店长角色定位及岗位职责Word文档格式.docx
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3、私下批评公司，抱怨公司现状
4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹
5、有功劳时，独自享受
6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处
7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己
8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲
9、不愿严格管理店面，只想做老好人
四、店长一天的活动
1、早晨开门的准备（开店前半小时）
A：
手下员工的确认，出勤和休假的情况，以与人员的精神状况。
B：
营业店面的检查：
存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况
C：
昨日营业额的分析：
具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方
D：
宣布当日营业目标
2、开店后到中午
今日工作重点的确认、今日营业额要做多少、今日全力促销哪样产品
营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）
营业店近期产品品类进行销售量/额比较
今天的营业高峰是什么时候？
3、中午轮班午餐
4、下午（1：
00~3：
00）
对员工进行培训和交谈、鼓舞士气
对发现的问题进行处理和上报
四周同行店的调查（生意和我们比较如何）
5、傍晚（3：
00~6：
确认营业额的完成情况
检查店面的整体情况
指示接班人员或代理人员的注意事项
进行订货工作，和总部协调
6、晚间（6：
00~关门）
推销产品，尽力完成当日目标
盘点物品、收银
制作日报表
打烊工作的完成
E：
做好离店的工作（保障店面晚间的安全）
五、店长的权限
1、从业人员的管理
出勤的管理：
严禁迟到、早退、严格遵守纪律
B；
服务的管理：
以优质的服务吸引回头客
工作效率管理：
不断提高每个员工的工作速度和工作的质量
对不合格的管理。
一般分两种情况：
*对不合格的员工进行再培训*对无药可救的员工进行辞退工作
2、缺货的管理
缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。
每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡
3、损耗的管理
损耗分为内部损耗和外部损耗
店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在滞销和临期产品的经营中，每损耗一元钱，就必须多卖出3~5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。
内部损耗
营业店主要以收取现金为主，是店面的主要收入。
如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。
（1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机
*员工没有请假就擅自离开门店
*店员无证据却怀疑他人不诚实
*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）
*店员的工作态度异常
*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来
*店员抱怨收银机有问题
当发生以上问题时，店长应与时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。
（2）店员误入歧途时，有几种表现
*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。
*产品短缺，所收数目或结算核查数目时总和报表数目不符和
*员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入
*员工给顾客找零时，故意少给
*店员监守自盗
*开门和关门时偷窃产品
*下班或轮休时，偷窃产品或现金
当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）
（3）作业疏忽产生损耗
*价格牌放置或标识错误
*账目检查错误
*店门没锁好
*物品有效期已过
优秀店长如何实现营业利润——现场管理
（1）一个店长要管理的内容：
形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；
（2）店长=教练；
店长不要总站在收银台，店长不是收银员；
店长不要仅做销售，店长不是导购员；
（3）店长与员工的区别：
店工是教练，店工负有教导与指导员工成长的职责；
（4）客人不进店：
是橱窗、头档有问题；
方法调整橱窗与头档；
（5）客人进店不买：
是陈列、货品有问题；
方法是调整陈列与货品；
（6）客人试了不买：
是导购员服务有问题，还是差临门一脚。
（7）店长在卖场：
要观察员工、观察顾客、时跟进。
优秀店长如何实现营业利润——团队沟通
（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；
为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解；
做人不自信——沟通，父母批评教育——理解；
（2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；
（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；
（4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任；
（5）漫不经心的管理，失去一位员工；
用心的管理，留住一位员工；
（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；
（7）店长：
如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。
优秀店长如何实现营业利润——「如何召开晨会」
（1）晨会原则：
