阿里铁军管理三板斧Word文档下载推荐.docx

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∙一个新伙伴加入团队，有没有一套成长机制确保他在3个月内活下来、6个月内赚到钱？

o这需要管理者扎马步的功夫

o这对管理者是极大的考验

∙员工最大的危机是在他不会的时候，没有人教他

o信他

▪自信者信他、信他者自强

∙相信伙伴、相信团队

∙能不能把后背交给兄弟

∙团队：

一群有情有义的人做一件有价值有意义的事

∙管理者：

知人心、懂人性，能够走入员工内心，做到毫无保留让员工走入自己的内心，足够的开放、简单、坦诚

∙打造团队：

一帮兄弟、一段故事、一个传奇、一生回忆

o红军的例子

▪爱兵切、用兵狠

∙管理者自己的相信是至关重要的

o如果你自己都不信让团队相信，这叫做忽悠

o管理者对文化的理解是至关重要的内核

▪通过不断地描绘未来的画面，用故事的方式不断重复和表达

▪懂得阶段性地庆祝胜利

∙再看更远的远方

∙屁大点小事也要庆祝

o没有要庆祝的制造胜利也要庆祝

∙1.4管理之道丨做好一个管理者必须具备五大方面

o管理之道

o有道无术，术尚可求有术无道，止于术

▪知人善用

∙用人之长，不是之短

o管理者最大的能力是发挥员工的优势

▪至于他的劣势和短板，没关系，每个人都有劣势和短板

▪可以在工作中进行补足

▪使青出于蓝

▪超越伯乐

∙拿结果、培养人

o不能剥夺员工成长

o给员工犯错的机会

▪但不能犯你兜不住的错

▪执行有果

∙一定有结果导向

o没有过程的结果是垃圾

o没有结果的过程是放屁

o没有功劳就没有苦劳我们为过程鼓掌、但只为结果买单

▪身先士卒

∙其身正不令则行，其身不正虽令不行

▪正大光明

∙公平、公正、公开

∙即使不好的东西，也要长在阳光下，做到正大光明

o需要不断自我修炼、不断自我反省和批判

∙2招开人

∙招人、用人、分类、提高

o2.1关乎生死丨招聘是一切战略的开始

▪招错人，公司和你的团队将会万劫不复

▪会招人的是

∙真正对业务了解的

∙会设KPI的人

▪招人要问的两个问题

∙他比当年的你聪明能干吗？

∙几年后他会超越你吗？

▪要重视内部人才的培养，提前布局

o2.2招人四步曲丨从业务出发确定招什么样的人

▪招聘是主管的事

∙五问

o是否知道业务团队的工作方向和目标？

o是否清楚为了这个团队工作方向和目标所需要的团队人才构成方式？

o是否清楚的知道实现这个目标需要的人员素质模型？

o是否清楚评估现有人员是否符合你期望的能力？

o是否清楚知道当团队成员能力不够时，你该怎么办呢？

∙决定人才战略的其实是业务战略

o业务战略-组织结构-流程分工-人才战略

o业务战略决定组织战略

o想清楚组织结构和流程分工

▪什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力

▪竞争对手采用什么样的组织结构呢？

o盘点公司人才

▪在现在的流程和分工下，如何调配人员，空缺的如何找

o2.3招人四步曲丨明确人才观，寻找气味相投的员工

▪聪明、皮实、乐观、自省

∙智商、情商、简单、开放、坦诚、共情

∙抗打击能力、经得起折腾、经得起帮杀、经得起捧杀

o反义词-玻璃心

∙理性、客观、智慧、充满希望

∙有一对一、还有群体review

o2.4招人四步曲丨阿里铁军的北斗七星选人法

▪团队有独特的味道

∙招聘了谁、辞退了谁、晋升了谁、奖励了谁、惩罚了谁

▪把价值观融入招聘文案中

