电力考核培训稿.docx
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电力考核培训稿
本次培训的目的
•介绍绩效管理与绩效考核的一般知识
•介绍绩效考核体系设计的基本知识
•树立正确的绩效管理意识
绩效管理与绩效考核
绩效管理的目的和内涵
绩效管理是什么
绩效管理工作的目的
绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工具激励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结合在一起的管理过程。
I通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工
I发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
绩效管理工作的内涵
制定工作计划；计划跟进与调整;过程辅导与激励;绩效评定与反馈等
对公司：
职责、工作目标、
静态的职责分解
考核三者之间的关系
对员工：
职责、工作目标、考核和薪酬的关系
＞员工绩效收入*
公司业绩指标的设定
指标设定依据
公司业绩指标和业绩目标是公司整体经营状况的衡量纬度和尺度。
公司的经营状况是相对于公司的经营战略和经营目标而言的。
因此，确立公司的经营战略和经营目标是设定公司业绩指标的基础。
此外，公司业绩指标应当是具体的、明确的，具有可操作性，所以公司业绩指标一般是依照已经明确的企业年度经营计划而设定的。
指标设定原则
公司业绩指标的设定应当综合考虑到企业当期经营成果和企业未来经营潜力两个方面。
既要保证当期经营效益的体现，又要防止急功近利的短期行为，为企业未来的发展奠定基础。
因此，在设定公司业绩指标时，需要考虑主要体现当期经营成果的财务指标，也要考虑主要体现将来盈利潜力的非财务指标。
修改
公司经营战略和经营目标
部门及个人绩效指标设定
注：
部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。
业绩管理流程
任务绩效指标面向的是业绩结果，但业绩结果的实现还需要通过业
绩管理流程予以保障。
业绩管理流程主要包括计划、反馈、考评和
提高四个环节。
绩效考核体系设计
考核概述
考核方法
考核程序
考核的作用=通过合适的考核科学地考察和评价
个人或团队的工作业绩
考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录,
并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分
配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动
考核的目的:
保证客观评价员工绩效，激励和帮助
员工改善绩效，从而提升公司整体业绩
•:
•基于未来，持续改进。
考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作
•:
•建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环
•:
•通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略与人力资源战略
•:
•通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神
考核的原则
空提高员工绩效为导向原则二考核不是为了扣钱
逹楚与定性考核相结合原则:
考核也要服从经济性原则
心多角度考核原则:
综合科学地考评
力针对性和实用性原则:
在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同
%公平、公正、公开原则:
程序公开、标准公开、公正,操作公正，结果公平
考核概述考核方法考核程序
考核总体维度
针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重;
针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。
任务绩效指标的设定
设定
基础
任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设定的考察维度。
设定
角度
任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等四个角度加以设定。
示例
对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运行部部长完成生产任务的情况。
任务绩效指标的设定方式与原则
设定方式
主要采用主管引导，上下级直接沟通协商的方式加以确定。
任务绩效指标设定工作需要以公司/部门工作计划为依据，由主管人员参考员工岗位说明书确定的员工工作职责而确定考核指标、业绩目标、指标权重、考核标准以及相应的业绩激励,并得到员工本人的认可和确定。
设定原则
考核指标的设定应遵循SMART原则
>具体的：
specific
>可测量的:
measurab1e
>可达到的:
accessible
>现实的:
realistic
>有时间限制的:
time-bonded
不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样;
不同的考核指标对员工的激励和导向不一样
任务绩效：
从本职任务完成结果角度评价
指标
含义
KPI
效益类
效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。
营运类
营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营n标的指标
牛产经营指标
如工作计划完成率、生产任务完成情况、发电量、销售收入等
牛产技术指标
如发电水耗、供电标煤耗、厂用电率等
成本费用控制指标
如燃煤成本、维护费、管理费用等
需要测评的指标
如员工满意度等
控制类
控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要相应扌II减综合业绩分值
安全指标
如各类事故、一二类障碍发生次数等
质量环保指标
控制在质量和环保方而可能发生事故的指标
工作目标完成效果评价（GS）
主要用来衡量工作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。
示例：
人力资源部部分任务绩效考核指标
编号
KPI
KPI定义/公式
考核标准
信息来源
1
部门费用与预算的差异率
1-（实际发生的成本费用/预算成本费用）X100%
目标值（）%,增加1个百分点，减（）分
费用明细科冃及预算资料汇总
2
档案管理及时、正确率
1—查出管理有误或未及时更新的档案数量/档案总数X100%
目标值100%,减少1个百分点，减（）分
档案管理抽查记录
3
招聘成功率
成功招聘人数/当期需要招聘总数X100%（注：
成功招聘指通过试用期考核并在试用期后3个月内未主动离职的招聘）
目标值（）%o增加1个百分点，加（）分；减少「个百分点，减（）分
招聘记录和人事档案
4
绩效考核报告提交及吋性
提交的绩效考核报告延迟的天数
延迟1天，减（）分
绩效考核报告及绩效考核报告提交时间记录
