中国企业的寿命Word格式.docx
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从现代资本理论来看，日本企业的资本利率不一定有西方企业那么高，但是他们可以保持长期利益不断延续。
反思中国企业，是如何经营思考的？
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2.为何中日差距越来越大？
追求不同
在我的印象中，中国的大部分企业家，尤其是江浙一带的企业家，似乎对赚钱有着某种天赋。
所以，很多人在主业上小有成就之后，便立马开始“多元化”战略，投资房地产、投资股票证券。
好大喜功，急功近利是中国人的特性习惯，企业、百姓都是如此，所以一点也不奇怪。
而日本的企业家给人的印象似乎对产品本身更感兴趣。
我这次去日本，和日本一个青年企业家交流，他们公司是做汽车轴承的。
说实话，汽车轴承在我眼里确实是一个小产品，没什么了不起。
但他一说到他的产品的时候，就开始手舞足蹈，两眼发光，似乎特别地享受设计和生产的过程。
我一问，原来他父亲是公司董事长，他哥哥是总经理，他是主管技术的董事、副总。
公司规模不大，一百来人，但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。
他们家里好像也没有别的生意。
他说，光轴承需要研究的东西就太多了，几代人都研究不透，哪有精力再去做别的？
从两者区别，我明白中国人只是赚钱，日本才是做事业。
两者结果可想而知……日本有几万家百年企业，而中国真正意义上的百年企业一个也没有，这是就是原因。
其实我们仔细来看一看全球着名的品牌，无论是任天堂、微软、尼康、奔驰，丰田，麦当劳……，他们似乎都永远只专注于某一个领域，始终在他们的行业里面越做越深，越做越有乐趣，越做越大。
而我们的企业，包括海尔、联想在内的中国品牌，本行都没有完全成功，也开始搞投资，做房地产，甚至做保健品，忙着赚钱而严重忽视本行，典型不务正业。
这恐怕就是我们中国的品牌和日本品牌之间的差距所在。
记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区，这个地区可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力，但同时在很短的时间之内又放弃了原来的行业进入另外一个行业，然后又迅速成为另一个行业里的前三名。
但是无论做什么行业，厂房永远是那么破旧，设备永远是那么简陋。
所以，他们经不起任何的风吹雨打，他们确实是赚了一些钱，但是这种财富的积累是不可持续的，他们也没有获得同行的尊敬。
我在东京中小企业促进中心考察的时候，带领我们参观的领导有一段话让我特别记忆犹新：
“现在你们中国人太厉害了，你们的学习能力太强了，就像跑步一样，我们在前面跑，你们在后面追，你们追的速度越来越快，我们越来越担心被你们追上。
所以，我们就不得不创新。
要创新，就必须要加大投入，加大投入就必须要提高价格，这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己微弱的优势，我们才能生存。
所以我们必须专注，我们必须创新，我们必须精益求精，这也是你们逼的呀。
”
说实话，谈到这段话的时候，我的脸火辣辣的，他的话表面上说起来在表扬我们，说我们的适应能力很强，而实际上是在批评我们不懂得专注和创新，只会山寨，抄袭。
我们技术水平和能力根本不可能成为日本的威胁，只不过说说而已，我们应该有自知之明。
中国有句古话说的好，失之毫厘，差之千里，更何况我们失之千里？
中国的生产科技，众多核心技术和设备都来自日本，并且无法替代。
国民生活方方面面也都充斥着日本技术与产品，即使国货产品里面的核心技术也依然是日本提供，而这一切的一切都是无法替代的。
