信息系统项目管理论文15篇管理信息系统在工程项目管理的应用Word格式.docx
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管理信息系统所开发的项目管理即是对项目进度、成本控制、实际需求、质量安全、人员配置、开发风险等进行科学合理的分析并制定有效的管理控制方法，在进行分析后用工程项目开发技术预判可实施性，以便开发项目的顺利实施。
二、管理信息系统在项目管理中的应用过程
管理信息系统中，系统选型、系统实施和系统分配一起构成了一个完备的管理信息系统项目的开发。
整个项目管理按实际需求分为项目授权、需求剖析、项目选型、开发计划确定及实施、项目评价和项目竣工验收等六个部分。
1.项目授权。
设置专门的项目授权开发管理部门，是为了确保开发项目管理中各种细节的处理，避免责任推卸、分配不均导致的开发项目难以进行。
所以，要对项目开发管理和质量安全控制进行详细规划和具体分析。
当某一企业管理项目系统升级为开发项目管理系统时，最直接关联的执行能力强的部门就会成为该管理项目的负责人，由于具有了一定的管理项目能力，企业的总体管理项目信息能力就有了持续开发的必要，这就需要建立专门的开发项目管理委员会。
2.需求剖析。
需求剖析大致可以分为三步。
第一，进行可行性评估：
把要投入的企业资金按种类进行项目分类开发，通过重重筛选确定项目的可操作性，并利用开发成果完成项目优化设计。
此外还要考虑到项目开发过程中各企业的实际管理理念和能力，包括技术支持和人才培育都要考虑到，以此来合理控制项目进展，提高工作效率，降低企业管理运行成本；
第二，进行需求评估，剖析并评价管理信息开发的实际需求和对未来的展望，通过各部分之间的联系，根据实际情况制定需求目标，尽可能保证统一的系统信息标准。
只有这样，才能离实现管理信息项目最终目标更进一步；
第三，对项目进行整体评估安排：
制定合适的项目整体评估说明，根据所列情况进行安排，必须把管理信息系统的开发时间、进度以及人员涵盖进去。
3.项目选型。
所有的投资项目选型项目中，都会有选择风险，这就需求专业人才进行准确评估，根据现有手段进行合适的使用升级和维护。
必要时还可从硬件软件两方面进行使用情况说明和消费统计，把技术运用在各个方面。
4.开发计划确定与实施。
各项目具体负责人都应尊重开发人员意见，毕竟他们是站在项目投资第一现场，对实际情况的了解肯定比领导人多一些。
负责人要考虑开发人员所提出的几个可能存在问题的项目。
开发计划大多以文档、图文结合的形式列出，文字说明就是为了记录硬性条件，并通过一定的限制和对口约定，进行关于资源、风险等的详细说明。
通过大项目拆分，根据主次需求进行职能细化和任命，把项目管理进行具体划分和处理。
5.项目评价。
项目评价在整个工程项目管理系统中效占据着不可替代的位置。
项目管理控制说的就是以项目管理为背景辅以具体管理技术进行及时的管理信息项目培训
6.项目竣工验收。
该阶段是实施项目管理的最后一步，也是最重要的一步。
首先，项目结尾阶段是对工作人员耐心的考验和对管理人员的考验，项目成功与否全靠工期按时行进和结尾竣工科学合理。
再则，还要考虑到企业管理信息部门的日常工作运行。
最后，还要总结经验教训，做到有始有终，完成项目实施的总结工作。
三、项目管理质量控制过程
1.确立项目质量的衡量标准。
项目质量控制在整个开发系统中一直占据着重要成分，根据实际情况制定基础的需求评估，为项目开发评审和标准判断提供有力的后台保证，以控制基础和核心条件进行项目的二次开发利用和格局优化。
2.观察开发过程的实际表现情况。
熟悉开发过程中的实际表现情况，可通过项目进行过程中的种种渠道打听相关项目实施消息。
此时，可利用的渠道有：
（1）随时开启项目会议，编写项目进度说明报告；
（2）不间断的与开发过程中的开发人员进行技术交流，了解目前项目进展的具体消息。