∙招聘的本质是吸引，灵魂是营销

∙先找到爱我的人-再找到我爱的人

∙精彩的招聘都不是以人力模型来招聘的，而是以价值观招聘的

▪诚信

∙驱动力（药性（有自我成长和事业成功的目标，绝对不能佛系）、喜欢干销售、忠诚度）

o个性特质（又猛又持久、open）

o吃苦耐劳、勤奋务实、抗压性高、坚持力强亲和度、人际关系、沟通能力强

▪悟性

▪学习及思维的能力对工作知识经验不断吸收、归纳、演绎、迁移，并最终拿结果说话

▪运用

∙单独打分、整体评判

o1分，达到基本业绩目标

o3分，工作业绩有成长

o5分，具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作和业绩上有成长和突破，也希望在能力和素质上不断提升，寻求自我成长，挑战自我极限，实现自我价值

o2.5招人四步曲丨用行为面试法选择正确的人

o根据行为预测候选人未来的可能性

▪逻辑+细节

∙问3年、1年规划目标

∙再问最近读了什么书、公众号、文章等，来判断目标规划是否植入内心的

o判断能力边界

▪三个试用期之内，以事驱人、以事驭人、成事成人，那事去驱动他、运驭他，事成了，人也就成了，事不成，人也不成

▪找人的时候要慎，招进来后要欣赏，选用驭留，严进宽出、拴心留人，适合大于优秀，选择大于培养

o2.6解雇三步曲丨双轨制考核区分明星白兔和野狗

▪考核业绩和文化价值观

▪绩效的基础一定是文化，是价值观不考核，这些价值观是没有用的同等重要，各50%

∙目标设定、自我评价、主管打分、HR审核

o子主题

∙业绩打分7档

o目标完成情况、工作的胜任能力、员工职业素养等

∙价值观考核

o价值观六脉神剑

∙奖金、调薪、晋升、期权

o奖金和贡献有关

o调薪和市场有关

o晋升和潜力有关

o期权和战略有关

▪小白兔

∙价值观好、业绩不好

o小白兔往往是放错了位置的明星

▪会给机会突破

∙不行要淘汰

▪野狗

∙业绩好、价值观不好

o工作能力强但道德有问题

▪要限制使用甚至清退

∙要尽快寻找能够取代的人

o姑息可以养奸只以业绩为导向，不考虑团队客户利益的人，会毁了团队

▪明星

∙业绩好、价值观好，能超额完成绩效

o团队的榜样

▪物质上的慷慨奖励

▪精神上给与荣誉

▪老黄牛

∙加强培训和激励

o在稳定团队人心的同时发挥他的最大效能

▪双轨制：

赏明星、杀白兔、野狗要示众杀掉

o2.7解雇三步曲丨271的强制分布和区别对待

▪前20%员工

∙大量的褒奖

o奖金、期权、表扬、培训、各种各样的物质、精神财富方面的表扬

▪一定不能慢待优秀员工

∙前2名要拿到奖金池的40%到50%

▪一定要树立成榜样

∙榜样的力量是无穷的

▪70%的员工

∙更多的技能辅导、周全的目标设定

o大多数员工缺的是辅导，不是培训，是手把手的教

▪我做你看、我说你听、你做我看、你说我听

o清晰的目标设定

▪形成以结果和目标为导向的习惯

▪10%的员工

∙弱势群体必有可恶之处

o心要慈、刀要快

▪在落刀的时候，问问自己，作为管理者，我为他都做了哪些事，如果能回答上来，说明管理者尽全力了

▪圆桌论坛

∙当团队每个人都说你好的时候，往往代表管理者不作为，老好人

o管理者一定要对得起好的人，对不起不好的人

▪对没有遵守规则的没有进行惩罚，就相当于对遵守规则的进行了惩罚

o老好人的管理者拿不到结果，即便拿到了结果也是打折扣的结果，没有办法做到极致

▪给到员工最大的福利不是吃和玩，而是和优秀的员工在一起

o2.8绩效面谈丨让不合适的人离开的TRF&

amp;