中国积贫积弱几百年，我们连自身的基本状况都没有搞清楚，有一点点成绩就特别自大，这是非常危险的。
所以，我要说的是，企业家爱的应该是产品和品牌，而不是钱。
赚钱只是经营的结果，而不是经营的目标。
3.对技术的理解不同
在中国企业家眼里，技术基本上等于先进的设备，所以中国老板的设备一个比一个买得先进，但花钱培训技术员却舍不得，培训全员的老板则更是少之又少。
记得以前给一个家具公司做企业形象设计的时候，听说过一个真实的故事：
某位家具公司的老板愿意花750万买了一台日本的设备，但是需要花40万培训一批技师却舍不得，以至于被不懂操作的人把机器搞坏，只有再花50万去修。
其实，这样的例子在中国比比皆是。
远的不说，就说我们身边的例子吧。
中国商人背的相机一个比一个高档，从佳能的50D到5D-MAX2，甚至到1DS-MAX3，一个比一个专业，一个比一个高档，但仔细一看，他们使用的全是傻瓜模式。
买相机容易，因为咱“不差钱”，但舍不得花时间去学习，去研究。
我团有个小姐，见我给她拍的照片好，问我是什么型号的。
我说我的是佳能，只有一两万。
她说她们家的相机也是佳能，有15万多，但是拍的效果还没有我拍的好。
所以，人们狭隘地认为只要设备好，拍出来的东西就一流，这个观点显然有点滑稽而愚蠢。
日本人跟中国人不太一样，他们买设备可能精打细算，但是学习技术比较舍得花钱，而消化技术则更舍得花钱和精力。
打个不太恰当的比方，我们的设备是100分，他们的设备可能是80分，我们用的能力可能只有30分，人家用到95分，这样100×
30%，只有30分，而80×
95%有76分。
他们用80分的设备却胜过我们100分的设备，这就是技术的差距，也是软实力的差距。
所以，设备并不是最主要的，技术才是最重要的。
技术的关键就是全面消化和全员掌握。
事实上，如果一个企业长期从事某一种产品的设计和生产，他们所掌握的信息、资源和技术就一定越来越系统和深入，优势也就越来越明显，任何一个新的进入者要想在短期内赶超是根本不可能的。
中国和日本企业的差距还可以用一句话总结：
表面看得懂，根本学不会，更是坚持不了。
举个简单小例子，日本人要求每天车间的地板要清洁十次，这样才能保持环境的清洁和产品的品质。
日本人听了以后，保证每天十次，一次不少，坚持不懈。
我们头三天十次没问题，一个星期过去，十次就变八次，慢慢地八次变五次，五次变两次，最后三天一次、五天一次、一周一次也保证不了。
我们连一个最基本的事情都是如此。
很多的技术指标、细节，就是在这样的自我松懈中变形，进而影响产品的品质和企业信誉。
长此以往，何来品牌？
4.对速度的理解不同
中国人做事特别喜欢追求速度大跃进，好大喜功、急功近利的思想极为严重。
中国人做事喜欢讲究立竿见影，讲究所谓效率和速度。
而日本人似乎和我们不同。
我们的导游英子介绍说，日本人看起来比较程序化和呆板，背后是严谨、精细、执着、精益求精、专注、专业、认真。
而中国人大都比较灵活，背后是小聪明、偷工减料、自以为是、粗制滥造。
事实上我们可以看到，日本经济的发展还是远远走在我们前面，而且发展的结构、质量比我们要好得多。
日本经济对能源的消耗和对环境的破坏，跟我们根本不在一个层次上，而是有着天壤之别。
我们的单位能耗是日本的150倍，也就是说消耗同一个东西，日本创造的价值是我们的150倍。
这不能不值得我们深思：
何为快？
何为慢？
日本发展经济是让民众受益，让本已高品质的生活质量有更高追求目标。
中国发展经济是用来攀比、炫耀的。
更可怕的是，大部分民众盲目的“爱国热情”会让中国走更多弯路……
像中国新兴城市的马路一样，刚刚修好又刨开铺煤气管道，过半年又来铺水管，没过几天又刨开铺液化气管……我们修高速公路的速度之快也是令世人惊讶！
