第4章项目成本管理案例Word格式.docx
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自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。
用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。
它的特点是这种方法最为准确。
它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。
估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。
（3）参数估算方法
参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。
数学模型可以简单也可以复杂。
有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。
一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。
每个任务必须至少有一个统一的规模单位。
例如，平方米（m2），米（m），台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。
其中的参数如xx元/m2,xx元/m,xx元/台，xx元/KLOC,xx元/FP,xx元/人/天。
一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。
它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。
但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。
通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。
成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。
典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。
约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。
例如，PRICE-S和Putman模型。
（4）专家估算法
专家估算法是由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。
其中最著名的是Delphi方法，该方法的基本步骤如下：
①组织者发给每位专家一份信息系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算。
②专家详细研究软件规格说明后，对该信息系统提出3个规模的估算值。
●最小值ai；
●最可能值mi
●最大值bi。
③对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei=（ai+4mi+bi）/6然后计算出期望值：
E=El+E2+…En/n。
④综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。
⑤上述过程重复多次，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模。
（5）猜测法
猜测法是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，是一种原始的方法，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对于要求详细估算的项目是不适合的。
在实际软件项目中，进行软件规模成本估算时常常考虑三种模型：
自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法。
自下而上法费时费力，参数法比较简单，自下而上法与参数法的估计精度相似。
但是各种方法不是孤立的，应该注意相互结合使用。
类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。
最后，介绍一下目前企业软件开发过程中常用的软件成本估算方式，它是一种自下而上和参数法的结合模型，步骤如下。
（1）对任务进行分解。
（2）估算每个任务的最大值max,最小值min,平均值avg。
（3）计算每个任务的估算值Ei=（max+4avg+min）/6。
（4）计算直接成本=El+E2+…+Ei…+En。
（5）计算估算成本=直接成本＋间接成本。
（6）计算总成本＝估算成本＋风险基金＋税。
其中
风险基金＝估算成本×
a％（一般情况：
a为10-20左右）
税=估算成本×
b%（一般情况为5左右）
间接成本是指直接成本之外的成本。
如安装、培训、预防性维护、备份与恢复的费用，以及与运行系统相关的劳务和材料费、管理费、相关补助费用及其他等。
【问题2】
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。
项目经理的成本是30元/小时，项目经理张工参与项目的时间是500小时，而分析人员的成本参数是20元/小时，2个分析人员，每人参与项目时间是500小时，编程人员的成本参数是13元/小时，2个编程人员，每人参与项目时间是1000小时，由于参数模型是简单的线性模型，所以，很方便计算出人力成本是61000元；
其间接成本包括一般管理费和额外费用，一般管理费是人力成本的35%，额外费用是人力成本和管理成本的20％；
这样合计为98820元；
还有设备费用及其间接费用13000元，项目成本总计111820元，详见表4-3.
对于表4-1，估计分解之后每个任务的规模，然后总计项目的总规模成本。
采用自下而上的估算方法，用的模型是：
估算总值＝估算值＋风险基金＋税
估算值=直接估算值＋间接估算值
间接估算值=直接估算值×
15%
风险基金=估算值×
20%
税=估算值×
5%
要求估算的误差应该保持在-5%～+5%
按照这个算法并根据表4-3的WBS的分析结果图示，估算过程如下：
直接成本＝202000元
间接成本＝202000×
0.15＝3030元
估算值＝202000+3030＝23230元
总成本＝23230+23230×
20%+23230×
5%＝29037.5元
经过计算，两表中A为202000元，B为111820元。
【问题3】
综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：
（1）需求信息的复杂性。
与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的是人的主观需要。
由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。
对信息系统的估算自然是个复杂的工作，而现实中往往不允许在项目的初期投入太多的资源，对项目的成本进行估算。
而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应地有所变化。
（2）开发技术与工具的不断变化。
开发工具软件的不断升级，技术方案的不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强、使用越来越方便的产品或者服务，但是都给信息系统项目的成本估算带来困难。