3.对实际表现和控制标准进行比较。
为了解项目进展情况，及时调整与原计划中的差别，就需要通过比较项目实施的实际表现和控制标准来说明。
4.进行调整措施。
调整，即是对整个项目系统在实际过程中的表现进行具体说明和判断，经常使用的举措有：
①建立健全技术文档资料，把信息准确、全面的整合出来；
②针对整个的开发流程，要分别进行调整；
③整合账户管理方法和项目组织进行具体分配说明；
④协调项目资料的合理发展。
四、项目管理过程中的协调工作
项目管理的协调工作十分重要，如果不能协调好很可能会影响系统开发的进程。
1.需求方与开发方的关系。
开发方和需求方，是一个特别的存在，即相互对立，又相互依靠。
双方在对项目的开发计划上有较多差异，这是基于双方的技术能力和实际需求为实现一体化而造成的。
在实践过程中，开发方还需要综合考虑技术、推广等等方面的问题，特别是细节上的技术处理，如果没有考虑到，很容易造成由于缺乏有效沟通而导致管理信息系统不完善，不能实现良好结合。
2.需求方参与项目管理人员与使用人员之间的关系。
在采用新开发管理信息系统方面，传统的工作管理模式已彻底改变，在各个方面都有了极大提升改革，比如增强工作效率的同时降低工作强度；
工作休息张弛有度，不疲劳工作。
但工作模式改变并不意味着成功，有相当一部分管理信息系统项目工作人员并没有改掉之前的工作习惯。
这给管理信息系统项目的实际运用情况带来了很多不便，即不利于统计使用情况，也不利于为以后的推广提供可靠数据。
能否真正使用改革优化的工作模式是衡量管理信息系统的一个重要指标，工作人员的运用能力，适应能力都需要考虑，同时这些也都是作为考评内容必须调查的方向。
3.项目管理人员与软件开发人员的关系。
项目管理人员与作为核心的软件开发人员之间的关系必须处理好。
软件开发编程人员的工作积极性也直接受项目管理人员的影响。
当管理信息系统使用人员对系统提出意见和需要改进的地方之后，软件开发人员大都会以各种理由拒绝。
在此过程中，项目管理人员必须协调好软件开发人员和系统使用人员之间的关系，既要保证双方利益不受损害，又要保证双方工作人员的工作积极性，并满足各种变化的需求。
4.性能与灵活的关系。
管理信息系统中账户管理必须考虑到这一问题。
性能直接关系系统运行状况，是必须遵守的最低标准，系统的使用能否进入企业，第一硬性要求就是性能。
但灵活性同时也是十分重要的标准，在硬性标准下，系统能否适应众多企业要求，灵活性具有十分重要的作用。
通过灵活性改变，系统的适应能力会有所增强，这也有利于管理信息项目在企业中的推行和发展。
五、结语
综上所述，要想成功的将管理信息系统在工程项目管理中的加以实施和应用，就必须重视项目管理。
企业实现项目管理的预期目标必须通过科学合理的规划和调控，以开发过程中的实际表现来确定管理信息系统实施的可能性和安全性，在把握风险的前提下，积极推进管理信息系统。
信息系统工程监理中项目管理的心得
（1）完善监理制度，开展信息系统工程监理咨询。
由于目前的信息系统工程监理制度主要针对的是大中型企业和电子政务企业的工程项目，它的目的是为了减少了工程项目的风险，但是项目监理的制度则没有一个硬性的标准，对信息系统工程中违反监理制度的建设单位也没有一个标准的处罚措施，使得监理的约束性不强，所以目前的监理制度还需完善。
（2）提高监理人员的素质。
信息系统工程由于它的特殊性，则要求监理人员不仅要对计算机软硬件、网络和机房等都有一定的基础知识，随着计算机信息技术的发展和更新，信息系统工程监理人员还应与时俱进，学习更新的知识，而且要对招投标法、合同法等法律法规进行学习，才可以顺利地进行监理工作。
以此为名可以看出，信息系统工程监理人员具有的素质是多而复杂的，要求很高，所以提高监理人员的素质显得尤为必要。
（3）树立良好的监理行业品牌，提高监理的社会地位。