可惜每每你走到高速公路上会发现，这里在修路，那里也在修路，高速公路修好没两三年就得翻修。
而这些都计算在GDP里面，修一条路要一个亿，再修一次又得花八千万，再修一次还得花五千万，我们的GDP就2.3个亿了。
人家一次花一亿，或者一点二亿就搞定，表面上看起来人家花的钱多一点，人家的速度是慢了一点，但是一次到位，用不着折腾和浪费。
在我看来，所谓“快”，首先要以保证品质为前提，只有这样的快，才有意义，否则来得快也去得快，生得快也死得快，建得快也倒得快。
我们任何的发展都应该遵循自然科学规律，不要想一蹴而就，违背自然规律的拔苗助长，注定要以失败而告终，做品牌也是如此。
日本的品牌，比如索尼、松下、丰田、佳能等等，最少都花了几十上百年的时间来打造自己的品牌，而中国除了老字号之外（其实品质完全不是那么回事），真正市场化的品牌屈指数来也不过二三十年。
所以，我们不要急躁，不要急功近利，静下心来，耐得住寂寞，专心专注地发展，再过五十年中国肯定会出一批大品牌。
但如果中国一如既往地如此急功近利、浮燥，自以为是，好大喜功，中国永远都不会出现世界级品牌。
品牌是什么？
品牌对消费者而言就是一种体验，或者是一种可以信赖的承诺，而对企业而言就是获利的工具。
所以，做品牌从根本上讲是一种投资。
当然，有些投资可以立竿见影，而有些投资可能短期内看不到明显的回报，而是需要等很长时间以后才能够看到成效。
有长远目光的人懂得在品牌建设上加大投入，因为他有耐心。
而有些人看到自己在品牌上的投入短期内没有回报，便心灰意冷，觉得还不如炒股、买楼来得实惠。
久而久之，他会发现自己犯了一个非常严重的错误，而到那时候，这个错误已经无法挽回。
我曾经有一个客户，是河北奔亚服饰，他的老板很沮丧地告诉我，“我们厂以前和天津的大维制衣规模差不多，我们的生意比他们的好，订单做不过来，所以，我们觉得根本不需要做品牌。
”而在这时，大维制衣看到了做品牌的价值和意义，加大了在品牌方面的投入，通过各种途径塑造自己的品牌。
现在的情景是，同样一件衬衫，打上“大维”的能卖好几百上千元一件，而打上他们的品牌只能卖几十上百，品质、材料、做工都一模一样。
奔亚的老板现在知道错了，想奋起直追，但是代价多大，可想而知。
5.对规则的理解不同
所谓“规则”就是规定和法则。
在这方面中国人总是比日本人“聪明太多”，总可以找到规则的漏洞，总要耍点小聪明。
而日本人不一样，他们看起来很傻，只懂得死心塌地的严格遵照执行。
所以，日本人做事非常守时，从不迟到。
这一点和中国人经常迟到，坐飞机从来都是误点，而且有层出不穷的理由不同。
此外，日本人之间都是文质彬彬，特别尊重，即使是特别熟悉的朋友，分手时也是点头哈腰。
刚开始我还真有点不习惯，看起来总觉得有点假，都那么熟了还那么客气干嘛？
后来才发现他们这种客气是发自内心的真诚。
也许中国人太虚伪了，让我对他们的做法形成一种不信任的感觉，但我现在非常羞愧，我不能因为这个世界有不真诚的人而认为所有的人都不真诚，更何况是中国人自己不真诚，我不能这么轻易就认为别人不真诚，这是我的无知和不礼貌。
这一点也与“规则”有关。
因为日本是一个非常注重礼仪、文明的高素质国家，这样就形成了一个非常有规则和秩序的社会。
在日本等车，看不到中国特色式的争先恐后，而实际上按规矩排队不但不会耽误时间，反而会节省大家的时间。
如果都去挤，总体而言反而会浪费时间。
这个道理可能大家都懂，但中国人就是做不到。
所以中国人只有小聪明，从地方官员到企业老板、高管，再到普通百姓，时刻都在表演我们的小聪明。
我们不断在为自己的小聪明付出沉重代价，但我们却依然死性不改。
一个社会的进步和文明程度，与人们对规则的理解有着直接的关系。
规则越多的地方，秩序越好，自由其实也就越多。
没有规则，就会一盘散沙，一片混乱，效率也就无从谈起。
中国有句古话叫“聪明反被聪明误”，说的恐怕就是这个道理！
