直接或与之建立了货款业务关系的有580家；
终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端商家，为提高产品的市场占有率、铺货率、而此迅速占领武汉这一重点海外市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点可说是公司的上线客户——药品提供商所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对而言稳定的操作流程终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司目前时间最短进去的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了相关人员终端销售业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区总经理三个层级，各层级相互之间分工协作，既突出了业务发展工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。
他们是长沙生力军市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一个多月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核》，对不同级别的的工作重点和对象作出了明确的规范；
对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。
”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。
每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的中曾问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以消费市场为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列在武汉终端市场上的占有率。
目前，太极营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。
对这些品种，我们依照其利润空白和支持力度的大小，制定了相应的销售政策；
如现款、代销、人员重点促销等。
通过营销人员积极努力的工作，这些投资品种品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5．创造了一笔为部门的正常运作提供了支出保证销售额和利润。
XX年度，武汉办通过新产品的海外市场开拓，共实现了销售额x万元；
利润额y万元。
为整个本办事处和十二个周边办事处的运转正常直接提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1．无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了确实没有做，做得怎样了没有追纵抽查指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的其他工作、计划、制度的执行荡然无存。
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；
差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
3．无激励的待遇
给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。
对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的滋生并蔓延。
4．无监控的账款
一方面，财务小组对各县区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。
另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，增大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。
5．无充分的权力
优先选择在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的决策权，市场运作不是以消费需求为导向，而是听公司“行政指令”。
有好产品，没有好厂家；
有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。
5条建议仅供参考
部门该如何转型？
“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？
长沙办作为部门的一份子，怎样才能顺应这一历史的世界史转折？
1．重塑营销部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润。
通过完善终端网络来产品销售持续提升产品销量。
2．建立金字塔式的营销手段结构，推行低重心分销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积售货员地向门诊部派驻自己的营业员（可兼职）。
不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构。
产品是终端产品线市场运作的依托，宜精少而尽量少杂多。
努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费风险保障又有利益回报回报，这样终端销售方才有积极性。
4．货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户融资需求为导向，按需供货。
货由专人专车分送；
款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送八天一个品种”的现状，提高工作效率；
二来可以降低货款市场风险；
开去三来可以避免货铺出去又收回来。
5．消减待遇分配机制。
在完成基数任务的前提下，薪水下不保底，上不封顶，既给压力，又给激励。
大胆地拉开差距，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。
希望有一天，营销部能成为a公司吸引生产厂家、选择总经销品种的最有份量的谈判筹码！
全球管理。
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