情理法原则

▪不能做老好人

▪不能把自己搞的左右为难，里外不是人

▪如果一个管理者在三年内都没有开除一个人的话，那么他的管理力就是缺失的

∙小公司成败在于聘请什么样的人，大公司成败在于开除什么样的人

∙一定要对得起好的人，对不起不好的人

▪TRF原则

∙培训他

o提升业务能力

∙撤换他

o能力和岗位匹配问题

▪进行转岗

∙开除他

▪情>

理>

法

∙沟通，理解障碍和痛苦，询问困难给与协助

o要给出明确的批评依据，让每一个管理动作都能服众，不能凭借个人喜好为评判标准

o最重要的是要保证丑话当先

▪不管是绩效好的员工还是绩效差的员工

▪把每个员工的绩效详详细细地说清楚

▪管理是动态的，沟通时随时的

∙要奖励一个人要马上奖励

o让明星知道自己在团队中是明星，不断树立榜样的作用

∙对待1%的员工要及时地批评和惩罚，让这些员工存在危机感

o不断进行自我激励需要学习提高

▪而不是凭借最终的打分决定去留

▪不合适的人会传染，一定要让不合适的人尽快离开

o必须在法律上站得住脚

▪收集的信息要客观事实、力求全面

∙每一步沟通都要书面确认，处理时不要感情用事

o避免祸从口出，让公司陷入被动

o做事法>

情

▪处理人情>

∙3建团队

∙思想（头）、心灵（心）、目标（腿）

o3.1团队意义丨一群有情义的人做一件有价值的事

▪一个团队首先要能够心在一起，才能有共同的思想和共同的目标

▪一群有情有义的人，做一件有价值有意义的事

∙有情有义

o有情：

大到使命愿景，小到兄弟感情

o有义：

道义、规则、底线，彼此信任的底层基础

∙有价值有意义

o给客户带来了多少价值

▪给客户带来了多少效率提升、成本降低

o因为我、因为你、因为我们而不同

o团队氛围的打造

▪团队是英雄的土壤

∙个人对团队的认可和归属感

o深入人心的团队意识

∙让每个英雄心中装的不只是自己，还有团队

∙阿里对管理者的要求是既当爹又当妈

o当爹带业务

▪当妈带团队

o3.2思想团建丨团队要有自己的文化和符号

o画龙画虎难画骨，知人知面不知心”员工想法太多不好管“这句话本身就是个误解，首先要想好管什么，如果什么都相关自然管不好，也管不了

▪管理者要管的是团队的语言、符号和精神

∙团队的名字、logo

o团队成员之间彼此的称呼

▪团队独特的激励口号等

∙有血有肉、有精气神、团队有士气

∙代领团队所有人开会，把团队名字写在白板上，大家一致同意“大航海”的名字

∙制作团队logo

o“大航海-因我们每一个人而精彩”

▪把这个logo放在今后所有邮件的开头

∙“大航海，这是我们的船”

