绩效考核中强制分布法如何运用更有效文档格式.docx
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2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；
3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；
4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；
5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；
客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
以下就具体的绩效考核强制分布运用过程进行说明。
一、考核指标的合理性
先对其部门和人员的绩效考核指标进行梳理，注重指标的三个导向：
量化、结果导向和全面评价，从而使考核在源头上有个标准，减弱打分的随意性和主观性。
首先，根据该企业的实际情况，将所有的绩效指标进行归类整理成三类，并赋好权重：
表1指标的定量定性描述方法
分类
定义
方法
描述
定量指标
以数字信息作为评价依据的评价指标
非此即彼法
对考核结果只做到两个可供选择的结果认定，要么完成，要么没有完成
百分比率法
考核得分=实际值/标准值×
100%×
权重分数
层差法
根据计分原则按区间进行划分分数，对应区间设计大致的计算方法
加减分法
按照事先设定的加薪标准对指标进行加减分
定性指标
以非数字信息作为评价依据的评价指标
等级评价法
对定性指标进行评价的方法，即将指标设置不同的等级进行描述，不同级别对应一定的评分范围
通用类（权重10%）：
主要是考核执行力、学习能力、品德和守法情况；
团队合作类关键业绩指标（权重10%）：
主要是考核内部和外部的协作情况；
职能类关键业绩指标（权重80%）：
主要是考核岗位的工作内容。
其次，对各个部门和岗位的绩效考核指标中职能类的指标进行定性和定量的描述，力求指标的量化和结果导向，不能定量的进行定性化的等级描述，对所有部门和岗位的指标进行反复的协商和撰写后，得出考核指标。
表1是指标定性定量的描述方法，表2是一个实例。
表2人力资源部培训岗位的职能类关键业绩指标
类别
一级KPI
二级KPI
评价方法
评分方式
考核周期
信息来源
职能类关键业绩指标（权重80分）
×
类培训授课（40%）
培训授课百分比（40%）
实际的培训授课时数/按照培训计划应举办的授课时数
季度
计划部
类培训课程开发（40）
规定时间内按要求完成或没有完成
部门
培训分析评估、改进工作的及时性（20%）
每次培训完成后及时执行程度，按照迟到交1天扣1分，扣完为止
类培训需求分析及方案设计（30%）
培训需求分析的针对性（30%）
需求分析针对性，按照：
需改进（60分以下）、需努力（60-69分）、合格（70-89分）、良好（90-94分）、优秀（95-100分）五个级别进行评分
年度
类培训方案设计的有效性（70%）
受训学员、单位对培训的满意平均得分
学员及培训单位
其他事项（10%）
领导交办的临时任务（10%）
月度
在指标的描述中需要注意的是：
有些行政部门事务属于突发性和非量化的，则需要用月度计划和月度总结进行弥补，同时，注意在指标中加入“其他事项”，赋予一定的分值。
最后，在指标清晰、岗位责任对等情况下，主要考核周期的选取和考核的全面性和综合性。
笔者为该公司设置了季度绩效考核分数，年度进行综合考核：
季度的平均加上其他三个指标，年度的工作计划/指标、态度指标、能力指标（根据该企业对能力态度的要求，提取能力态度的要素，并进行分级定性描述），具体见表3。
二、考核理念的接受性
在考核方案试行之前，沟通宣导考核的“金字塔”理念，同时强调考核的公平性，营造考核的可接受环境和心态。
当指标进行具体的描述后，开始对企业的中高层宣导考核的金字塔理念（见图1）。
当然，考虑到企业的稳定性和推行绩效强制分布的环境，我们侧重考核的激励性和稳定大多数员工为前提，并进行对比：
金子塔形考核和鸭蛋型考核，应当采取稳定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鸭蛋型”考核。
通过几轮不同层级的宣导，激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受，也为后续推行强制考核打下了良好的基础。
三、考核组织的程序性
明确的考核程序，并保证程序的透明化和操作的常态化。
当每个部门和岗位的考核指标明确，对考核的激励性和公平性有了一定的了解和认识后，就应该明确具体的考核程序，保证考核的规范以及公正和公平。
笔者将季度考核和年终考核的时间、内容和程序进行了设定。
现以该企业年度考核的12步为例（见表4）
四、考核结果运用的实际性
根据实际情况，对考核结果进行等级、比例和奖惩安排，并考虑激励性和稳定性的匹配。