回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；
给方法，调整员工状态；
（2）晨会内容：
目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；
（3）成功的晨会：
多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题；
（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；
（5）执行力：
令结果发生才叫真正的执行力。
（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目的：
追生意、追目标；
方法：
会后要给员工方法；
（7）给员工分工。
委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。
（8）晨会是安排任务、给方法、激励；
晚会是对办法的总结和检讨；
优秀店长如何实现营业利润——店长的目标管理
无目标，四面八方；
有目标，上下一致；
店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长。
那么，店长的具体工作是什么呢？
今天，在这里，优秀店长指的是‘能够实现目标营业利润的人’。
营业利润包括：
每天的营业利润，每周的营业利润，每月的营业利润以与一个季度。
半年，一年的营业利润。
通过一天直至一年的经营，能够按照原市计划实现利润的店长才能称之为‘优秀店长’
优秀店长如何实现营业利润——实现“利润-à
经费--à
毛利----à
营业收入”
店长实现营业利润的首要手段是按照“利润-à
营业收入”的先后顺序的经营。
可是，店长不是一朝一夕就能成为经营者的，有很多不容忽视的系列。
不重视这些细节，会对经营产生负面影响。
没有把利润放在第一位；
没有深刻领会“成本和收益”两个对立面；
很多情况是“赔了又赔”；
满足于“每天的营业收入”。
成为优秀店长并不是一件容易的事情，要追求“营业收入x毛利率”的最佳平衡点，通过“营业收入x毛利率”的算法，随时随地不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。
优秀店长如何实现营业利润——了解盈亏平衡点营业收入
对于任何一家店铺来讲，确定目标利润以后，接下来就要寻求相应的营业收入，有店长认为，销售目标是可望而不可与的，永远完成不了。
但这并不能说明任何人都实现不了毛利。
作为店长，必须了解完成计划营业收入中非常重要的一点--------盈亏平衡点的营业收入，而且无论如何也要做到这一点。
盈亏平衡点营业收入指的是：
正好能够弥补店里所有必要成本费用的营业收入，即收支相等，盈亏平衡，营业利润为零时的营业收入。
我们来计算一下盈亏平衡点的营业收入。
假定：
X=盈亏平衡点销售量F=期间固定费用V=促销等变动费用S=单价
则SX=VX+F
得到盈亏平衡点销售量X=F/（S-V），所以盈亏平衡点的营业额是SF=（S-V）=F/（1-V/S）。
作为店长，首先必须确保业务量要超过盈亏平衡点的业务量。
那么，怎么做才能有效呢？
店长的工作就是详细的掌握计划营业收入并进行有效利用
1.掌握年度计划营业收入；
2.掌握上半年和下半年的计划营业收入；
3.链接每个月的计划营业收入；
4.落实到每周、每天、甚至每时。
优秀店长如何实现营业利润——主打商品实现计划收益
只要营业收入稍微超过盈亏平衡点，则超出部分就全部变为利润。
根据上节的计算方法，我们把目标利润（P）看作是“固定费用”，那么“固定费用”=F+P，放到盈亏平衡点营业收入公式的分子的位置，就能得到实现目标利润的计划营业收入。
按照不同商品制定各自的营业收入计划是完成计划的必要条件。
商品一般分为：
主打商品，完成营业收入的核心商品，多数情况下由店长负责；
准主打商品；
，差于主打商品，是将来的主打商品，其他商品。
在营业收入中所占的比例较小，但不可缺少。
其中，“保证主打商品畅销”是店长必须要做到的一件事。
如果主打商品失败，实现计划营业收入将变得非常困难。
作为店里的最高领导，店长应对主打商品彻底负责，保证主打商品畅销，最终完成计划营业收入，应当：
亲自负责主打商品；
亲临现场专心致力于销售；
每天，每周，每月比较计划营业收入和实际营业收入的数据；
计划营业收入完成不了时，同员工一起寻找相应对策；
如果所采取的措施没有达到预期的效果，店长不能气馁；
公开以上流程，做好员工们的榜样。
店长必须按“SEE（检查数据）à
PLAN（考虑对策）à
DO（率先示范）”流程，敞开心扉做好榜样，只有如此才能鼓励和带动员工，任何组织的成功99%取决于领导者的能力，店铺也是如此。
店长要确保主打商品的畅销，以保证完成销售预算，店长必须身兼两职，即员工和店长。
主打商品畅销还要和确保毛利率相一致。
营业收入好的同时可能会出现“毛利率低”，“促销费高”等问题。
经营效率低，也是店长失职，为了确保主打商品毛利率，店长必须贯彻以下策略；
完成主打商品的高利润单品的销售计划；
通过核心商品吸引广大顾客；
把第一主打商品中招揽顾客的商品和高利润商品组合，创造利润。
优秀店长如何实现营业利润——人工费用控制
直接人工费用率=直接人工费/毛率
25%以下合格；
30%以下还算不错；
35%以下不理想；
35%以上太差，肯定亏损。
仅仅根据直接人工费率就能判断经营的好坏。
因为只有人才能创造营业收入和毛利，其他要素只要创造营业收入和毛利的条件。
用于创造价值的员工工资费用，尤其是直接人工费是最重要的经费，店长是人工费中最高的，同时他也创造了相应的毛利。
店长必须以身作则参与经营和销售，并在实践当中把人工费控制在毛利的一定比率内。
有句店长名言：
“可以通过控制人工费比率锻炼自己。
”店长肩负重担，除对经营指标要有较强的综合分析能力之外，还要在实践中培养出经营人才。
对于店长来说，无论是对自己还是对他人，“把自己所做的一切的工作和自己能做的一切工作传授到他人。
”
完成“营业利润”的关键在于人。
在实践中培养人才要注意：
让人工掌握人工费和毛利；
让员工掌握直接人工费用率；
计算直接人工费比率，看其是否在25%以内来掌握生产率。
可能大部分员工的直接人工费用比率在25%以上，通过指导和帮助让其比率不断的接近25%，这是人才培养的目标。
对于直接人工费用比率在25%以内的员工，要进行富有挑战性的指导和帮助，这也是考验店长自身能力的体现。
当做“自己”经营来接受经营者的要求
以上几点其实是对“经营者”的要求。
