4绩效考核构思文档格式.docx
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公司成立绩效考核小组对部门实施考核，每年一次。
公司同业务部门签订《年度经营目标责任书》，主要是收入、利润指标。
部门的考核内容包括：
经济指标、安全生产、精神文明及党风廉政建设、工作质量。
表一中所列考核内容任何一项未达考核标准，直接扣减部门绩效奖金总额。
具体内容见表1。
注：
表中的扣罚标准只是选取了很少的一部分。
从总体上看，绩效考核体系还不够系统和完善，同现代企业的绩效管理还存在一定的差距。
（二）现行绩效考核存在的主要问题
1、考核指标不能完全体现公司的基本目标和部门重要职责。
考核指标不能完全体现公司的基本目标，公司目标没能逐层分解，落实到岗到人。
承担不同职能的部门，采用相同的考核内容，缺乏对部门关键职能、重要职责的考核。
2、考核执行工作较薄弱。
现行的《责任制考核管理办法》在实际执行过程中，没有完全落到实处，执行工作较薄弱，没能完全实现改善绩效、提升绩效的管理目的，使绩效考核流于形式。
3、缺乏量化的考核结果。
考核标准采用直接扣款的方式设计，考核指标缺乏权重分配，不能形成量化的考核结果，部门间、岗位间的绩效差距不能完全显现，不利于绩效改进。
4、绩效管理理念落后。
在访谈中我们发现，多数人还是将绩效考核等同于奖惩制度，把奖金支付作为绩效考核的唯一目标。
现代意义上的绩效管理，是把改进绩效、提高绩效、支持公司战略目标的实现，提高企业核心竞争力为目标，通过绩效计划-绩效辅导-绩效考核-绩效结果应用-绩效改进的闭环管理系统来实现的。
三、绩效考核体系基本架构
（一）设计原则
1、以公司的年度生产经营目标为依据，建立关键绩效指标体系。
考核内容上，业绩考核为主，其他考核为辅。
2、考核方式上，逐级考核方式为主，其他考核方式为辅。
3、以客观事实为依据。
4、公司管理部门在本部门职责范围内，一线施工部门在安全、生产、管理等方面出现重大问题承担连带考核责任。
5、部门绩效考核结果应用于部门奖金的发放，职工绩效考核结果应用于职工奖金的发放、
技能培训、职位晋升、聘用等方面。
（二）公司KPi体系设计
依据公司发展战略的关键驱动因素，建立公司关键绩效指标体系，将公司的长期目标与短期目标紧密联系起来，将公司目标、部门目标、个人目标紧密联系起来，从而促进经济效益的提高，实现公司的发展战略。
该指标体系根据管理层级划分为公司级关键绩效指标和部门级关键绩效指标。
《公司关键绩效考核指标体系》见表2。
2、关键绩效指标的选择
（1）相关性，即指标与公司发展战略的相关程度。
（2）可控性，即部门努力对指标的影响程度。
（3）可衡量性，即指标评价的相关信息是否能够获得和是否便于获得。
（二）一般绩效指标
一般绩效指标是基于部门重要职责提炼的考核指标，作为关键绩效指标的补充。
在关键绩效指标考核的基础上我们对工程核算中心、企管办、财务部、办公室，基于部门重要职责提炼的考核指标。
见表3
（二）考核指标权重分配
考核指标权重分配，以企业的战略目标和经营重点为导向，以KPi指标为主其他考核指标为辅。
灵活处理各性化考核，根据被考核者的短板，灵活处理各指标权重，引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。
部门考核内容分为：
部门工作业绩和部门满意度。
部门业绩考核给与80%的权重，部门满意度考核给与20%的权重。
（三）考核标准的确定
考核指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考什么”的问题。
考核标准指在各个指标分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎么做，做多少”的问题。
在设计考核标准时，首先确定基本标准。
基本标准是期望达到的绩效标准，通常反映在正常情况下应达到的绩效水平。
基本标准是以公司年度经营管理目标为依据，由考核者与被考核者协商确定。
（三）考核方式的选择
逐级考核方式为主，其他考核方式为辅。
业绩考核采用直接上级考核、归口职能部门考核同公司绩效考核领导小组审核、调整相结合的方式，部门满意度考核采用有工作协作关系的部门实施考核。
（四）考核周期的设计
部门考核实施季度考核和年度考核。
季度考核，检查季度工作目标的完成情况，季度考核作为年度考核的参考，季度考核是年度工作目标的阶段性检察，是绩效辅导和绩效提升。
年度考核，考核部门年度工作目标的完成情况。
（五）考核结果的应用
部门考核结果应用于部门奖金总额的分配。
岗位考核结果应用岗位任职人员的奖金的分配、技能培训、职位晋升、聘用、绩效改进等方面。
四、关于公司绩效考核体系的几点考虑
（一）力求建立完整的绩效考核体系
1、建立绩效考核指标体系和绩效标准体系。
基于公司生产经营目标，按照公司管理层级逐层分解，建立绩效考核指标体系和绩效标准体系。
2、建立绩效实施管理体系。
从绩效计划-绩效辅导-绩效考核-绩效结果应用-绩效改进的绩效管理流程，建立绩效管理实施体系。
3、建立制度保障体系。
明确考核目的、考核流程、考核的组织责任，建立绩效考核的制度保证体系。
4、建立考核监督体系和考核申诉体系，保证考核工作的公平性、公正性。
（二）强化职能管理部门在绩效管理工作中的管理责任
职能管理部门是绩效考核信息的收集者，是绩效考核建议的提出者，是绩效管理目标的实现者。
（三）强化中层管理人员的考核，强化职能管理部门一般管理岗位的考核，细化生产一线岗位的考核，明确公司目标、部门目标、岗位目标实现的责任人
（四）注重日常考核信息的收集，专门设计文字记录表格（五）注重绩效沟通和绩效反馈环节，有效促进绩效改进五、绩效考核体系导入过程中应注意的问题
