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・对于这项采购需要适用什么样的条款和赋予怎样的条件？
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・有那些法律方面的因素需要考虑，它们又怎样适用于我这一个特殊的例子？
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・会不会有什么特别问题影响到我，比如说欧盟的指示性条文，或者是海外的供应商等？
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・财力问题如何，你能够支付价款吗？
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・我是仅仅和一个供应商谈判呢还是到市场上去选购？
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・如何着手进行招标前的相关活动？
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・如何处理收到的竞标者的分析报告？
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・什么时候和我意中的供应商签定意向呢？
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・如何准备谈判？
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・如何处置合同？
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随着你获得经验的不断增多，某些答案将会因为类似行为的重复进行而变得简单，从而也不需要每一次都费工夫去思考，但另外一些则可能会随着供应商的不同而变得更加复杂，这样你可能需要经历该过程若干次才会获得合适的解决办法。
这一过程看起来可能有些劳神，但它还是需要予以足够的重视和认真的处理。
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从过去经历中得出的一个教训就是坏的开端往往使整个项目变得更加困难，并且使成功的可能性降低，在这种情况下就需要项目的主管人有足够的勇气抛弃原来的一切从头再来，而需要从头再来的这一切又是许多成功的先例所证明早就应该是这样做的。
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我的词典将采购定义为“通过细心和努力来获得”。
在商业运作中，这一定义还需要考虑更多的关键因素，采购是通过从供应商或合同的另一方获得货物、工程或是服务来安全高效地经营和发展业务，当然还会有其它一些限制，比如说安全问题，环境问题或者是其它法律问题。
采购还应该考虑到对多余物品的处理，以及在互利的前提下以一定条件将它们转让给他人。
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采购的首要任务是增加价值和转移风险而不是也不应该是增加或转移成本，它是也应该是给业务带来价值。
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支持这一主要任务的是那些补充性任务，如对卖方的评价，对标准的运用，如有必要对于制度及商品编码的组织和利用，对于库存的控制等。
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采购其实是一种组织体系，它保证客户在恰当的时间和恰当的地点，以合适的价格从合适的供应商那里得到符合质量和数量的确定商品。
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另外还有一种更深层次的伦理要求，那就是采购要以平等的方式与每一位供应商打交道，而不是有利于这一方，不利于另一方。
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1．3采购之收益W!
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公司要想增加收益，方法之一就是增加销售，其它条件不变，销售的大量增加将导致收益的增长。
让我们假定一个公司购进价值50000英镑的原材料和元件，然后通过劳动向其中增加了50000英镑的价值。
在增加了10000英镑的价值之后将这些商品卖出，为了将收益从10000英镑提高到15000英镑，就必须将营业额提高50%，即从110000英镑增加到165000英镑，这反过来又意味着它的销售能力必须比以前提高50%才能达到这一目标，这将是非常困难的。
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还有另外一条途径，假定增加的价值还保持在50000英镑，但是购进的原材料被更加有效地利用了，因此在事实上原料的花费只是45000英镑而不是50000英镑，这一部分节余就直接转化为利润将收益增加到15000英镑，这说明良好的采购将直接增加利润。
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这一点可以同样适用于目的不在于利润而在于平衡预算的情况，当然这种平衡也要保证提供一定水平的服务，在某种极端的意义上说，你可以将所有的精力都花费在对于预算限制的减少上，这将使你以极大努力的的代价换取更令人满意的服务。
换言之，从采购中获得的节余将会直接转化为额外的服务。
由此可见，好的采购将意味着可能提供好的服务。
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处置风险并不是意味着要将你的风险转嫁给你的供应商，在这种情况下，风险并没有消失而是发生了变化。
总的来说，风险可能是增加了，因为供应商也许并不适合于或能够处理好这种风险，更合适的办法应该是尽力去减少周围风险的程度，因此，风险也必须从所从事的业务或项目的一般境况中去发现。
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精密设计和切合实际的采购将有助于避免商业运作中的风险。
许多购得的物品是由一些相当武断的标准来加以限定的，如果其中一件商品有瑕疵，则会很轻易地要求更换另一件而不去进一步考察它是否符合自己的需要。
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如果所要求的新替代品是一个特殊的备件或者要达到一个较高程度的普及率，那么就有可尽管这可能并不是经常发生，但在用普通的方法就可以解决的情况下再去寻找供应商提供特殊的物件无疑是一种时间上的浪费。
事实上，你所需要的那种型号可能已经脱销，或者已不再生产，或者是已经为其它更好的产品所取代，对于业务风险的典型情况是因为运送的迟延造成的工程的推迟以及对新技术的排斥而留恋直接的类似物品的简单替换。
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1．4采购程序和竞标\p#_D|s/Ep
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采购是一组行为，每一个人在其中都扮演一定的角色。
通常情况下，这一过程都分成几个特定的部分，并在其中进行分工，不同的人承担不同的责任，这对参与采购的员工和需求机构都是一种保护。
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实质上，参与采购的有四类人。
首先是客户，一般是一个具体的人，由它来决定需要什么，在大的机构里这项工作甚至可能再往下细分，专门有人来填写技术规格表，在效果上起着客户代理人的作用，但在这里我们将上述两类人看作一类。
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第二类人是预算持有人，他们是负责的官员、项目的主管。
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第三类人是采购执行人，他们扮演的是处于客户和供应商之间的角色，代表客户履行委托事宜。
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第四类人是财政官员，他一般是审核票据进行实际的支付工作。
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理解和尊重这四类人的职责很重要，例如，工程师做工程机械方面的事务，采购员进行采购，彼此的职责不能混淆，当然在一个较小的机构里，这些职能可能因操作上的方便会集于一身。
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・从技术角度评估竞标（\o4c0UzK
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・确认所购货物和服务可以被接受6）BPDfU,
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・准备商业咨询nA{yH}D4
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・签发招标咨询s~bi#U;
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・批准前述推荐，决定与哪一供应商签约uOJqj{k_."