可悲，可叹！
（来源/日本窗、日本微商会）
【对比阅读】为什么日本拥有2万家寿命超过150年的企业？
文/于斐|来源：
价值中国
导读：
一个企业死亡的原因多种多样，很多企业忙于生存，死于多种多样的变化。
日本企业长寿的原因其实没什么，无非是要诚信、要重视人才这些四海皆知的道理。
但是它们长于活下来，坚持诚信和不上市，在危机和变化来临时依然保持着稳定。
在中国能存活150年以上的企业仅存5家，而在日本是2万家。
如此大的差距，问题到底出在哪里呢？
小小的日本，竟然是世界上拥有长寿企业最多的国家。
这其中，包括建于公元578年的寺庙建筑企业“金刚组”、建于公元705年的“西山温泉庆云馆”、建于1295年的旅馆“法师”、建于1296年的旅馆“千年汤古”等等，它们的寿命都在1000年以上。
东京商工调查公司近期发表一份调查报告显示，全日本超过150年历史的企业竟达21666家之多，而在明年将又有4850家将满150岁生日，后年大后年大大后年将有会有7568家满150岁生日，而企业长寿的秘诀就是诚信和不上市。
而在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年的历史的老店仅此5家。
在我国，有资料显示，企业的平均寿命7~8年，小企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭。
显然，很多企业都是生于机会，死于变化。
在现实生活中，我们常会发现中国的企业往往患有下列流行病：
轻许诺、夸海口、拍胸脯、凭感觉做事，正因为这样，所以他们的企业寿命不长，还有的等到上了一定规模，就想方设法挤进上市的班车，那时钱多了、诱惑多了，于是控制不住的欲望就会促使他们轻率决策、盲目投资、四处出击，盲目和非理性的行为最终酿成了一幕幕企业经营不善的悲剧，心躁何时才能归于平静。
这个时候，不妨学习日本，对我们把浮躁的心冷静下来大有好处。
看多了许多企业的兴衰成败，无尽的感慨时常在脑海里沉浮跌宕。
我经常应邀在全国各地给企业家讲课，在和各地老板们的接触中潜意识里常会发问一个看似普通其实至今许多老板未必真正能懂的问题：
企业的竞争力到底来自哪里？
说老实话，在这个社会上，如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家，尚未系统地建构自身的核心优势，也许一时半点会解决相关的温饱，但大浪淘沙、激浊扬清万一形势突变，遭遇到的也只能是夭折的命运，不幸就是其典型的标志符。
诚然，企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。
但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趋势运转能力，同时在审时度势前提下以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位，这才是考验企业真正命门的关键。
就拿成长型企业来说，一段时间以来，我接触到的许多老板都是面色暗淡，愁眉紧锁。
这几年由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸。
但我认为，这不应该成为被动强调客观寻找自身退路的理由。
即使有也仅仅是空洞的说辞。
因为市场是不相信眼泪的。
纵观国内外市场上的公司，不乏寿命在百年以上的优秀范例，如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪，日本的住友集团已有100多年的光辉历史，美国的杜邦公司已近200岁，英国的皮尔·
