如何运用 STAR模型进行招聘Word格式.docx

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如何运用“STAR模型”进行招聘

摘要：

1.引入“STAR模型”到招聘面试中，显得尤为重要。

所谓“STAR模型”，指的是在面试过程中，面试官围绕应聘者过去工作、生活中实际发生的案例，就其发生情境（Situation）、需完成任务（Task）、应聘者所采取行动（Action）以及行动结果（Result）这四个要素进行提问，通过了解应聘者的过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求。

2.STAR分为三种，即完整的STAR,不完整的STAR,以及假的STAR，针对于完整的STAR,我们可以记录下来，再面试之后的小组讨论上对其做评估，对于不完整的STAR,我们准备好跟进相关的问题，因为有时候应聘者会回避对于他们不利的行为而不会将整个事件全盘托出，这时就需要HR适当的引导发问，拼凑出整个STAR。

现如今随着人才竞争的日益加剧，人才流动的日益频繁，企业招聘成本越来越高，人才需求量也越来越大。

企业在照聘环节中如何能更快速，更准确的甄选到适合的人才，成为了企业持续发展的重要条件之一。

很多企业都有这样的困扰，在招聘时总是基于HR总监或者是企业总经理的个人感觉及经验对面试者进行判断，这种判断方式既缺乏判断标准，又缺乏科学性和稳定性，导致招到的人才，往往无法达到与职位匹配的要求。

针对于这种情况，引入“STAR模型”到招聘面试中，就显得尤为重要。

“STAR模型”看似既简单又科学，但实际上很难应用于招聘当中，因为应用此模型不仅需要HR按照不同职位以及应聘者的经历，在每次面试中根据所需要应聘者的任职能力设计不同的问题，同时还要在面试过程中判断STAR的真假，引出更深层次的发问，因此使用此模型面试对于HR的要求极高。

“STAR模型”中，S—Situation,代表的是情境，也就是我们再对应聘者发问时，针对于他过去的取得工作业绩的背景，或者在某些重要的工作经验事件中，当时所面临的情况。

在我们设计对应聘者的问题时，情境尤为关键，有时候通过我们问题，可能会对应聘者作出回答的导向，所以我们要做到明确事件发生的具体时间、前提背景、环境情况、机会和阻碍、

此关键事件当时面临的情况是怎么样的、完成本事件的人员构成、应聘者在事件中承担的角色等。

T—Task，代表的是任务，这就是指在过去的行为事件中，具体的工作内容是什么，或者在过去的经验中，要达成怎样的目标。

这个是我们捕捉应聘者如何把握工作任务的关键点，收集信息分析问题，明确事件欲达到的目的，了解应聘者的工作经历和工作经验，考察应聘者的综合素质能力，分析其是否适合现在所空缺的职位。

A—Action，代表的是行动，指应聘者为了完成这些任务当时采取了哪些具体行动，通过了解应聘者采取的行动，我们可以思考，应聘者是通过何种考虑采取行动，完成任务的，通过这个行动进行分析，我们可以进一步了解其工作风格以及是否具备我们所要求的素质能力。

R—Result,代表的是结果，即此工作任务最重完成的结果如何，我们可以关注应聘者采取行动后每项任务的结果是好是坏，及其成因，而判断应聘者在工作的宏观把握上的能力。

我们清楚了解了“STAR模型”后，我们可以根据应聘者的回答，判断STAR的类别。

STAR分为三种，即完整的STAR,不完整的STAR,以及假的STAR，针对于完整的STAR,我们可以记录下来，再面试之后的小组讨论上对其做评估，对于不完整的STAR,我们准备好跟进相关的问题，因为有时候应聘者会回避对于他们不利的行为而不会将整个事件全盘托出，这时就需要HR适当的引导发问，拼凑出整个STAR。

而且重要的是，对于同样职位的应聘者，相同的问题都要问到，这对于之后的分析起着关键作用。

判断假的STAR,我们根据应聘者回答的类型分为三类，一种是含糊其词型，言语中带着“大概”，“总是”，“一般”，“很多次”，“我们”等等时，我们可以判断其为假的STAR；

另外一种是主观判断型，言语中带着“我认为”，“我觉得”，“我想”等等时，也可判断其为假的STAR；

还有一种是将来打算型，言语中带着“我计划”，“下一次”，“我将”等等时，我们可以判断其为假的STAR。

应用“STAR模型”我们需要首先明确公司用人标准，其次根据岗位需求，从能力范围内选出符合该职位需求的能力质素做为主要的考察内容，再有就是根据能力质素以及岗位需求设计面试问题，为面试做好准备，最后在面试中需有效提问和追问，捕捉到真实信息。