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・履行和保持对采购行为的适当控制;
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该职位负责项目的财务方面的工作，通常情况是其职责由多人来履行
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・履行支付8Ejb/W_
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在整个采购过程中对这些职能进行认同对于提高效率是非常必要的。
为了整个业务能够赢得最大影响，每一个参与者都应该被允许以合适的方式履行其职责。
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竞标在采购中是一个能够使资金在发挥最大效用的同时以最有效的方式获得货物和服务的过程，只要恰当地予以控制并合理运用，它就可以成为一种能为任何业务所运用的有力工具。
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如果不加选择地加以运用，而且也没有什么正确的指导思想，结果将不能如愿。
招标需要加以管理和控制，这一过程要和本机构的文化氛围相吻合，以求获得最佳的结果。
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对于该业务的技术要求应当文件化，并且不能向某一供应商特别提供，这种技术方面的描述性文字也不应该在供应商之间有所区别。
偏向一方而不利于另一方将不会使你的资金发挥最佳效用，如果你在欧盟关于公共事业采购的法规下运作那也将会产生麻烦。
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商业需求同样需要文件化，并和技术要求一齐构成招标文件的主要部分（如果这两项并不是它的全部的话）。
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所有的竞标者必须按照同样的招标文件进行准备，这样他们提出的条件就能有机会进行比较，比较之后将会给你提供有竞争力的竞标者，反过来这又会降低风险和获得最大附加效用。
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只要可行，招标无疑是进行采购最值得推崇的方式。
要采取这种方式，招标机构必须采取相当负责的态度，而且要遵守职业道德，所有的竞标者都应该平等对待，不能向第三方透露任何信息，组织机构的活动必须保证招标过程中没有权利滥用的现象。
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组织机构应该为自己留出尽可能长的时间来保证自己行动的自由，尽可能地不要在很早的时候就与某一供应商达成意向从而使自己陷于锁链之中，这实际上也会限制你的相对方谈判的自由。
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如果你受欧盟或其它规则的约束，那么招标的过程将会受到相当严格的控制，包括你所拥有的时间，所需要提供的信息数量，操作商务的方法等。
不遵循这些规则的人可能会更自由一些，但他们会发现内部具备规则也是非常必要的。
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首先，招标文件是需要准备的，它包括技术和商业方面的条款，与此操作相并列的是要整理出一系列具备可能性的供应商。
接下来你就应该制定招标回复时间表了，并且要保证能够收到必要的审核材料。
这一切做完之后，这些文件，通常称作招标要约或投标请求就可以发给竞标者了。
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程序到此并未终止，你还需做一些管理工作，并坚守到回复时间表的最后，你需要接受并回答供应商的提问，记住要将这些回答通报给每一位竞标者，以使他们获得的信息是相同的。
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一旦有了回复，你就要对这些报价或投标进行评估，当然评估时要尽可能地保持公平，务必保证这些报价具有可比性，因此你可能需要向竞标者询问其所投之标中的一些你不是很清楚的问题并让他作出解释。
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选出有限的几个后，你需要保证供应商所提供的的确最适合于你的需要，这可以通过通信的方式解决，但通常需要呈交和谈判。
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通常情况下，合适的做法是事先选出一些竞标者，限定条件如下：
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・对该项目确有兴趣，且非常愿意提交竞标条件k9Pvh,_wp
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・对相关程序、材料和know-how权具备一定的经验YKyno?
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・有相关人事、技术、机械、管理等重要事项的资源cU1o$NRx
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・财政状况良好uYh!
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・能保证恰当的质量标准，且有合适的管理体系Un?