任何一个行业都应该保持自身企业的良好品牌，对于信息系统工程监理行业也不例外，提高监理行业的行业形象，提升信息系统工程监理行业的社会地位，加强信息系统监理人员的综合素质与监管工作的能动性，就应当在监理工作中尽职尽责，保证信息系统工程的质量，争取得到建设方和承建方的好评，以口碑提升自身的形象，让社会认识到信息系统工程监理的重要作用，为整个监理行业奠定坚实的基础。
（4）建立完善的信息系统工程监理人才市场。
由于信息系统工程监理工作要求较高，所以应按信息系统工程监理的实际情况按种类进行分层建立人才市场，建立完整的信息系统工程监理人才市场，规范信息系统工程监理人才市场的制度，为信息系统工程监理提供后备力量。
项目管理信息系统构建
项目管理中的信息系统构建精要陈书勤1、项目的信息化管理概述项目管理是近年来国际上兴起的一门新兴专业学科和技术。
随着项目，尤其是较大型的建设工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，和项目有关的合同、图纸、报告、文件、照片、音像、模型等各种各类纸介质和非纸介质信息会层出不穷地产生，对项目信息的管理变得越来越重要。
项目信息管理的效率和成本将直接影响项目管理其他环节的工作效率、质量和成本。
很显然信息处理始终贯穿着项目管理的全过程。
如何高效、有序、规范地对项目全过程的纸介质信息资源进行管理，是现代项目管理的重要环节。
随着互联网Internet、多媒体数据库MMDB及电子商务EC等以计算机和通信技术为核心的现代信息管理科技的迅猛发展，又为项目（非凡是大型建设工程项目）信息管理系统的规划、设计和实施提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。
由此导入了项目信息化管理的全新观念。
2、项目信息化管理的组织规划简介一般来讲，对于周期短的小型项目，不必在项目管理的业务流程中单独构成一个独立的项目信息管理环节。
但对于较大型项目则必须导入项目管理信息系统，即需对项目实施信息化管理。
通常项目信息化管理组织机构的基本规划原则如下3点：
（1）对于限额以上的大型建设工程项目在项目概念阶段的组织和资源规划中必须设立专门的信息管理部门，叫做项目信息中心或项目信息办公室。
当人员编制受限时，可将信息管理部门和档案管理部门等合并设立，但必须保证其中至少有2名专职的信息管理人员。
（2）成立以项目总经理为中心的项目信息管理系统建设规划委员会（或领导小组），统一规划部署项目信息化工作。
设立项目信息总监或项目总信息师，享受和项目三总师（总工程师、总会计师、总经济师）同等待遇，项目信息化领导小组办公室设在项目总信息师办公室。
通常由项目总经理亲自兼任项目信息总监，也可以由项目总工程师兼任，但必须制订和总工办的职能和程序相独立的项目信息管理岗位职责和信息采集、流转、处理、存储管理程序。
（3）在项目的计划、财务、合同、物资、档案、质量、行政等职能部门设立部门一级的项目信息员。
项目信息员受部门领导和总信息师双重领导，以便于形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。
（4）应将项目信息管理系统的建设经费单独列支、具体预算、专款专用。
3、项目管理信息系统的基本结构项目管理信息系统的基本结构包括系统的范围、外部基本结构和处理流程及内部基本结构和处理流程3部分。
项目管理信息系统的范围和外部处理流程实质上是项目生命周期在信息管理过程中的逻辑展开，项目管理信息系统的内部基本结构和处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。
项目管理信息系统的性能、效率和功能首先不取决于系统的内部结构和功能，而取决于系统的外部接口结构和环境，这是项目管理信息系统区别于企业管理信息系统的特征和规律。
