平衡计分卡在非营利组织绩效考核中的应用Word文档下载推荐.docx

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“平衡计分卡”作为一种绩效管理工具,自产生以来，在企业界已得到广泛应用。

被《哈佛商业评论》评选为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一,为非营利组织的绩效评价提供了一条崭新的参考思路。

二、平衡计分卡简介

（一）平衡计分卡模型框架

平衡计分卡是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起具有可靠执行基础的绩效管理体系。

依据平衡计分卡战略管理体系,组织应从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面来考核自身的业绩和战略执行情况。

与传统的绩效评价体系相比,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

更加强调战略性、多元性、动态性和统筹性等特点。

其基本模型如下：

（二）平衡计分卡指标设计的四个维度

平衡计分卡最突出的优点就是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价联系起来,把企业的使命和战略变为具体目标和测评指标,以实现战略和绩效的有机结合。

实现长期指标与短期指标之间的平衡、外部计量（股东和顾客）和内部计量（内部流程学习与成长）之间的平衡、所求的结果和这些结果的执行动因之间的平衡、主观性测量和客观性测量之间的平衡等。

其指标设计有以下四个维度：

1.财务维度

财务维度是用来反映组织如何实现股东价值最大化的衡量标准，是平衡计分卡的重要构成部分。

财务指标通常与获利能力相关，包含有企业的盈利能力、运营效率、偿债能力和发展能力状况等指标。

2.顾客维度

顾客维度主要是用来反映企业如何满足顾客的需要,如何从顾客角度考核管理者业绩。

顾客指标是非财务业绩评价指标中的一个重要方面,主要包括顾客满意程度、顾客忠诚程度、新顾客的获得能力、顾客的获利能力、市场份额、会计份额等指标。

3.内部业务流程维度

组织内部业务流程维度描述了驱动顾客和财务绩效的关键流程和活动。

主要包括创新能力、运营能力水平、售后服务水平等指标。

4.学习与成长能力维度

学习与成长能力维度反映企业改进与创新的能力、员工的能力及企业在人力资源方面的投资。

其主要指标包括员工满意度、员工生产率、员工培训次数、员工建议数量等指标。

在这四个维度中,财务评价是企业的最终目的,顾客评价是关键,内部业务流程评价是基础,企业学习与成长评价是核心。

三、非营利组织平衡计分卡的模型简介

（一）非营利组织平衡计分卡的模型设计

平衡计分卡是以企业为参考模型设计的，将平衡计分卡应用到非营利组织绩效考评体系时，应与企业考核维度设立方式有所区分。

具体说来，非营利组织存在的价值与意义来源于社会责任和组织使命，这要求非营利组织不再以利益最大化为战略目标，弱化财务指标。

从内部而言，非营利组织成员的工作动机一般是通过非营利组织的使命让自身通过奉献和服务的方式来获得自我的成就感，进而实现人生的价值。

因此，非营利组织绩效考核的客户维度应是基于组织使命之上即基于组织使命的客户维度。

其模型设计如下：

（二）非营利组织平衡计分卡的维度设计

基于上图模型的理念，其四个维度也相应的调整。

1.顾客维度

在顾客维度,非营利组织需要明确:

谁是我们的顾客?

我们怎样为我们的顾客创造价值?

顾客对象的确定直接关系到顾客满意度指标的制定。

只有各方面的顾客都满意,组织才能在长期的运作中实现自己的使命,这也是非营利组织将客户放在最重要位置的原因。

2.财务维度

非营利组织虽然不以利润最大化为目标,但在竞争日益激烈的今天,高效率的工作和低成本的创造价值对任何组织都是至关重要的。

在非营利组织平衡计分卡的模型中,财务资源应被看作组织目标实现的约束条件。

具体来说,非营利组织绩效考核应包含资金筹集能力、用于服务社会的资金数量和用于专有项目上的资金数量的指标。

3.内部流程维度

非营利组织的内部流程维度的评价指标是由顾客维度的相关指标所驱动的。

非营利组织在实现自我使命的过程中,必然以组织的内部业务流程为依托，着眼于非营利组织的核心竞争力。

因此,非营利组织应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程，明确自身的核心竞争能力,并把它们转化成具体的评价指标,使之成为组织改善绩效的重点。