▪不管团队士气低落不低落，管理者日常过程中的激励是管理者必须的日常动作

▪把logo放到客户端

▪坚持说、反复说、不断说、处处各个场景反复地说

∙最忌讳的是半途而废

∙团队要通过共同的经历和故事共同沉淀团队的文化

o难在坚持

o3.3思想团建丨把我的梦想变成我们的梦想

o思想团建的最高水平-把我的梦想变成我们的梦想

▪管理者要有清晰的梦想和愿景

∙要全然相信梦想、更要怀着饱满的激情追求它

o团队所有的一切其实都是从这一个人发起的

▪给团队伙伴传递这种冠军心

∙没有第一的心、就没有第一的命

∙在阿里巴巴最大的收获就是见证并且参与了梦想的成真

▪要和你的团队共享愿景，而非愿景共享

∙愿景是大家的

o是我们的梦想，而不是我自己的梦想

▪把团队带成命运共同体

∙用命运共同体去打利益共同体和事业共同体-摧枯拉朽

o3.4生活团建丨做好生活团建的三个关键点

▪释放点

∙把每个伙伴的真实情感释放出来-做好生活团建的第一步

o彼此裸心，就是让彼此走入彼此的内心，管理者和伙伴要互相裸心

▪否则很难把真情实感释放出来

▪管理者要走入伙伴的内心

▪让伙伴走入管理者的内心

∙信任是相互的

∙工具1

o烛光夜谈

▪管理者要管住自己的嘴，就是倾听

∙倾听员工的心历路程、了解员工的成长路径

o了解员工的真实需求

∙工具2

o情感过山车

▪从记忆到现在

∙人生高潮记录在正轴上，人生低谷记录在负轴上

▪甜蜜点

∙让团队伙伴因为用心而感动，是做好团建的关键

o甜蜜点就是让大家感动的环节

▪不在于形式，而在于用心

▪记忆点

∙通过团建让伙伴留下长久的记忆，是团建的根本

o团队在一起的视频、照片是最能够引起伙伴回忆的

▪关键是形成氛围

▪吃吃喝喝不是目的

∙让伙伴感觉到对事情的用心

∙让团队伙伴彼此共情，有感情的连接，把内心的东西呈现出来

∙形成凝聚的力量

o起什么心、动什么念、得什么果

▪要提前想好

o3.5生活团建丨做好生活团建的五个一工程

▪一次深度沟通

∙一个管理者一定要有强悍的沟通能力

o用自己真正的坦诚去解决所有问题

▪关键点1倾听

▪关键点2互信

∙站在对方的角度去思考问题

o站在他人的角度思考如何达到目标结果

▪如何做到深度

∙从对方的视角来思考问题

o用同理心帮助他清楚想要什么

o没有任何一条道路能够通往真诚，因为真诚本身就是道路

o管理者把职场变成情场

▪要在这里面共情

∙要时刻问自己，团队中的年轻人把自己最好的青春交给我，我给了他们什么呢？

∙如果不帮助他们成长，心里真的会有很大的愧疚

∙危机到来时，我们要想到的是患难与共，而不是离开

▪起心动念，将心比心

∙不要总是工作工作工作、知人心懂人性，每一次谈话和辅导都是内心走入内心的过程

▪一次感人事件

∙不等同于公司员工关怀

o这会让员工认为是理所当然的

∙不是公司关怀员工，而是员工关怀员工

▪一次体育活动

∙一次娱乐活动

o一次集体聚餐

▪不能流于形式

o3.6目标团建丨战争启示录

▪阿里最常用的团建方式就是战争，通过战争去凝聚团队

▪双十一

∙只有在战争中表现的才是最真实的

o只有目标的团建才是最完美的团建，也是团建的最高表达形式

▪帮助成员找到最真实的自我，突破极限

▪打仗是团建最高表现形式

▪打仗能够帮助团队成员找到最真实的自我

∙给员工搭舞台、提供场景

o让员工有成就感

▪创立一个精神、塑造一个军魂、构建一片土壤、使其成为文化坐标

∙文化不是设计出来的

∙文化是内生的，文化是演变的

∙文化是创始人和创始团队在最艰苦的岁月中沉淀的那些基因

o最后慢慢在组织中形成的文化

∙打仗也是对管理者最大的考验

▪三个关键因素：

状态、策略、资源

o3.7目标团建丨如何带领团队打好一场仗

▪一场完美的战争：

∙荡气回肠的战场

o酣畅淋漓的战斗