（3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。
有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本结算的基础上的。
没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难。
许多组织并不注意整理和收集本组织内部的信息项目的成本数据，更不要说去收集整理其他组织的成本数据了。
（4）缺乏专业和富有经验的人才。
可以根据同类项目的历史成本来估算当前项目的成本，历史项目和当前项目的不同点和相同点是估算过程中需要判断的重要问题，这种判断需要估算人员有丰富的经验和专业知识。
（5）信息系统研发人员技术能力的差异。
在信息系统建设的成本中，有很大一部分是人力资源的成本，而不同人员的不同的态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来极大的困难。
（6）管理层的压力与误解。
管理层会要求对项目成本进行估算，但是他们所需要的往往是期待一个比他们所预计的要小的值，以便能够赢得合同或者投资。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误。
（1）草率的成本估算。
由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫在没有进行真正准备的情况下做出成本估算。
如何面对管理层的压力，向管理层的压力，向管理层解释如何才能得到较为准确的项目成本估算也是对项目管理者的沟通能力的考验。
（2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。
（3）过于乐观或者保守的估算。
过于乐观的估算会给项目组的项目实施带来很大的压力。
而过于保守的估算也会由于Parkinson定律（时间充裕时，工作随之膨胀，收入增加时，花销随之增长）也会对项目造成不利影响，甚至可能让组织放弃本来可能是有利可图的项目。
4.1.3参考答案
信息系统项目进行成木估算的基术方法包括：
（1）自顶向下估算法或类比估算法。
（2）自下而上估算法。
（3）参数估算法。
（4）专家估算法。
（5）猜测估算法等。
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了参数法成本估算方法。
经过计算，两表中估算值A为202000元，B为111820元。
在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：
4.2案例二：
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。
4.2.1案例场景
希赛信息技术有限公司（CSAI）凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。
李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。
作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。
李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。
此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用（如硬件设备和网络设备等）。
【问题1】请计算表4-4中每项工作所需安排的人力资源数量（按每天8小时工作制计算）。
【问题2】假设每种人力资源的小时成本如下：
测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。
请计算每项工作所需的总费用（每周按照5个工作日计算）。
【问题3】计算每项工作每周的平均费用（每周按照5个工作日计算）。
【问题4】假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费用预算曲线图（时间单位为周，每周按照5个工作日计算）。
4.4.2案例分析
甘特图（Ganttchart）是在20世纪初由亨利•甘特开发的。
它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。
一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。
时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。
计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。
时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。
甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。
在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。
在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：
一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。
图4-3和图4-4为Project2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图。
人力资源数=工作量÷
8÷
工期，如方案设计阶段系统分析师人数=160÷
10=2,其他阶段计算类似；
总费用=固定费＋工作量×
成本，如详细设计阶段总费用=6400+160×
60=16000,其他阶段总费用计算类似。
各阶段总费用累加得到项目总费用为493000.
平均每周费用＝总费用÷
（工期÷
5）,如主界面设计阶段平均每周费用=73000÷
（50÷
5）=7300。
4.2.3参考答案
【问题1】【问题2】【问题3】
参考答案见表4-5。
【问题4】
根据图4-1和表4-5计算每周费用总和，如图4-5所示。
4.3案例三：
挣值管理
阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。
4.3.1案例场景
财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。
系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。
张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司（CSAI）的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。
由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。
根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。
为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。
在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周（包含第18周）的项目状态数据，详细情况如下：
（1）截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.