（1）项目管理信息系统的范围和外部处理流程规划。
正确规划项目管理信息系统的外部结构和功能，首先必须正确建立项目信息源的总体结构和处理流程。
例如，一个较大型建设项目的信息管理范围涵盖了项目业主、规划设计单位、勘察设计单位、技经设计单位、主管部门（规划、建设、土地、计划、环保、质监、金融、工商等）、施工单位、设备制造和供给商、材料供给商、调试单位、监理单位等众多项目参和方（信息源），每个项目参和方即是项目信息的供方（源头），也是项目信息的需方（用户），每个项目参和方由于其在项目生命周期中所处的阶段和工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同。
对于投资业主，必须在项目概念阶段对项目管理信息系统的内部信息处理流程和外部信息供需关系进行战略规划和设计。
对于外部信息需求，必须在招标文件中向所有供给商明确指明本项目信息系统拟采用的网络平台、数据库平台、平安控制平台等系统特性；
对于项目管理中常用的工具软件、如项目计划编制软件、财务软件、进度控制软件、图纸档案管理软件等，必须明确指明业主拟采购的厂商、版本号及数据接口。
必须在全部采购开始之前，按照标准化要求统一和规范项目管理信息系统外部处理流程，业主项目管理信息系统的范围和外部处理流程规划设计报告必须作为全部采购招标文件的重要附件和当然标的。
（2）项目管理信息系统的内部基本结构和处理流程规划。
①项目管理信息系统的内部结构。
大型建设项目管理信息系统从内部功能上一般包括项目进度信息、造价信息、质量信息、平安信息、合同信息、财务信息、物料信息、图（纸文）档信息、办公和决策信息等9大管理系统和管理功能；
但处于不同项目生命周期阶段的信息系统，其核心功能和目标会有所侧重和区别。
如对于规划阶段的项目设计管理信息系统，图档处理是系统的核心功能；
对于实施阶段的业主项目管理信息系统，项目进度、质量和造价三大控制信息的一体化集成处理是系统的主要目标；
对于实施阶段的项目监理信息系统，质量信息的实时采集和监控是系统的核心目标等等。
②项目管理信息系统的处理流程规划。
由于系统的结构和功能目标的差异，不同项目生命周期的项目管理信息系统的内部处理流程也有所不同。
一般来讲，项目业主管理信息系统内部处理流程的规划设计原则是：
i．进度管理、质量管理、造价管理三大信息控制系统在分部工程的项目划分和项目编码上必须严格按照标准化规范设计并一一对应。
ii.以施工图设计和概预算数据为基础，以进度计划网络图为工具，自动产生指导性的物料（原材料、设备设施）需求、人力资源需求、施工机具需求计划等项目资源计划，作为项目管理控制的基本预期目标。
以实际进度、实际财务数据为依据，动态产生实际的人力、资金、物料、机具等资源支出消耗数据，并自动和指导性目标数据相比较，为后续的合同结算、成本控制提供动态、实时的信息和依据。
iii．物料需求计划的编码和采购合同的编码必须一一对应；
项目财务信息管理系统的科目设置和概预算项目划分编码一一对应；
采购合同编码和概预算编码及财务科目编码在联结点上必须一一对应。
从而合同的财务支付数据可以按时间自动实现月度、季度、年度的资金需求汇总，也可以按项目进行自动汇总并和指导性的概预算资源计划目标进行动态对比分析，产生动态的资金需求和费用分析报告。
iv．质量验评项目范围和图纸档案的立卷编码和文件包编码一一对应；
质量管理部门的验评数据自动汇总成分段工程、分部工程、分项工程和单位工程验收文档，并和图纸档案管理系统数据共享，自动立卷归档，形成数字化项目技术档案。
4、项目管理信息系统实施策略从国内外正反两个方面的项目管理经验可知，周全的项目管理信息系统实施策略是：
①“一把手带头”是项目管理信息系统成功运用的关键。
全员参和是项目管理信息系统成功运用的保障。
②要以项目管理信息门户网站作为项目管理信息系统的战略目标。