金顿已领风骚171年，中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业，它们的寿命是相当短的，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；
中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命10~12年。
有相当一段时间，我在潜心研究中外长寿企业共同特质和基因时发现一个规律：
聚焦和专注就是生产力。
就公司而言，人人都是销售员很重要，但人人都是品牌部更重要。
因此，在价值创造前提下，如何构建运营生态体系，如何把用户作为资产，成为一个以用户为中心的企业，确立用户为目标是当前最重要的。
诚然，企业发展中有很多的不确定性和风险因素客观存在。
乔布斯说：
创业时你把你的生命投入进去，而碰到的坎坷真的很难逾越，你会感觉生命在被摧毁，所以大部分人在创业中途放弃是可以理解的。
但是，成功创业者和失败创业者的差别就在于坚持。
位于日本东京附近山梨县的温泉家族企业庆云馆，作为吉尼斯世界纪录中最古老的旅馆，已经走过了1300多年的岁月，倾注了52代家族企业的心血。
“感觉困难的时候该做的不是放弃，反而要再尝试，今天跟昨天比，明天跟今天比，绝对不能输。
”这是庆云馆第52代传人深泽说的话。
虽然困难重重，深泽老师仍然相信，庆云馆会坚持下来，“无论环境怎么变化，庆云馆有些东西不能变，我想在守护祖先传承下来的财产的同时，更好的适应时代，让庆云馆更好的存活。
反观中国，绝大多数的企业普遍特征是寿命短。
原因当然有很多种，但心态浮躁和诚信缺乏是其中的致命伤。
一段时间以来，只要稍有点规模的企业，都在雄赳赳、气昂昂的忙于上市、忙于资本运作，好像上市就是企业的救世主，只要能融到钱、圈到钱，企业经营中的所有问题和困惑都能一了百了似的，情况真这么容易吗？
那为什么新东方的俞敏洪还在后悔自己过早上市呢？
当前，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础实施的背景下，我们的企业需要用互联网思维对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视。
很显然，日本企业的经历可以给我们带来启示。
在日本众多的百年老店中，历史最悠久的是飞鸟时代（中国隋唐时期）创立的金刚组公司，这家专业从事寺院建筑的企业至今已有1436年的历史。
2006年，金刚组公司曾因负债过高而申请破产，但此后获得重建。
报告显示，日本超过100年的企业占接受调查的200多万家企业的1%，大多集中在以京都、奈良和大阪为中心的地方，经营批发业、零售业的最多。
长寿企业的秘诀何在？
日本帝国数据库之前曾在4000家老企业中展开调查，请企业用一个汉字来概括“长寿秘诀”，最多的企业选择了“信”字，第二位是“诚”字。
神户大学经营学研究科教授加护野忠男认为，长寿企业的一个重要特点是重视人才。
另一方面，日本的长寿企业大多是非上市公司。
因为上市对企业的长期生存来说有很多不利因素，比如容易进行浪费投资和轻率扩张业务等，不上市更能慎重地运用资金。
在现实生活中，我们蓝哥智洋国际行销顾问机构常会发现中国的企业往往患有下列流行病：
轻许诺、夸海口、拍胸脯、凭感觉做事的比比皆是，无战略格局，少战术布局，不懂得聚焦和简化，过分依赖政策和行政资源的支持。
正因为这样，所以他们的企业寿命不长，还有的等到上了一定规模，就想方设法挤进上市的班车，那时钱多了、诱惑多了，于是控制不住的欲望就会促使他们轻率决策、轻率并购、盲目投资、四处出击，盲目和非理性的行为最终酿成了一幕幕企业经营不善的悲剧。
曾看过一篇有关日本千年企业金刚组的文章《千年企业金刚组：
靠什么活了1436年？
》，颇为感慨。
世界上最古老的企业可以追溯到什么时候？
公元578年，那时，中国正处在南北朝时期，荒淫无度的北周宣帝宇文赟刚刚即位；