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预选一部分竞标者在招标过程的每一个阶段都能够节约时间和精力，它将有助于防止那些无用的东西占用你的时间和空间。
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在整个过程的初期就与有潜力的竞标者进行交谈也可以了解别人对你项目的看法和获得他人的反应。
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与供应商和签约者进行联系N/4E~^2
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供应商不应该被看作是力图榨取客户最后一点利润的骗子，他们有自己的困难，对他们来说，无端地坑害善良的消费者不会有任何实效。
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你所需要的是他们的专长技术，需要他们对你的项目有所贡献，同时你也期望他们是在你的这一个特殊项目而不是在他人的项目上工作，另外需要的就是他们最好的工作。
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不幸的是供应商在技术人员方面可能有缺陷，不大可能仅仅为了满足你的特殊要求而改变他们的工作程序，保持原来的运作方式才可能维持利润，而放弃这些对他们来说则可能很不经济。
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为了弥合这种明显的差别，你需要考察供应商能为你做什么，并且力求充分地满足你的要求。
在各个层次上都建立联系，用你的激情感染他们，为他们提供清晰明了的招标文件，并且尽可能地少修改，公平地对待每一个竞标者并且让他们了解这一点，你会因此而受到尊敬。
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1．5采购成本B[b>
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这个因素通常被忽视并且对你及竞标者来说都可能是潜在的成本，为了将这一工作处理好，你需要明白自己要做什么以及如何去做。
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首先要考虑到发出招标要约前的行为，你需要限定目标，调查主题，写出确定的明细表，考察和认同供应商，获取内部的授权，寻求预算支持，然后发出要约。
这个过程可能需要整个合同价金的2%到5%。
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接下来竞标者就需要针对你的明细表制定他的建议，这既费时间又费金钱，每一个竞标者在竞标说明上都要花费合同价金1%到大约6、7%的成本。
如果你有四个或者五个竞标者，这一成本将达到合同价金的5%到30%。
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你可能会问自己由谁来偿付这笔款项？
理论上说是你的竞标者，但是，从长远观点来看当然是你自己。
或者是竞标者把竞标成本直接加在每次竞标项目上，或者它们成为了总开销的一部分，在后者的情况下，你可能在一年将其付清。
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报价提出之后，评估程序就开始了，你要做的包括评估、估价、呈交、谈判、批准几个事项，那些简短的竞标者列表也包括在呈交和谈判过程中。
这个总成本或许占合同价金的2%到5%，如果你发现由于某种原因必须重新招标，那么在这一部分的成本将大幅增加。
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因此对工业来说，竞标的总成本可能占到合同价金的10%到50%这样一个范围，无论你从事的是哪一种工业，降低这种成本都是你的责任。
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・将这一程序编入流水操作，并制定明晰的计划5wue2/gl
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・制定严格的时间表，不要让这一过程无限期地拖延下去jg]KE8（
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・不要浪费时间，问题出现时就予以回答，必要时就采取行动，毫无必要的拖延是没有意义的_r:
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・除非绝对必要，否则不要重新招标2;
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・保持公正，避免因歧视而受到指责（在接下来的调查中大量的时间和资源都会被浪费掉）x,C8）:
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・要保证专业化，将工作做好，并且第一次就要做好|R.yuSL）（
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采购成本{D[6=\F
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我们通常强调要将采购成本将到最低，但将所有的成本作为整体来看待从而获得一个关于商务成本完整图景的做法也是很有价值的。
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前面几段讨论了关于签约前的一些事务，我们发现招标成本对每一方来说都可能达到合同价金的50%，在这里面加上使整个系统得以装备并运行的成本，例如：
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・选址工作、基础建设、前期准备和正式建设A,F~*LXm
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・于其它系统进行一体化l7g'
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・对职员及监理的培训^7yt>
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所有这些都加入到总的购取成本中，有时这些费用很轻易地就超过了招标的成本。
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除项目的装备和运作成本之外，你还必须计算它运作时的成本，这些成本可能会持续许多年，并且可能是前期费用的许多倍，接下来，在设备濒于报废之时就不得不将其销毁或以某种方式处理掉。
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考虑这些成本将有助于以正确的观点来看这种实际购买价，一定要考虑长期损耗成本，有时它能帮助你决定购买何种最好的系统，而忽视这一点将明显不利于支持购买那些原始价格显然很高的系统的做法。
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1．6采购管理,LA'
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我们已经注意到采购包括许多个方面，你不能任其自行发展、自行管理，而要对其进行管理，控制它的运作，这样它们就不会随意发展了。
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限定你的目标，使之清晰且具有连续性，一旦这种运作方式形成，就要坚持下去，不能轻易变更。
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建立清晰有效的交流方式，通过正式的会议或者是某种非正式的方式与每一个人进行交谈，仅仅将好主意留在肚子里是不能解决任何问题的。
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制定切实可行的计划，其中一些是在你的机构内部起作用，另一些则是要考虑到可能出现的问题，接下来你就应该坚持按计划执行。
如果这个计划是好的，为什么要变动它呢？
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让协同一致和承诺对你的计划和主意产生影响，使得每一个人都期望这个项目成功。
作为一位领导或主管，你应该用激情来感染你的伙伴们，使之愿与你共同取得胜利。
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知识就是力量，获取知识然后变得更加强大，并且为自己的商业利益而有效地利用它。
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要了解人们在整个过程中所起的不同作用，尊重他们的位置但要进行团队合作。
如果你们的工作能够团队出击，你将在供应商面前展示一幅团结奋进的图画。
供应商将会在你的机构中发掘任何脆弱的环节，他们要抓住你的漏洞，使一方攻击另一方，然后
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