③建立不同项目生命周期信息系统之间的数据流程和接口是项目信息系统规划的核心任务和目标。
④项目管理信息系统的规划设计必须列入工程项目概念阶段方案拟定和认证的必备内容。
⑤以造价（概预算）、合同、财务管理为主线和重心构建项目信息管理系统。
⑥建立进度项目划分、造价项目划分和质量验评项目划分三者之间编码的统一或对应关系是项目管理信息系统开发的重点和难点。
预警信息系统软件研发项目管理研究
1．1项目管理的定义
它需要管理人员熟练运用知识、技能、工具和专业技术对项目进行科学有效的管理，以便满足（甚至超过）项目利益关系者对项目的需求和期望。
良好的项目管理可以缩短项目周期，降低项目成本，优化资源配置，使研发的系统发挥最大作用。
1．2预警信息系统软件具备项目管理的特点
预警信息系统是战场情报、预警探测装备、通信系统的有机集成，软件、硬件设备规模较大，其软件体系结构非常复杂，由多个子系统或配置项组成，可运行在有线、无线、短波、超短波等多种复杂的网络通信环境。
软件系统对预警信息系统的可用性影响较大，因此，为了确保预警信息系统的软件质量，必须通过不断改进并提高软件过程和项目管理水平，提高软件生产力能力和水平［2］。
预警信息系统软件开发属于项目的范畴，具有明显的项目特征，包括一些独特的、复杂的并且互相关联的活动，而这些活动有着一个明确目标或者目的［3］，同时由于软件研发所涉及的技术复杂度高、知识面广，计算机技术的日新月异使得方案的设计必须要有前瞻性，留有升级换代的余地，要求在整个项目生命周期中，利用项目管理的理论和技术，在有限时间内，调配有限的资源，组织各方面人员，分阶段地完成这些任务，最终完成整个系统开发。
1．3实施项目管理是增强企业核心竞争力的需要
国内有众多从事预警信息系统研发的科研院所，行业竞争比较激烈。
只有在软件研发中实施有效的项目管理，才能在同等资源条件下，在系统论证、研制、验收、运行等过程中正确有效地开展工作，提高军用软件质量，缩短开发周期及部署时间，提高综合保障能力，才能最大限度地提高客户满意度，从而树立行业形象，提升企业的核心竞争力。
2软件项目管理过程
结合多年来从事预警信息系统软件项目管理的经验，将软件项目管理分为4个阶段：
启动、策划、执行、结项。
各阶段项目管理过程活动如图1所示。
图1软件项目管理过程软件项目管理从项目启动开始，首先要求对软件项目作开发策划。
按照标准过程剪裁得到项目的已定义过程，制定出软件开发计划。
在项目执行过程中，对项目计划进行分解细化，制定详细的可跟踪和可测量的实施计划，完成项目实施策划。
以项目计划为依据，实施项目监控。
对项目实际进展情况提供适当的可视性以监控项目按计划实施，当项目进展与计划有重大偏离时及时采取有效应对措施，直到项目结束。
2．1项目启动
软件项目组在接收到软件研制任务后，项目经理主持召开项目启动会议，明确任务特征、周期、目标等项目基本信息，明确项目组人员职责，包括技术负责人，软件开发人员、测试人员、软件质量保证员、软件配置管理员、计划员等；
建立软件工作环境，并根据上述信息建立项目管理软件平台环境；
软件配置管理员建立并初始化项目配置库，正式启动项目。
2．2项目策划
项目正式启动后，项目经理根据任务要求，分析项目基本特征信息，包括软件规模、项目规模、项目周期、资源充分性、需求稳定性、新研程度、安全等级以及用户的特殊需求，确定软件开发阶段，形成适合项目实际情况的软件开发过程，确定适合本项目的生命周期。
确定了项目过程，项目经理将运用范围管理、进度管理、成本管理等知识，完成顶层工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS），以确定项目范围，并在此基础上估计项目的软件规模、工作量、进度和成本。
软件系统工作量的估算，是依据软件的开发内容、开发人员、开发工具等因素，预测需求分析、软件设计、编码、测试等整个研发过程所花费的时间、费用及工作量［4］。