（2）截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本（AC）为28万元。
（3）截至项目状态日期，项目的计划成本（PV）为26万元。
【问题1】试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。
【问题2】预测项目结束时的总成本EAC。
【问题3】请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。
【问题4】项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。
另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。
4.3.2案例分析
挣值管理（EarnedValueManagement），是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。
（1）应完成多大工作量？
计划成本PV（PlannedValue），也称为计划工作的预算成本（BCWS）。
在图4-6中，PV＝1000元。
（2）“已完成”工作的成本是多少？
实际成本AC（ActualCost），也称为已完成工作的实际成本（ACWP）。
在图4-6中，AC＝1100元。
（3）已完成多大工作量？
挣值EV（EarnedValue），也称为已完成工作的预算成本（BCWP）。
对EV的解释：
有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。
但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值（EV）。
（4）成本偏差CV（CostVariance）：
CV＝EV-AC
CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量（EV），但为完成这一工作实际花费了1100元（AC）。
完成这项工作比原先预想的多花了150元（CV）。
（5）进度偏差SV（ScheduleVariance）SV＝EV-PV
SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。
对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量（PV）。
而实际上完成了950元的工作量（EV）。
这样，就比原计划少完成了50元的工作量（SV）。
（6）成本绩效指数CPI（CostPerformanceIndex）：
CPI＝EV÷
AC
CPI是总挣值除以总成本。
仍以图4-6为例，已完成了950元的工作量（EV），而为完成这项工作花了1100元（AC）。
实际花一元完成了0.864元的工作量（成本与绩效之比）。
（7）进度绩效指数SPI（SchedulePerformanceIndex）：
SPI＝EV÷
PV
SPI是总挣值除以总预算成本。
在图4-6中，已完成了950元的工作量（EV,），而计划工作的价值是1000元（PV）。
这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量（进度绩效之比）。
（8）全部工作假定价值，即完工预算BAC（BudgetAtCompletion）或称“总预算”。
BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线在图4-6中，BAC＝2000元。
（9）尚未完工部分的估算ETC（EstimateToCompletion）价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。
ETC＝EAC-AC在图4一6中，ETC为：
ETC＝2315-1100＝1215（元）
（l0）完工估算EAC（EstimateAtCompletion）,反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。
最常用的两个公式是EAC=BAC÷
CPI和EAC=AC+ETC。
在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。
在图4-6中，EAC＝2000÷
0.864＝2315（元）
（11）完工偏差VAC（VarianceAtCompletion），即全部工作预算价值（BAC）与全部工作概算价值（EAC）之差。
VAC＝BAC-EAC
正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。
在图4-6中，有：
VAC＝2000-2315＝-315（元）
（12）绩效指数TCPI（ToCompletePerformanceIndex）：
TCPI＝（BAC-EV）÷
（BAC-AC）
在图4-6中，有：
TCPI＝（2000-950）÷
（2000-1100）＝1.7
从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
（13）任务完成百分比PC（PercentComplete），即已完成的工作占总工作量的比例。
PC＝EV÷
BAC在图4-6中，有：
PC＝950÷
2000＝47.5％
（14）成本消耗百分比PS（PercentSpent）是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。
在图4-6中，有：
PS＝1100÷
2000＝55％
所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。
这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效（ProjectPerformance）.因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。
进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。
4.3.3参考答案
【问题1】截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：
EV=50×
50%=25万元。
【问题2】项目结束时的总成本：
EAC=28÷
50%=56万元。
【问题3】由于AC>
PV>
EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。
【问题4】重新预计的项目完工总成本：
EAC=（28-4-3×
（1-40%））÷
50%=44.4万元。
4.4案例四：
成本控制
阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本控制方面问题的叙述，回答问题1-问题3。
4.4.1案例场景
某A单位的电力信息应用系统（简称A系统），系统建设总投资是1100万元，其中主机采购、存储系统采购、网络设备采购、配件采购等花费500万元，应用软件开发600万元。
2005年4月工程双方签订项目开发合同，由B公司负责承建。
项目总工期为25周，计划从2005年5月1甲启动至2005年10月22日全部完工。
B公司是一家民营高科技信息系统集成企业，有高级工程师2人，软件、硬件、网络工程师共36人。
B公司安排高工李工负责A系统的建设工作。
B公司的绩效考核制度是非常严格的，对项目负责人的考核，项目开工前要制订项目实施计划，项目完工后要对项目计划的执行情况进行考核，项目的进度、质量、成本三大目标都要求控制在计划的范围内。
李工于项目正式启动之前两周开始进行项目建设的准备工作，对工程项目进行了工作分解，在工作分解的基础上，编制了项目资源计划、人员计划、项目质量保障计划、进度计划、项目成本预算和成本控制计划等。
李工编制完项目资源计划后，报告公司审批，包括项目小组组建的计划在内的项目资源计划顺利地通过了公司审批。
于2005年5月1日项目正式启动时，项目小组也组建完成。
李工所组建的项目小组为12人，包括软件设计、编码工程师8人，软件测试工程师4人。
由于软件项目开发的主要成本为人力资源成本，为此，李
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