当考核分数出来后，需要根据打分结果对部门之间和部门内部实行绩效的强制分布。
根据金字塔原理，稳定大多数，奖励先进，绩效强制分布分三个等级：
S级（优秀）、A级（良好）B级（合格）。
绩效管理机构或部门负责人将根据季度或年度考核分数按由高到低的顺序排序，然后按照一定比例强制列入考核等级，同时，对考核的结果做绩效系数的调整。
1、各考核等级具体的名额数量和奖励系数，由绩效管理机构结合企业整体情况研究决定（见表5、表6）。
2、绩效管理机构根据部门汇总打分，对部门进行强制分布，做出奖励人数的比例的规定；
部门负责人根据部门员工打分汇总，对部门员工进行强制分布，做出人员绩效系数奖励比例的规定。
3、对于人数较少的部门，可以根据1年人次计算法进行汇总（即1年累计优秀人次，最终年终奖励）或者或由公司绩效管理机构根据实际情况，指定一定比例，评出优秀人员。
五、考核结果沟通的必须性
规范沟通的方式和沟通的技巧，同时，让抱怨的员工有释放的渠道。
很多部门领导不愿意把考核结果跟员工进行沟通，一方面，他们惧怕矛盾的产生，另一方面，有可能打分的客观性和依据性的欠缺。
如果不将结果沟通清楚，考核也就失去了激励性的意义，变成了纯粹的“黑箱操作”。
所以，必须有效沟通，并对考核者做以下方面的培训：
1、绩效面谈有依据：
考核者在面谈之前，必须准备好以下材料，使考核有证据可循，具有说服力。
1）《岗位说明书》及考核量表；
2）检查每项工作的完成情况和打分情况；
3）从员工的同事、下属、客户收集关于员工工作表现的情况；
4）对高分和低分的方面要收集翔实的资料；
5）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；
6）为下一阶段的工作设定目标；
7）考核责任人认为必要的其他材料，提前一星期通知员工作好准备。
2、绩效面谈有程序可循：
考核者根据被考核者的心理状态，注意面谈的进度和步骤的控制。
1）陈述面谈目的：
双向的了解和沟通、工作的评估；
2）下属自我评估：
给下属一定时间诉说，注意聆听和引导；
3）告知考核结果：
明确告知考核等级，不评估“人”的好坏，而评估工作表现；
4）有异议的方面：
先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；
5）商讨绩效改进计划：
十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望；
6）绩效面谈后签字确认：
填写绩效沟通和绩效改进计划表，明确的告诉他们的绩效等级和需要改进的地方，达成共识后签字确认。
3、绩效面谈的技巧：
对不同类型的人，应该采取不同的交流方式
1）对优秀的下级要鼓励，制定发展计划，不要急于向其许愿；
2）对无明显进步的下级要开诚布公，讨论职位是否适合，使其认识不足；
3）对绩效差的下级要具体原因具体分析，不主观认定是其个人问题；
4）对年龄大、工龄长的下级要尊重，肯定共享，耐心而关切，为其出主意；
5）对过分雄心勃勃的下级要耐心开导，用事实说明差距，不能只泼冷水；
6）对沉默内向的下级要耐心启发，提非训导性问题，征询意见；
7）对发火的下级要耐心聆听，不要马上争辩，找出原因，冷静分析。
六、考核结果的监督性
对考核的过程进行必要监督，同时，对考核结果应有审核监督，存在问题能够得到申诉解决，以保证考核的公正性。
为了避免考核失实、偏差或是人为等因素，必须对考核结果进行监督和审核，从管理架构和制度流程上，都要有监督管控。
1、从管理的组织架构上：
绩效考核按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括直接评分人、组织协调人和监督人。
直接评分人一般为考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估建议，形成初步业绩评估奖惩决定和个人改进计划；
组织协调人为公司人力资源部成员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；
监督人为被考核人的间接上级领导，有权质询直接评分人对被评估人的评价，并最终决定评估结果。
2、当被考核人对考核结果持有异议时候，可以提出申诉（见图2）：
可以有两次申诉，一次申诉控制在部门和上级主管（隔级主管）内，第二次申诉绩效管理机构负责并裁定，视为最终结果。
3、为了避免考核失实与偏差，对于考核等级为S级的人员，考核者应提供证明其绩效水平的事实、数据等书面材料，以供考核管理机构审核批准。
绩效管理机构将根据实际情况，对考核结果进行有选择公布，同时，对各个部门的考核公平情况进行调查，以便进一步调整和完善。
总之，绩效考核的强制分布实际上是个系统工程，需要企业在考核之前和考核结果之后的配套环节做充分准备，同时，还要根据企业的实际情况，不断地进行调整和完善，才能真正发挥绩效考核强制分布的压力性和激励性。
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