某预警信息处理系统的顶层WBS分解图如图2所示。
图2某预警信息系统顶层WBS分解图在顶层WBS分解的基础上，项目经理和技术负责人结合项目资源，制定并形成《项目软件开发计划》《项目评审计划》《风险管理计划》，作为项目软件开发和跟踪的依据。
软件开发计划中要明确项目的里程碑、基线。
基于部队项目的特点，项目经理应负责建立企业和军方用户沟通的桥梁，协商项目计划并取得一致。
在此阶段，项目组根据企业的相关标准制定《软件质量管理计划》《软件配置管理计划》，还应根据项目的特点和技术要求，制定《项目培训计划》等。
项目经理根据这一阶段生成的数据及时维护项目管理工具平台，以便在后续阶段实时跟踪和调整项目的执行。
2．3项目执行
项目经理组织相关领域技术专家、军方代表对《软件开发计划》等在项目策划阶段形成的文档评审并通过后，项目将进入执行阶段。
这一阶段，项目经理配合技术负责人进行阶段活动WBS分解，估计模块规模、任务工作量，建立项目阶段实施计划和计划网络图，任务分配表、计划网络图直接在项目管理工具平台上用甘特图实现，并使项目的所有成员对该甘特图达成共识，进行任务协商与分配，形成有效的项目沟通。
项目正式实施后，确保所有的任务按计划执行，以及收集项目执行的相关信息是项目经理的职责［5］。
项目开发人员应及时将工作日志、任务报告、工作进展、问题报告等信息录入项目管理工具平台。
项目经理借助该平台信息，分析项目的实际进展状态，定期组织项目例会，对实时状态进行讨论，分析执行过程中存在的问题和风险，提出解决问题的方法，必要时可同军方代表协商，进行计划变更，对处理措施要跟踪直至问题解决。
质量管理员定期对项目进行质量审计，配置管理员应及时维护软件配置库，他们必须定期（月度／阶段）向项目经理和技术负责人提交质量总结报告和配置管理报告。
项目经理应根据项目开发计划的要求，在项目进展的关键阶段和里程碑阶段进行项目管理评审。
这是项目监控的主要机制之一。
评审内容主要包括计划执行情况、存在问题、风险、产品工作状态等，项目评审可以分为多种层次，有项目组级、部门级、里程碑级等，其中里程碑级属于项目关键点，属于正式评审，其评审目的是明确项目的一个重要阶段是否已完成，是否具备转阶段的条件，必须有军方代表参加。
在此阶段，项目组应完成项目的管理文档和软件设计、软件测试等软件工程化文档，提交项目的阶段评审报告。
项目执行过程中涉及的关键活动如图3所示。
2．4项目结项
在项目结束时，配合系统集成组完成《软件研制总结报告》《质量总结报告》和《配置管理总结报告》等，描述软件的研制过程、关键技术和解决的办法，并总结功能性能指标情况，同时还应对软件的质量保证及配置管理情况作总结说明。
这些文档作为整个系统组成部分参加产品评审，必要时可以单独对软件项目进行项目评审。
评审通过后，完成项目管理平台环境的更改，固化配置管理库，软件系统即可交付给部队试用。
3软件项目管理中的风险管理
项目风险是指项目中可能发生的潜在问题以及它们如何妨碍项目的成功。
风险可能存在于软件项目的各个阶段。
随着项目的不断推进，风险的识别、分析应对、监控不断形成闭环且贯穿项目整个周期［5］。
首先，在项目启动阶段，项目经理应根据具体情况，对执行过程中可能存在的风险，包括成本风险、技术风险、管理风险、人员风险等，进行风险识别、分析和评估。
风险管理的有效方法是建立项目风险识别与跟踪表，运用已定义的风险参数，分析并计算各项风险的风险系数，对风险进行排序，评估风险出现的概率和风险可能影响，针对每个高优先级风险制定风险处理措施，并记录到表中的对应部分，如表1所示。
在项目执行过程中，项目经理应跟踪有关软件项目成本、资源、进度和技术方面的风险，根据事先的风险缓解措施，采取适当
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