最新西南大学 9095《管理心理学》大作业满分答案资料Word格式.docx
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作为管理者只要求员工多工作，而没有有效的奖励来进行强化，时间一长，那些被激发出来的动力会逐渐消退的。
③组织奖励与满足个人需要的关系。
人们希望受到奖励的目的是为了满足自己的优势需要，这其中便产生了一个效价的问题（就是组织奖励满足个人需要的价值程度）。
人们由于年龄、性格、文化修养、兴趣爱好、价值取向、经济状况、社会地位等种种差异，因此，希望受到奖励的心理需求是不同的。
为求得奖励最大的效价，作为管理者就应该了解不同的人的不同层次需要，使奖励的内容对员工具有强大的吸引力，真正调动起工作积极性。
否则，奖励本身就失去了意义。
权力、合群和成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（DavidMcClelland，1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。
麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。
很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。
时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。
他认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。
同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论。
1、成就需求（NeedforAchievement）：
争取成功希望做得最好的需求。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。
个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
2、权力需求（NeedforPower）：
影响或控制他人且不受他人控制的需求。
权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。
不同人对权力的渴望程度也有所不同。
权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。
他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；
善于提出问题和要求；
喜欢教训别人、并乐于演讲。
他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。
权力需求是管理成功的基本要素之一。
3、亲和需求（NeedforAffiliation）：
建立友好亲密的人际关系的需求。
亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。
高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。
有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。
亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。
72、论述群体沟通的障碍有哪些？
有哪些改善沟通的方法？
在群体沟通的过程中，常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到障碍。
这些障碍可以从以下几方面来分析。
1、文化障碍
（1）语义障碍：
信息沟通所使用的主要信号是语言和文字。
语言不是客观事物的实体，而是通过人的思维反映客观事物的符号，它与事物之间只存在间接的关系。
加上客观事物及人的思想意识的复杂多变，使语言的表达范围和人使用语言的能力具有很大的局限。
有时，所用的语言和文字又是多义的，对不同的对象会产生不同的意思，不同的理解，从而引起误解错译。
在表达方面，书面沟通如果文词不通顺，字迹模糊，意义含混晦涩，内容不明确，则接受者将无法了解对方所要传达的内容。
同样，口头表达如果发信者口齿不清，语无伦次不得抓住要点，受信者也无法了解其意义。
（2）知识经验的障碍：
当发信者把自己的观念编译成信息，他只是在自己的知识和经验范围内进行编译，同样，受信者也只能在他们自己的知识和经验内进行译解，理解对方传送来的信息的含义。
当双方的知识经验有交叉区即共同经验区时，这时，信息就可以容易地被传送和接受。
相反，如果双方没有共同的经验区，就无法沟通信息，接受者不能译角和理解发送过来的信息的含义。
这样，信息沟通往往受到知识和经验的局限。
有时，小孩子不能听懂成年人的话，因为他没有足够的知识和经验。
同样地，如果不能对原子科学一些术语作出通俗的解释，社会科学家就难以正确了解裂变反应和聚合反应。
2、社会障碍
（1）地位和组织结构障碍：
地位是指个人在组织内的阶层与关系。
机关组织是一种层级节制体系，意见经过机关层级的传递，容易把原意歪曲或变质，距离原意越离越远。
下层人员在沟通时，往往产生大量信息过滤程序，将不好的信息除去或隐藏起来；
而上级人员则往往不随便同部属表白，以保持其尊严，权威和神秘性。
因此上下级之间的意见不能自由沟通，形成隔阂，产生不利的影响。
图4-5反映了多层级组织结构的信息过渡。
图中上面的箭头表示允许的理解差异的区域，表示在理解与阐述高层管理者的方针政策和思想时，允许在一定范围内存在某些弹性。
图右边的箭头表示信息传递的方向。
图中黑点表示多层次的人员在传递信息时对信息理解的正确度。
当一个信息传送下来，每经过一个层次，都要产生新的差异，最后就会脱离出这个规定的允许差异范围。
（2）职业的障碍：