（一）考核表使用的难点
1、有些指标目前没有历史数据。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整。
也可以参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理水平。
2、设定合理目标值困难。
可参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位目标值的分解。
也可以结合企业战略的侧重点，服务于企业关键经营目标的实现。
目标值的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到企业期望的水平。
（二）注重绩效实现过程的辅导与管理
绩效辅导阶段是绩效目标达成的重要阶段，在这个阶段主管要注重绩效沟通辅导，及时了解员工的工作进展，提供必要的技术支持和物质帮助，辅导员工实现绩效目标；
同时收集考核信息，为下一步实施绩效考核积累数据。
（四）避免绩效考核误差
1、对考核者进行培训；
采用明确的考核标准；
采用强制分布法，避免平均趋势的产生。
2、注重整个考核期工作计划任务日常检查记录，及时收集绩效信息，避免近期影响。
3、采用强制分布法，以客观绩效标准为依据，建立间接上级审核、监督机制，避免评价过宽或评价过严。
4、建立员工投诉制度，加强绩效考核管理过程中的双向沟通，避免评价者的个人偏见。
（五）注重绩效沟通与绩效反馈
主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。
这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。
这一目的能否实现，最后阶段的绩效沟通和反馈起到很大的作用。
（六）绩效结果的应用
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。
如果绩效考核结果不应用或应用不充分，那么绩效考核不会受到员工的重视，绩效管理提升绩效的目的是很难实现的。
基于公司的现状，我们建议绩效考核结果同一定比例的绩效工资挂钩，待员工观念转变、绩效考核指标和标准体系逐渐完善后在加大绩效工资的应用比例。
篇二：
第四章绩效考评指标设计
◎【引导案例】◎第一节绩效考评指标概述◎第二节绩效考评指标体系设计◎第三节关键绩效指标的设定
※【引导案例】
考核HR：
考彼之道还诸己身
年底，忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件：
像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行？
职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，同时也是企业绩效考核中的难点。
这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多，成果不
显化等特点。
而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。
而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：
员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。
久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化……
怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？
怎样保障职能部门的考核顺利推行？
华为公司的一些做法也许能给出一些启示。
一、将指标量化为具体步骤
刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。
当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。
看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：
“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。
孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。
事情微妙地发生了变化，20XX年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始
有一些对工作任务的清晰描述。
20XX年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：
一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。
可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。
第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。
为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？
新聘员工素质是否符合业务需求？
新聘员工会否在短时间内离职？
这些成为考核孙维的关键指标。
第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。
孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。
“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。
”
第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。
“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。
”孙维说。
目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。
二、努力量化业务指标
不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。
孙维开始接到写计划书的工作安排。
“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。
”孙维说：
“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。
在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。
此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。
“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：
你报还是没有报？
这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。
这在操作过程中显然有不尽合理之处。
”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？
有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？
后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进a、B、c、d、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。
值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为aBcd四个档次，规定每年底，属于最低d档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。
普通员工和基层管理人员（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
如果属于d档的，晋升与薪酬都会受到影响。
（资料节选：
余小莉张一君．考核HR：
考彼之道还诸己身．北京：
中国经营报，20XX.11.21）
5
※
第一节绩效考评指标的概述
一、绩效目标与绩效考评效标
绩效目标是指部门和员工在某一绩效周期内的工作目标，它由一组绩效指标及考核标准组成。
所谓绩效考评指标就是考评因子或考评项目。
在考评过程中，人们要对被考评对象的各个方面或各个要素进行考评，而指向这些方面或要素的概念就是考评指标。
部门和员工的绩效目标一定要细化为可衡量的绩效指标及其考核标准。
所谓标准就是衡量事物的依据和准则。
绩效考评标准是指对部门和员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
对部门或员工的绩效进行系统全面的考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量，更好地发挥绩效管理的功能和作用。
指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评估；
而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
评价员工绩效的指标及其标准统称绩效考评的效标，是对员工个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
二、绩效考评指标的类别
绩效考评指标可以从不同得角度进行多种区分：
（一）从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，绩效考评的指标可分为以下三大类：
1．品质特征型的绩效考评指标（也称特征性效标）。
2．行为过程型的绩效考评指标（也称行为性效标）。
3．工作结果型的绩效考评指标。
通过综合运用品质特征型、行为过程型、工作结果型这三类指标进行绩效考评指标体系的设计，是一种较为常见的方式。
这三类评估指标各自有特殊的适用范围和局限，设计绩效考评指标体系时应综合考虑，如表4－2所示。
有些西方学者指出，选择的最好方式就是：
将评估指标名称冠以“品质特征”的标签，考评指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。
表4-2三类评估指标的比较
品质特征型指标
行为过程型指标
工作结果型指标
适用
范围
适用于对未来的工作潜力做出预测
适用于评估可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于评估那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位
不足
·
没有考虑情景因素，通常预测效度较低
不能有效地区分实际工作绩
效，员工易产生不公正感
将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效