那么我们如果建立“STAR模型”后，在实际的面试中，我们通常要从以下的能力中来挑选适合职位的需求：

1.沟通能力（Communication），即面对个人和团体的情况下，能清晰的表达自己的意见，运用适当的言语或者用词，以切合对象的特色及需要。

2.跟进能力（Follow-up），确立程序，以监察员工的工作和任务结果，再跟进时详细考虑员工的技能知识以及经验，根据工作和任务特点，以决定适当的跟进方法。

3.主动性（Initiative），积极自发的采取行动，以达到目标或超越所需的需求，工作态度积极进去，不会依赖指示而采取行动。

4.策划与组织能力和工作管理能力（Planning&

Organizing/WorkManagement）,为他人及自己订立一连串的计划行动，已达成目标：

有效的分配人力和其他资源。

5.品质导向/细心处事（Qualityorientation/AttentiontoDetail），细心周详全面留意工作的各个层面、范围与细节，以完成任务；

准确审查所有工序及任务：

能在一段时间内保持高度注意力。

6.工作标准（WorkStandard），为自己的机构订立高远的目标或者严格的工作标准，不满只做到表现平庸。

由自己主动选定及确立优秀的工作标准，而非他人加诸身上。

7.工作动机的配合（MotivationalFit）

8.策划与组织能力和工作管理能力（Planning&

Organizing/WorkManagement），为自己以及他人订立一连串的计划行动，以达成目标：

9.影响力（Impact），留下良好印象，获得别人的注意以及尊重，表现自信。

10.分析及解决问题的能力（Analysis/solutionquestion）

一般来说，我们在招聘时，针对岗位从上面选择3~4个能力，设计问题，侧重于考察应聘者，一般来说，在招聘中可以得到比较好的效果。

比如销售，我们可以选择沟通能力，在与客户交涉的时候这个能力尤为需要，跟进能力，当客户同意购买产品，或者在客户决策时，销售的跟进能力就可以体现出来，主动性，同样也是销售在工作时必备的能力之一，总之在每个职位上面选择3~4个能力考察，通常效果最佳，也许有人希望将所有的能力都考察一遍，但是那并不现实，我们在通常一小时左右的面试中，考察3~4个能力已经在考验应聘者和面试官之间的对垒，如果再多加能力进行考察，那么会造成面试官和应聘者的压力过大，招聘效果不会理想，同时应聘者遇到压力面试，也会对公司有负面影响进而退避三舍。

所以“STAR模型”在招聘中应用起来并不轻松，但是我们有能力定义的帮助，根据选择的能力，在设计问题的时候，必须要仔细研究应聘者的简历，同时也不要过于给应聘者过多的压力，保证面试中的“二八原则”，那么相信面试并不是那么难的事情了，同时对于HR很重要的一个要求就是，当面试脱离了正轨，有时候会变为由应聘者为主导，或者是应聘者不停的对HR发问，导致HR无法完成一个完整的STAR时，我们应当暂时停下来，打断应聘者的发问，告知他我们会留有发问的时间，并重新控制面试的主动权，将”STAR模型”进行完整。

在设计问题时，我们可以针对于相同的岗位，选择同样的问题来问应聘者，根据应聘者的反应做记录，当面试结束后，我们同样可以利用面试中的“STAR模型”为每一位面试人员做评估，在HR自己的个人评估中，我们需要判断STAR的完整性和真假，并将STAR归类的到合适的能力中，判断STAR的有效性，最后根据STAR的相似性，影响程度和实效性对每个能力进行打分，最终进行综合评分。

当HR和部门负责人或者总经理进行团队评估时，我们可以与其他的面试官进行分享打分，并根据得分不同进行讨论，最终取得打分共识，并作出录用不录用的决定，还有最重要的一点，最终录用的决定权在于部门经理或者是总经理，人力资源部门永远是录用人的协助者，而不是决策者。

当引入“STAR模型”面试时，也许HR再也不用被问到“你觉得这个人怎么样？

”时，无法拿出一个有根据的东西，而感性的凭借经验而回答了。

但是，同样，越去运用“STAR模型”去面试，越会发现其运用之难，对HR要求之高，况且，在面试中，任何情况都能发生，HR如何掌控整个面试过程，也是要随着不断的去经历面试而不断的去达到。

“STAR模型”的引入，对于HR来说，绝对是个福音，我们应该去运用它，并更好的应用它，为企业创造更多的价值。

注释：

1孙秀玲.80/20法则在核心员工管理中的应用.人才资源开发-2015年9期

参考文献：

（1）苏鸿志.读三国学管人.北京工业大学出版社,2015年10月第1版.

（2）罗百辉.保你看人不走眼的STAR面试法.

（3）姜莹.做自己的职业教练.中信出版社,2014年12月出版