职业的障碍也是社会障碍的一个重要表现方面。
社会分工的专门化、复杂化给群体的沟通障碍提供了可能条件。
各人的知识体系不可避免地由于职业的确定而朝某个方面转移，由此而形成不同的侧重。
职业相同的人由于在兴趣、习惯、情感等方面存在共同区，双方的相容性较大，他们在沟通时往往显得容易，而且这种沟通易于向广而深方向发展。
对于职业相去甚远的沟通双方来说，他们的沟通只能在双方的共同范围内，且这种共同范围由于职业的不同显得晦涩。
一位艺术家和传统农民交谈时，交谈的障碍是显而易见的。
3、心理障碍
当受信者对发信者怀有不信任感、敌意，或者紧张、恐惧的心理时，就会拒绝传递收到的信息，或者歪曲信息的内容。
同一个人由于接受信息时的情绪状态不同，或者场合不同，也可能对同一信息有不同解释，因而采取的反应行动也各不相同。
群体沟通的心理障碍包括认识障碍、态度障碍、情绪障碍、个性障碍。
4、观念障碍
观念属于思想范畴，是一个社会条件下人们接受、信奉并用以指导自己行动的理论和观点。
观念本身是沟通的内容之一，同时又对沟通有巨大的影响作用。
不良的沟通常因不同的参考架构与缺乏共同的背景，以至双方从不同的观点来推论、解释信息。
个人的动机不同，不仅影响其认知的态度，思考的方式也会产生差异，以至发信者所说的内容，收信者无法了解。
一个偏重于分析推理的人与一个富于想象、喜欢幻想之间就很难互相了解。
5、地理上的障碍
人与人相距的地理位置接近，彼此见面的机会多，自然容易建立人际关系。
若地理上有相当的距离，不能时常面对面的交谈，文书传递又需一定的时间，就不一定能够把握时机及时解决问题。
虽然可以利用电话沟通意见，但亦受到时间的限制及言语数量限制，或环境的干扰，无法做更详尽的沟通。
（3分）
6、信息过量的障碍
在现代组织中，一些管理人员经常埋怨他们被湮没在大量的信息传递中，因而对过量的信息采取了不予理睬而搁置起来的办法。
在缺乏信息的情况下，固然要增加沟通的信息量，但在信息满足，超过承受度的情况下，再增加信息量就是一种浪费，并且形成信息干扰。
沟通信息并不是多多益善的。
改善沟通的方法：
1、正确的使用语言文字
（1）语言文字要真挚动人，具有感染力。
人皆有理性的一面，也有情绪化的一面，人际沟通中，不仅要晓之理，还要动之以情，很多时候从情感入手往往能取得意想不到的效果。
成功的演讲则更能提供鲜明的例子，即使在说理的演讲中，通篇也洋溢着真挚的感情。
动之以情还包括晓之以利害关系从而引起对方情绪上的反应。
心理学研究表明，当一个人处于一定程度的愧疚、自责、害怕、焦虑等情绪时，较易接受劝说信息。
（2）语意要准确，措词要恰当。
信息传递的效果在很大程度上取决于语言的具体使用。
如果词义不当，句子结构不合理，丢字少词都会造成信息的含糊不清，隐晦难懂，使接收者对信息理解不明确甚至不正确，从而影响沟通的效果。
一种意思的表达往往有多种方式以适用于各种场合，这涉及到语体和感情色彩等问题。
为了达到最好的沟通效果，发信者在准确的基础上往往要反复斟酌、推敲。
（3）语言文字要朴素、平实，避免滥用词藻往往会成为沟通的障碍，因为这样的表达给人以夸夸其谈，虚浮无物的印象，从而降低在人们心目中的信任度以及感兴趣的程度。
朴实的语言文字则往往显得平易近人，易于接受。
语言文字的表达以能清楚地反映本意，获到受信人的最佳接收效果为目的，用词选句的讲究和追求词藻的华丽有着本质的区别。
2、善于聆听对方的信息
（1）保持沉默和冷静。
这是一种有效获得对方信息的手段，因为保持沉默和冷静意味着让对方获得交谈的主动权，让对方充分发表自己的看法。
但保持沉默和冷静决不是面无表情，不说一句话的缄默，因为这让对方感到难堪和不快，觉得是在“对牛弹琴”。
如何掌握分寸是我们在实践中必须注意的。
沉默和冷静的观察分析能够使你了解对方的心理，把握讲话人的思想感情，加深对其讲话内容的理解。
（2）保持热情，有兴趣。
就一般交谈而言，并非总是包含许多信息量的。
有时，一些普遍的话题，对于你来说知道得也许够多了，可是对方却兴趣很浓。
这时，出于对对方的尊重，应当保持热情和耐心，而不能表现不耐烦的神色，这时，思想容易开小差或者外表上表现出心不在焉的下意识动作和神情。
一个好的听众应该有积极主动的参与精神和强烈的交流愿望，在交流中始终保持认真的态度，专注的神情，动人的情感和入神的姿态。
（3）保持轻松的气氛。
出色的听众会努力创造一种舒适、轻松的谈话环境，从而缓解双方沟通的心理障碍，让对方感觉“酒逢知己千杯少”，达到双方会心交流。
这可以借助语言和各种非语言符号如表情、手势、体态等来表达，并提出一些富有启发性和针对性的问题，以此表示你听得很专心；
当对方说笑逗乐时，你的笑声会增添他的兴趣；
而如果你下意识地看了手表，他可能认为你不想再听了。
（4）保持同情心理。
不管对待什么交往对象，都应以平等的态度，显得诚恳而坦率。
特别是在对待弱者时，不能以一个强者的姿态造成对方的心理压力，而是应当保持同情心理，给予对方理解和支持。
缓释对方的心理压力和紧张不安，充分显示你的好感与真诚，拉近与对方的距离。
3、养成良好的沟通心理习惯
（1）注意力集中。
在谈话中，无论是自己讲话或者听人讲话，都应当始终保持饱满的精神状态，专心致志地注视着对方。
但这不是意味着在谈话过程中要一直盯着对方，这是一种不礼貌的举止，而且它还表明你注重的是对方而不是对方的谈话。
（2）情绪镇定。
情绪的反应应保持坦率自然和镇定。
动辄大惊小怪，会使人觉得你太天真无知，乃至滑稽可笑。
（3）态度端正。
在与每一位沟通对象交往时，原则上都应保持端正的态度，这意味着对对方的尊重，给对方一种安全感和合作感。
态度端正是健康沟通的必要基础。
73、论述组织变革的动力与阻力，企业组织变革的模式选择。
组织变革的动力
1竞争
组织都在不断地追求竞争的优势。
2经济的冲击
经济因素是企业组织变革最强大的动力。
3社会发展的趋势
社会在不断发展，各类组织，尤其是企业组织也必须与社会发展的趋势相适应。
4劳动力性质的变化
劳动力发展的多元化是组织变革的重要推动力之一。
5技术的发展