店长的职责是要把经营者的要求当做“自己”的经营准则来接受，因为有经营者才会有这家公司，店长是其代理人之一。
接受经营者的要求和愿望理解为自己应做的工作非常重要。
作为店长，要认真对待与经营者的每一次谈话。
其要点包括：
1、把经营者的要求和愿望当作经营数据具体掌握，从数量和质量两方面完成经营者对工作的要求和期待；
2、充分了解自己的员工的能力；
3、了解经营者的要求和自己之间的差距，并请求经营者的帮助。
店长，你演好你的角色了吗？
2015-08-12Jioon
角色1：
代表者
试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，我会找谁？
去找厨师吗？
服务员吗？
不会。
我们一定怒气冲冲的说：
“让你们经理出来！
”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。
同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。
同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。
再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。
角色2：
责任者
在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。
还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。
几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。
角色3：
执行者
店长是公司政策的执行者。
公司的人事制度，营销计划，价格政策，以与对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。
相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。
这是保证门店整体性的基本要求。
角色4：
规划者
在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。
前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。
同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。
既要能带团队冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。
角色5：
指挥者
这点是门店店长现场管理的基础。
试想门店一天的工作是如何开始的：
在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。
即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。
角色6：
鼓动者
门店每天的工作大部分都是重复工作。
人如果每天做重复的工作就会倦怠。
这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。
记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。
我们经常说，一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。
角色7：
协调者
门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。
即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。
角色8：
控制者
检查是控制最好的手段。
人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。
门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。
笔者在做营运总监的时候到门店巡店，会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸的委屈：
刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。
其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。
角色9：
教导者
有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。
往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。
其实，门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。
店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。
同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。
总之，不会培训人的店长不是好店长。
角色10：
分析者
店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象，学点财务知识是必须的。
除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。
到了这样层次，店长离提升就不远了。
店长的十大角色，似乎要求多了一些。
但一家门店其实就是一间公司的缩影。
一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；
店长的管理是门店的人财物、进销存。
从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务领导，因为他们已经演练不少。
事实上，零售企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。
所以，如果你是店长，那么，恭喜你，你占据了一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。
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