5
员工工资发放正确率
1—查出有误的工资发放人次/总的工资发放人次xioo%
目标值100%,减少1个百分点，减（）分
工资发放数量差错投诉记录
6
员工技能提升率
（年末技能评估得分一年初技能评估得分）/年初技能评估得分X100%
目标值（）%o增加1个百分点，力口（）分；减少1个百分点，减（）分
技能评估报告
7
员工流失率
主动离职的员工数量/公司总人数X100%
目标值（）%o增加1个百分点，力口（）分；减少1个百分点，减（）分
员工离职记录
周边绩效：
从相关部门服务的结果角度评价
指标
含义
工作配合效果
支持、配合公司其它部门工作，完成所需配合的工作情况，包括工作结果和相应的工祚质量等
工作配合态度
配合公司其它部门的工作、沟通、协调、人际界面情况
响应速度
对公司其它部门的工作要求、请求，是否快速、及时、主动给予响应
管理绩效：
从管理工作的结果角度评价
指标
含义
工作分配
能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的沟通和指导
业务指导
是否能给下属在业务的具体指导并且有效
下属发展
是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议
管理力度
是否能够严格规范下属行为
态度考核：
对待工作的态度和工作作风
指标
含义
积极性
・是否积极地学习业务、工作上所需要的知识
・对工作是否有抵触情绪、严重程度如何
・是否主动承担一些额外任务
・是否经常提出新的思路和合理化建议
协作性
・是否主动协助上级、同事做好工作・是否能保持与同事良好的合作关系
责任心
•对工作的失误是否往往逃避责任或辩解
・对上司是否有敷衍的现象等
纪律性
・是否能遵守工作规范、标准，以及其他规定・是否能够保守公司的秘密与技术成果
能力考核：
完成各项专业性活动所具备的特殊能
力和岗位所需要的素质能力
指标
含义/内容
素质能力
人际交往能力
关系建立/团队合作/解决矛盾/敏感性
影响力
团队发展/说服力/应变能力/影响能力
领导能力
评估/反馈和培训/授权/激励/建立期望/责任管理
沟通能力
口头沟通/倾听/书面沟通/沟通理解能力
判断和决策能力
战略思考/创新能力/解决问题的能力/推断评估能力/决策能力
计划和执行能力
准确性/效率/计划和组织
知识能力
基础知识/专业知识/专业技能/实务知识/工作技能/学习能力
专业技术能力
依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整
业绩目标
业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平
例如，对于运行部部长的业绩考核指标中的发电量指标来说，其相应的业绩目标就可以是XX亿KWH。
对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的
例如XX万元或XX小时
对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标
例如某项工作是否完成
£
1一般来说，业绩目标是指达到企业/部门/直接领导的预期要求的水平。
指标权重
/指标权重反映各项指标之间的重要性关系。
/指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业/
部门的重要性。
所谓重要性一方面取决于这项工作对企业/部门的影响，同时还要兼顾这项工作的难度和工作量，以及可控程度。
/此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该
指标的考核标准和相应的激励力度。
考核标准
考核标准是对业绩目标的完善和补充
显著超过预期标准
超过预期标准
达到预期标准
部分达到预期标准
未达到预期标准
-
其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。
其他四个层次的考核标准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡量标准。
考核标准一般由企业根据每项考核指标的具体情况自行确定。
r
考核周期=月度、季度、半年和年度考核
考核周期是指完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩管理流程所需要的时间。
一般来说，对于不同类型的岗位，其任职人员的考核周期可能不同。
分类
内容
用途
月度考核季度考核半年考核
一般侧重于对工作任务进行考核，激励员工提升工作效率，实现公司月度、季度、半年经营目标，其考核的维度可能不是很全面，但考核过程较简单、实用
一般用于计算岗位绩效工资的依据
年度考核
对员工工作业绩、态度、能力等进行全面的考核、评价；重点在于评价员工的整体工作能力和表现
作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训等的依据
考核关系表（示例）
考核对象
考核维度
考核权重
考核主体
考核周期
总经理
绩效
100%
董事会
年度
公司咼层
（除总经理）
绩效
60%
总经理
年度
能力
20%
周边绩效
20%
相关同级
中层管理者
绩效
60%
直接上级
月度
周边绩效
20%
相关同级
能力
20%
直接上级
年度
一般贝工（含工人）
绩效
60%
直接上级
月度
态度
20%
能力
20%
年度
总经理的绩效由董事会考核
考核结果应用「"I
与年终躡钩I
•主要维度：
•绩效（任务绩效、
管理绩效）；
•能力
•注：
任务绩效中的安全指标是否决性指标
•权重：
100%
中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级
人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同
中层管理者
考核结果应用：
月度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩
高层管理者（除总经理）考核结果应用：
与年终奖、晋级和培训发展挂钩
一般员工（含工人）直接由其上级进行考核
一般员工：
•主要维度：
绩效
（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）
考核结果应用：
月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩
考核概述
考核方法考核程序
1、考核流程图
2、考核步骤
3、考核结果应用
4、考核的误区
举例：
一般人员（含工人）月度考核流程
考核的一般步骤：
第一步：
上级与下级协商目标
要点：
深入沟通,协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键
考核的一般步骤：
第二步：
考核周期内上级与下级对目标进行回顾
业绩目标
•根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准
•找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所
在，指出改进办法
要点：
及时沟通，及时调整；计划性
期内绩效辅导：
找出可能妨碍下属实现绩效目标
的问题所在
有做这方面工作的知识和经验吗?