机械化、自动化，特别是计算机和其他信息技术对组织管理产生了深刻的影响，成为组织变革的重要推动力量。
组织变革的阻力
组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。
1、组织变革阻力的主要来源
首先是个体和群体方面的阻力。
个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。
群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。
其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。
它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。
再次是外部环境的阻力。
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：
企业要么实施变革，要么就会灭亡。
然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。
这就涉及到组织变革模式的选择问题。
这里将比较两种典型的组织变革模式：
激进式变革和渐进式变革。
激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
1、激进式变革
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；
与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。
这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。
与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。
两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。
激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。
“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。
为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。
这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。
稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。
此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。
“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。
进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。
此类变革如能成功，其成果具有彻底性。
在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。
如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。
而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。
如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。
2、渐进式变革
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。
美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。
每一种直升机有专门的用途。
从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。
在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。
为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。
其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：
枪、炸弹发射器、电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。
然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。
原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。
这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。
这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。
这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。
在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；
因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。
74、介绍菲德勒的权变理论以及赫塞和布兰查德的情境领导理论。
美国的管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出，任何领导方式均可能有效，而其有效性完全取决于领导方式与所处的环境是否适应，并提出了有效领导的权变模型。
这种模型包含三个方面的内容，即三种情景因素，两种基本领导风格和三种情景因素组成了八种不同的环境。
1、三种情景因素。
影响领导风格有效性的环境因素主要有下列三个方面：
（1）领导者和下属之间的关系。
指领导者是否得到下属的拥护、尊重和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他，反映领导者的影响力和吸引力。
（2）任务结构。
这是指下属工作任务程序化和结构化的程度。
主要是用来反映组织中任务规定的明确程度。
如果任务是程序化的、明确的和容易理解的并有章可循，则任务就是明确的或高结构化的，反之就结构化低。
（3）职位权力。
这种权力是指与领导者职位相关的权力，即领导从上级和整个组织中所得到的支持的程度。
如果领导者对下属的工作分配、奖惩及职位升迁有决定权，则职位权力就是强的。
2、两种基本风格。
菲德勒设计了一种最难共事者调查问卷表（LPC），用来测量领导者的领导风格。
他把领导风格分为两大类：
关系取向和任务取向。
一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予较高的评价，那么他就是关系型的，他的LPC值就高；
如果对其最不喜欢的同事给予很低的评价，则是任务型的，他的LPC值就低。
3．菲德勒将三种情索因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型。
菲德勒的研究表明：
任务取向型的领导者在非常有利的环境和非常不利的环境下，效果会更好；
而关系取向型的领导在中间状态的环境下其效果会更好。
据此，菲德勒认为，领导者的领导风格是稳定不变的，要提高领导效果，只有两种途径：
一是替换领导者，选用适应新情境的领导者；
二是改变情境以适应领导者。
情境领导理论是由美国管理学者赫塞和布兰查德共同提出的。
该理论认为，以往的理论忽视了这样一个重要的事实，即无论领导者做什么，领导的效果都取决于下属的活动。
因此，该理论把研究重点放在下属人员的成熟度上，领导者应该根据下属的成熟水平选择正确的领导风格。
所谓成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿。
它包括工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度是一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的人不需要太多的外部激励。
同菲德勒模型一样，他们也使用任务类型和关系类型来描述领导风格。
不同的是每一维度都有高低之分，因而有四种不同的领导风格。
1、命令型（高任务一低关系）。
领导者对下属的工作进行详细、具体的指导。
2、说服型（高任务一高关系）。
领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。
3、参与型（低任务一高关系）。
领导者与下属共同参与决策，领导者主要提供便利条件。
4、授权型（低任务一低关系）。
领导者提供极少的指导和支持。
同时与上述四种领导风格相对应，赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高（从M1到M4）分成四个等级，并把两者联系起来构成了一幅关于不同情境下领导者风格曲线图。
各阶段的成熟度特点如下：
第一阶段（M1）：
下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能胜任工作又不能被信任。
第二阶段（M2）：
下属缺乏能力，但愿意完成必要的工作，他们有积极性，但目前缺乏足够的技能。
第三阶段（M3）：
下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段（M4）：
下属既有能力又愿意干让他们做的工作。
由此可见，当下属成熟度水平提高的时候，领导者应改变其领导行为中的任务行为和关系行为，不仅逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。
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75、论述管理心理学研究的观察法和调查法。
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观察法是研究者通过感官或借助一些设备（如录像机、录音机、照相机等）有计划、有目的地观测人的外在行为进而推断其内在心理活动的一种资料收集方式。
如有些生态学家在自然环境中，利用各种现代化的观测设备，对各种野生动物的生活环境、习俗进行长达1~2年的观察，为研究动物行为和心理积累了宝贵的资料。
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Doesthe鍑嗘椂鍒chop墿Xian?
观察法从不同的角度可以划分为以下几种类型：
第一，根据观察者是否参与观察分为参与观察和非参与观察。
参与观察是观察者直接参与到被观察者的活动中，在参与活动的同时进行观察。
如为了了解公司总经理的管理风格，研究者以实习的名义担任总经理的助理，在工作的同时对总经理的日常管理行为进行观察。
在参与观察中，观察者由于身在其中能够得到真实可信的资料，但又不可避免地会渗入观察者的主观因素从而影响了研究的客观性。
非参与观察是观察者不参与被观察者的活动，以旁观者的身份进行观察。
这种观察方法有助于保证被观察者活动的生态性，但研究者往往只能获得被观察者的行为表现资料，而不易了解其深层原因。
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第二，根据被观察者的情景特点分为自然观察和控制观察。
自然观察是在被观察者不知道的自然状态下进行
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