4.学习与成长维度

学习与成长是反映组织是否具有继续改进和创造未来价值的能力,主要体现在人才上。

非营利组织必须持续不断的更新知识,通过人员培训、轮换、在职培训等多种形式提高人员素质。

鼓励员工参与、改善非营利组织内部的信息传导机制,实现开放有效的交流。

四、平衡计分卡应用于非营利组织绩效管理中存在的不足

为了帮助非营利组织将经营目标分解并传递给各层员工，平衡计分卡定义和分析了许多财务和非财务指标，在被广泛应用并取得良好效果的同时，针对平衡记分卡在非营利组织的应用的批评也一直没有停止过。

（一）平衡计分卡理论本身的缺陷

1.平衡计分卡的“窄视”特征。

平衡计分卡对外只是把目光投向顾客而忽略了其他重要的利益相关者，如供应商、社区等，这对非营利组织的发展是极为不利的。

2.没有考虑战略的不确定性。

因为它没有对那些能影响或改变战略的市场和技术变化因素进行测评，这将使非营利组织随时处于危险境地。

3.平衡计分卡的设计缺乏弹性。

作为非营利组织基本制度的一部分，计分卡内的指标及权重，对非营利组织的外部环境的变化反映存在时滞，因此常会落后于实际情况，不能正确地评价和激励员工。

4.平衡计分卡建立的基础是高层管理者已经明确制定出的战略，之后的工作只是将战略逐层分解、下传、落实。

这种自上而下将战略转化为行动的过程使员工只能被动反应，不利于调动他们的积极性、激发他们的创造性。

（二）平衡计分卡应用中的缺陷

1.评价指标设立过多，难以创建平衡统一的评价指标体系。

真正在实践当中，由于各维度分解考虑的子目标过多，经常出现设立评价指标过多、过密的情况，四个方面的视角使得非营利组织目标多元化，这容易导致组织陷入中心目标不明确，并出现各项指标相互矛盾、难以有效一致的境地，最终有悖平衡一致的评价目标。

2.量化考核指标设计过程难以排除人为因素的干扰。

平衡计分卡的最终量化考核需要为四个维度的各项指标分配权重，但在各维度指标的权重界定上，特别是对那些像客户忠诚度和顾客满意度、员工满意度之类的非财务指标目前还没有统一的量化标准，大都以主观讨论和历史数据为依据，缺乏科学性，主观偏好和人为因素的干扰极易导致评价结论失真。

5、改进建议

平衡计分卡在非营利组织绩效考核还未形成一套规范的体系。

针对平衡计分卡在非营利组织绩效考核中遇到的问题，应从以下方面改进。

（一）提高员工对组织使命和战略的认知度

平衡计分卡以实现组织的使命为最终目标，在围绕组织使命实现的过程中，将组织的战略、价值观和愿景分解为绩效指标落实到每一名成员身上，使每一名成员能够清楚地认识到非营利组织的整体使命和战略。

员工在为实现非营利组织使命和目标过程中可以清晰地看到自己在组织价值体系中的作用和地位，从而加强自我肯定，提高非营利组织的责任感与归属感。

（2）建设全面、行之有效的绩效考评体系

非营利组织具有非营利性和公益性，为提高社会福利而存在，但这单一的指标缺乏全面的科学评价。

而平衡计分卡有效地克服了传统绩效考评体系的单一性和滞后性，不仅考虑了客户（服务对象），还考虑了组织的内部流程、学习与成长以及财务角度，建立了比较全面的考评体系。

这样，在帮助非营利组织（如高校、公立医院、慈善机构等）实现最大化外部性社会福利的同时，也可以节省更多的人力、物力、财力，提高管理效率，实现组织的不断成长。

（3）加强以客户为导向的内部沟通与协调机制

非营利组织在完善内部流程、建立绩效考评体系的过程中需要不断地沟通，包括员工之间、部门之间、员工和部门之间的横向和纵向协调沟通。

平衡计分卡将他们联系起来，加强沟通和合作，最终实现以客户为导向的社会需求。

组织成员一般为实现社会公益性而加入非营利组织，成员也会为客户导向需求的满足和外部性福利最大化的实现而加强沟通和协调，良好的沟通、协调反过来又可以更好地实现社会福利最大化，最后促进其良性循环。

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