有正确的态度和自信心吗?
期内绩效辅导：
就可能妨碍下属实现绩效目标的
问题指出改进办法
发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。
考核的一般步骤：
第三步：
考核期末被考核人进行自我总结
针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见
要点—认真检查，如实评价
考核的一般步骤:
第四步：
被考核人与上级共同认定绩效完成情况
被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度
要点：
我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释
考核的一般步骤：
第五步：
评分与汇总
1、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报人力资源部
2、人力资源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理委员会审批
要点：
对各项考核要素严格评分:
深刻理解指标及标准含义,避免偏差。
考核的一般步骤:
第六步=审批
考核管理委员会审批考核报告
要点「业绩评价是否明显偏离标准，是否存在整体性的偏差
考核的一般步骤:
第七步=反馈
1、人力资源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门
2、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施
要点：
深入沟通,直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同
考核结果反馈的重要性
考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥
善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效
没有反馈的考核相当于半途而废。
如果考核永远是考核者的暗箱操作，
考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用
接受反馈
接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足
行为意向
一“员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行头/
意向反/三上
'—艮据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标
考核反馈的技巧
在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为,
尤其是反馈不好的考核结果时
对事不对人
反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人
指向具体目标
反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义
业绩激励
j套业绩I激励措施的业」绩管理体系将因员工n缺乏业I绩动力I而无法I真正发
在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类型、个人与团体的关系以及物质/非物质奖励方式的综合运用等。
考评结果的应用之一：
引入绩效工资和奖金，使
个人考核结果与收入紧密相关
考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象
考评结果的应用之二：
考核的结果作为公司人员
变动的根本依据
咼
•可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质
业绩
不佳者
给予警
告，提
对性的
发展支
持，
表现-般者
保帥原位
基于业绩考核得分，强调结果/成就
业绩
考核的误区
近期行为偏见
考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化,以偏概全，一好百好或一无是处。
凭借个人印象考核下属。
考核的误区二：
宽容化/严格化倾向
考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放
宽考核标准。
或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。
不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。
原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏相关的事实依据。
由一个考核指标推断另一个考核指标。
如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。
实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。
尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。
对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。
但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。
为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A,明年乙得A。
把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。
在考核过程中不严格按照考核办法的要求规
范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。
其他配套管理体系
'1!
其他配套管理体系
'1!
业绩考核体系是企业管理体系中的一个有机的组成部份，其有效运作也需要其他管理体系的支持与配合。
与业绩管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括：
（1）计划/预算管理体系；
（2）企业内外部反馈体系；
（3）管理信息系统；
（4）个人能力发展计划，等等。
计划/预算管理体系
计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。
各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。
而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。
因此，任务绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。
所以，完善的计划/预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。
企业内外部反馈体系
在部门/个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的反馈意见进行考核。
例如，对于客户满意度、内部员工满意度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考核
都需要基于相应的反馈信息而进行。
为了使业绩考核工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。
这些工作可以借助于外部机构进
行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及通
过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可以
通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力资源部等等。
管理信息系统
个人业绩管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。
例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指标权重、考核标准等资料的记录，日常工作完成情况的记录，考核结果的记录，绩效工资（业绩奖金）发放方法的记录与计算等等。
实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。
因此，如果能够在个人业绩管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人业绩完成情况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。
个人能力发展计划
建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司业绩目标的实现并进而提高公司业绩。
由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。
伐片管心
詢杓
升级会员 