▪天才知道的业绩

∙轻舟已过万重山的境界

▪大战前

∙详细策划大战的各个环节

o提前两个月准备

▪通过各种会议、各种信息渠道，一起去完成共同看见

∙启动会

o四件宝

▪1启动内心

∙触动心灵

o看视频

o做拓展

o亮目标

o争荣誉

o请家属

▪2给信心

∙请同类型伙伴现身说法

▪3给方法

∙一米宽要打一百米深，一把钢尺量到底

o确保伙伴在战场上武器是擦亮的、子弹是充足的

▪4推氛围

∙营造氛围

o促进攀比

▪勇于突破

▪报目标、PK、对比、授旗

o要有真真正正的仪式感

▪在仪式感中状态达到最高点

∙大战中

o黄金五件事

▪1激励和节奏

∙明确的激励，要把目标打出来

▪2check

∙管理者要时时刻刻check

o实时数据播报

▪及时复盘

▪3铺天盖地的战报

∙及时微分享，要把标杆梳理起来

▪4关怀

∙刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去

o要关怀得无微不至

▪5文化

∙有发现大战里的美

o要的一定要去弘扬

▪不要的一定要去制止

∙大战后

o荣誉及时兑现

∙3.8目标团建丨借假修真，透过现象看本质

∙4拿结果

∙定目标、追过程、拿结果

o4.1以终为始丨结果背后的结果

▪不仅仅是表面完成任务，而是要结果背后的结果

∙要有全局视角，要从源头出发

o价值观第一条-客户第一

o一家公司的客户思维，是这家公司成为伟大的特质--杰克韦尔奇

▪天-客户

▪地-结果，实现客户价值、满足客户利益，让客户有最好的体验后产生的结果

∙这就是结果背后的结果

∙业务是一切的核心

o公司的使命、愿景、文化，都是从这里开始的

o业务背后是客户，是客户价值，所有这一切都衍生于客户价值

o一切的源头是从从沪开始的

∙如何做到结果背后的结果

o1体现客户价值

o拿到六千万不是最终结果，最终结果是拿到六千万，同时要体现客户价值

▪考验判断力

∙解决对妨碍客户利益的好结果说不

o2要团队成长

▪拿到六千万后伤了团队，那也不是我们想要的，团队的成长同样重要客户第一、员工第二、股东第三

o3要结果更要过程

▪如果拿到六千万的过程经不起复盘和提炼，不能够分享和传承，这也不是我们要的，可复制的结果才是好结果

o工具

▪黄金圈法则

o4.2定目标丨目标的制定、宣讲与分解

▪对目标的期望强度，决定目标达成的程度

∙目标感要超强，结果思维要超强

∙让团队伙伴发自内心对目标有超强感

▪目标制定

∙SMART法则

o阿里：

今天的最好表现，是我们明天的最低要求

o不断突破，形成冠军心理

▪目标宣讲

∙目标制定后，要想团队伙伴不断宣讲，让大家知道我们的目标是什么

o一定要说明白为什么

▪人不会持续做连自己都不知道为什么的事情

∙方法

o剥洋葱

▪将大目标分解成小目标

∙一直分解下去，直到分解到每个人直到要干什么，每天要干什么

o千斤重担人人挑

o人人身上有指标

∙目标拆分后，要从他的个人需求出发，与之相关联

o4.3追过程丨辅导员工成长的五个秘密武器

o拼到感动自己，努力到无能为力，极度渴望成功

▪做好辅导机制

∙培训机制

o一周有几次培训

▪培训要有机制

▪培训要有学、练、赛，各式各样的东西，把培训落实

∙达到产品熟悉、经专业

∙分享机制

o现场有神灵

▪只有真正接触过现场一线的伙伴才最有发言权

∙订单怎么开发的、怎么跟进的、怎么突破的、如何收款的

▪沉淀下大量的成功案例和成功故事的分享

∙这些是非常非常宝贵的，成为我们一线的实战资源

o分享的力量有时候是你想不到的

∙演练机制

o新人到岗之后演练机制必须贯彻到底

▪做单前要做好客户的详细分析和演练

∙客户都有谁

∙客户反对意见是什么

∙竞争对手怎么样

∙模拟角色演练