欧洲，拜占庭帝国正如日中天；
而日本尚未进入封建社会，佛教也才传入不久。
这一年，专营建筑的“金刚组”在日本诞生，此后历经40代，成为目前世界上生存时间达1436年的最古老企业。
不用一颗钉子
公元578年正值日本敏达天皇六年，圣德太子笃信佛教，并大力弘扬。
这一年圣德太子批准从朝鲜百济请了三位专门修建神社、佛寺的名匠——金刚（即金刚重光）、早水、永路，兴建日本第一座官寺即四天王寺，庇佑佛法及信众。
寺院建成之后，金刚重光受圣德太子之命，创立了金刚组，继续留在日本负责四天王寺的修缮。
此后的一百多年在日本建筑史上被称为“飞鸟时代”，这个时期的日本佛教建筑在历史上备受尊重，四天王寺正是其中的代表。
而金刚组则世代将“守护四天王寺”作为使命，在之后的悠悠一千多年里，承担着其所有的修补工作。
因天灾或战乱，四天王寺曾七度被烧毁，金刚组凭借着祖上传承的技艺，一次次完成新建、改建、修补等各项工作，公元8世纪初，更将当初搁浅未建的回廊和讲堂等建造完成。
也多亏了他们，四天王寺今时今日依然坚固如新。
除四天王寺外，日本许多传统中都能看到金刚组的印记。
金刚家族于公元607年建造的法隆寺，被称为日本古代木造建筑的巅峰之作。
1583年，即将统一日本的丰臣秀吉将大阪城修建成地势险要的军事要塞，金刚组是工程的组织者。
德川幕府时代，金刚组先后为德川家族建成了日本三大名园——偕乐园、兼乐园、后乐园。
如今，这三大名园已经被指定为“日本重要文化遗产”。
自古至今，金刚组一直推崇的是他们的“职人技”和“工匠精神”。
在日本TBS电视台的节目里，工匠加藤博文告诉记者，整个四天王寺的建筑，木柱和横梁的接驳关节没用一颗钉子，这是金刚组世代传承的古法。
“钉子可能更加坚固，但钉子一旦坏了或折断，建筑便没办法完全回到原貌，而我们用纯木材纵横卡位的技术支撑屋顶，使修复变得简单”。
直到今天，金刚组仍在坚持用传统建造技术，大梁、立柱、雕花、楔子，全部用手工打磨。
在这些精美的柱子和横梁连接的内侧部位，经常可以看到如“坚固田中”的字样，只有检修拆开才能发现。
“这是金刚组师傅的习惯，是给未来的人看的，要传达的意思是：
这个时代是我创造的！
”数百年后无论何时改修，工匠后辈们都可以感受到前人的心意。
三次化险为夷
金刚组为何能够传承千年，分析人士认为，这首先与金刚组特有的组织有关。
在日本，工匠都是自由职业者，不隶属于哪个工匠队，但金刚组的所有工匠却是专属于其管理之下。
作为家族企业，被称为“栋梁”的总首领由金刚家族世袭，下辖畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组等8个组，约120人。
金刚组开明地不采用长子继承，而是选择有责任心和智慧的儿子继任。
在没有儿女的情况下，通过招上门女婿，让其改姓以保证传承衣钵。
金刚组奉行“实力主义”，8个组既密切配合又互相竞争。
每次接业务时，总部会评估各组的能力，决定由哪一组来负责，这也成了组员们时刻不忘磨炼技艺的动力。
当上组长后也不代表可以不干活了，组长被要求亲自动手，甚至专干重活难活。
毫无疑问，这些人才是真正的“工匠精神”的化身。
其次，始终专注本业也是其成功的重要原因之一。
在重视佛教的日本，金刚组从事的寺院建筑行业是任何朝代都需要的工程。
在漫长的岁月中，每个阶段总有溢价高的其他行业出现。
金刚组历经磨难，却始终坚持初心，抵制住诱惑，是非常难得的。
金刚组第四十代首领金刚正和就说：
“我们公司生存这么久其实没有什么秘密，坚持最最基本的业务才是生存之道。
金刚组1000多年的发展之路并不顺遂。
1868年明治元年，明治天皇推行“神佛分离论”，废佛毁寺，四天王失去了原有的
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