需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的
当员工认为其工作重要性较小时意义不大
结果有时不完全受被评估对象的控制
容易诱使评估对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期利益的同时丧失长期利益
（资料来源：
杜映梅编著．绩效管理．北京：
对外经济贸易大学出版社，20XX）
（二）从绩效考评的对象和范围上区分，绩效考评指标可分为以下两类：
1．组织绩效考评指标。
2．个人绩效考评指标。
（三）根据绩效考评的内容可以将绩效评估指标分为以下几类。
1．工作能力考评指标
2．工作态度考评指标
3．工作业绩考评指标
工作业绩指标通常具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标等，一般可以分为以下几种：
1.数量指标。
指那些直接显示绩效成果的数字化标准，包括产品的销售量、销售额、利润额、市场占有率、生产产品的数量、裁减员工的数目，也包括比例性的指标等，如，销售增长率、税前利润率。
2.质量指标。
指绩效成果内在的、质的数字化标准，包括产品合格率、不同等级产品的分布率、逾期应付账款率、库存率、现金周转率、独特性、准确性等等。
3.成本指标。
反映了实现直接绩效成果的代价，包括人工成本、产品成本、销售成本、管理费用等，有时会区分单项工作核算，如招聘成本、培训成本等。
4.时间进度指标。
要求责任人在特定的时间内达到特定的进度，如7月1日前完成销售收入的50％，10月1日前完成大坝的主体结构施工等。
对于一些日常性的工作，不能用“全年、日常”作为时间标准，而应当是完成每一次动作需要的时间。
比如收发员的职责是按时收发信件和报纸，他的时限不是全年或者每天这样的词语，而是“每天8：
30以前将所有信件报纸分发到人”。
篇三：
98分绩效考核与激励制度设计-4次作业
一、单项选择题（只有一个选项正确，共10道小题）
1.绩效管理的考评类型一般有品质主导型、行为主导型和（）。
（a）业绩主导型
（B）效果主导型
（c）创新主导型
（d）效益主导型
正确答案：
B
解答参考：
2.对品质主导型绩效考评的表述，正确的是（）。
（a）考评工作以员工工作态度为主
（B）考评者对考评指标的标准容易把握
（c）考评工作的操作性与效度较差
（d）不适合于对员工沟通能力进行考评
c
3.干出了什么&
#39;
是（）主导型。
（a）品质
（B）行为
（c）效果
（d）专业
4.（）克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制费时费力，而且，完全从行为发生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。
（a）行为定点量表法
（B）行为观察量表法
（c）硬性分配法
（d）排队法
5.（）要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。
（a）量表评定法
（B）混合标准尺度法
（c）书面法
（d）观察法
6.（）和关键事件法一样，也需要由主管事先为每一个工作维度搜集可以描述有效、平均和无效的工作行为，每一组行为可以用来评定一种工作或绩效的维度，如管理能力、人际交往能力等。
a
7.用（）考评员工既可以用单一指标，也可以用多元指标。
d
8.绩效的考评具体方法一般分为三个大类，即（）。
（a）关键绩效因素法、360度考评法、常规考评法
（B）业绩法、能力法、态度法
（c）特征法、行为法、工作成果法
（d）业绩法、能力法、360度考评法
9.绩效的考评具体方法一般分为三个大类，即（）。
10.按照具体形式区分的绩效考评办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即（）、混合标准尺度法和书面法。
（a）日常考评法
（B）量表评定法
（c）关键事件法
二、不定项选择题（有不定个选项正确，共10道小题）
11.目前，国内一些代表性的意见认为，绩效管理包括（）。
[不选全或者选错，不算完成]
（a）目标设计
（B）过程指导
（c）绩效面谈
（d）考核反馈
（E）激励发展
aBdE
12.国外的专家认为，成功的绩效管理主要由（）四个部分组成。
（a）指导
（B）激励
（c）反馈
（d）控制
（E）奖励
13.从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及的人员包括（）。
（a）考评者
（B）被考评者
（c）被考评者的同事
（d）被考评者的下级
（E）企业外部人员
aBcdE
14.在绩效管理的活动过程中，根据不同的考评目的，有时需要由多方面的人共同对被考评者进行全面的考评，参与考评的几类人员包括（）。
（a）上级
（B）同级
（c）下级
（d）自己
（E）外部人员
15.下列考评类别中，在总体评价中一般控制在10%左右的考评方式有（）。
（a）上级考评
（B）同级考评
（c）下级考评
（d）自我考评
（E）外部人员考评
Bcd
16.某公司为了培训和开发人才，希望通过考评来发现员工需要弥补的技能缺陷，应采用下列哪几种考评方式。
（）[不选全或者选错，不算完成]
aBd
17.针对企业中专业技术人员进行的考评，可能涉及到的考评者包括（）。
18.绩效考评者的技能培训和开发，可以分为以下几类（）。
（a）员工的培训
（B）一般考评者的培训
（c）中层干部的培训
（d）考评者的培训
（E）被考评者的培训
19.在企业中，被考评者大致可以分为
升级会员 