∙陪访机制

o十六字方针

∙review机制

o关键的关键是要能够落实到位

▪一米宽、一百米深，一把钢尺量到底

o4.4追过程丨找到藏在日常管理动作中的诀窍

▪日报

∙能不能按时交日报

∙日报质量是否过关

∙用日报去追核心关键点

o这才算是用对了日报

▪不是追员工发了多少邮件，而是应该追客户返回的邮件数量

∙抓业务环节中的关键点

▪开会

∙早会

o要知道早会目的，才能不拘泥于形式

▪早会上一定不能批评，不要负能量，不要去扩大一些问题

∙否则影像一天的工作

∙周会

o结果是对过程最早的检验

▪拿过程数据说话

∙拿结果数据说话

o管理者要对员工进行分类管理

o运用周会进行产品培训

▪周会是最好的培训时间

∙每次周会都拿出一个产品一个点来进行深度的培训

o针对这个点打透打穿，一米宽、一百米深

o环节要简单

▪1过程数据总结

∙2客户盘点

o3产品培训

▪一般得半天

▪月会

∙做好追过程

o管理抓手

o员工不会做你希望的，只会做你检查的

▪员工的执行力就是主管的执行力员工的行为底线就是主管的管理底线

∙总有员工喜欢在管理者的边缘来回试探

o树立清晰的奖罚制度

o通过保障流程来达到保障员工的目标达成

▪通过员工目标的达成来保障员工的信心

∙通过把控结果，使员工懂得管理者把控他的过程的良苦用心

o从而养成照着过程脚踏实地的习惯

∙4.5拿结果丨做好Review的三个重要维度

o任何不能赋予员工力量的review都是耍流氓

▪结构维度

∙对整个事情的完整复盘

o从目标共识

▪到对过程的层层分析

∙再到核心关键指标的提升

o这样把整个事情的全貌看得清清楚楚

o哪里做得好、哪里有问题便一目了然

o重要的是对整个过程数据抽丝剥茧的深度思考和沟通

o都要求伙伴提供这个阶段的的数据、业绩、成长点

▪比较人人数据中的问题点

∙目标没有完成的背后的逻辑是什么

∙是团队状态不好？

∙还是方法有问题？

∙不光要找到问题，还要给方法，这叫不断给药的过程

∙对关键指标的提升

o在一个时间段内，我们需要抓少数的核心关键数据，甚至只抓一个数据

▪比如在休养生息期，我们只抓业务拜访量

▪在高歌猛进期，我们只抓业绩达成率

▪在业务转型期，我们只抓新业务客户数量

▪上下级达成共识，形成有力的监督机制

∙反复强调，死抓核心需要提升的点

∙保持和公司大的战略达成一致

▪策略维度

∙系统总结结果达成过程中成功的经验和失败的教训

o每一个结果的达成，方法未必相同

▪深入了解达成结果的方式方法

▪有好的结果又有好的过程，马上要求在同级管理者中分享，全面复制

▪有好的结果，但是没有好的过程，一定要做警醒

∙好运气不可能永远伴随

▪有好的过程，没有好的结果

∙务必当头一棒

o过程一定存在问题

▪或者报喜不报忧

o或者粗枝大叶

o没有好的过程，也没有好的结果

▪先考察意愿度，了解团队状态，共同探讨改进方案和资源支持

▪必要时签署绩效改进书

∙持续两个季度如此，需要调整岗位，或要辞退

▪重点是定标准

∙对于这次任务是不是有好的标准这套标准是不是达成了共识

o然后才是按照这个标准判断过程的好坏

o团队维度

▪团队review的核心在于赋能

∙在赋能之前要先要找出问题的所在一刀下去，刀刀见血

o让其深度自我反思更加清晰的认识自己进而找到行动的力量

▪进而给到方法和行动指南

∙进而给到心动的理由、修炼的场景、成长的舞台、行动的力量

∙团队review也是最佳的团建

o能磨一下彼此的关系

▪还能看看大家到底相不相信这个事情、伙伴、团队

∙完整的review过程

o1倾听

▪3分提问，7分倾听

o2排毒

▪瞄准大家共同的问题点进行剖析

∙找出背后的真实原因

o3讲反馈

▪review时主管和HR都在，HR会作为第三方给出真实的反馈

o4给药