能力模型的建立与应用.ppt

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2006年7月4日能力模型的建立与应用美世咨询,2,内容提要,什么是能力和能力模型？

如何建立能力模型？

对职位进行能力描述能力评估人岗匹配分析能力模型的应用,3,什么是能力？

现代企业的三大资源：

技术、资金、人力能力是人力资源的根本能力的构成核心行为能力（CoreBehavioralCompetency）专业和技术能力（Functional/TechnicalCompetency）领导力能力（LeadershipCompetency）“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等,4,能力的冰山模型,5,能力的定义,能力包括：

知识,行为,技术或非技术性技能,6,核心能力V.S.必备能力,核心能力（CoreCompetency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）必备能力（RequiredCompetency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识,7,能力模型构成,领导力,专业能力,核心能力,客户导向责任心勇于变革诚信持续学习,沟通影响他人项目管理组织协调,业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度,8,能力类型举例,知识（Knowledge）：

完成工作职责所需要的信息和对事物的了解技能（Skill）：

所获得的，完成工作职责所需的能力和经验能力倾向（Aptitudes）：

先天具备的能帮助个体完成工作的能力态度（Attitudes）：

完成工作所需要的态度或者行为方式,9,能力模型的建立及应用的步骤,确定能力条目界定能力等级对职位能力要求进行描述（任职资格）对人员能力进行评估人岗匹配分析,10,能力模型要符合公司的具体需要,确定能力模型和人岗匹配要基于：

公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性,11,建立能力模型的资源要求,高管的支持学习可用的资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型的工作环境,12,建立能力模型的准备工作,提出经营宗旨确定企业经营战略，明晰经营目标界定必要的公司能力财务技术人力：

如实现公司目标的“核心能力”建立能够培养和应用核心能力的环境职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提,13,确定能力模型的方法,公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力顺序：

公司战略核心能力各职位、职类的必备能力,14,能力选择的检验指标,是否有助于开拓和发展业务是否可衡量是否能进行程度分级指标之间是否具有内在的一致性符合清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则,15,能力的数量,根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同对于每个职位序列，1525个能力是合适的核心能力大概少于10个对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过50个,16,能力模型开发的几种方法,17,行为能力模型建立的流程示例,任务分析/技能与知识确认访谈,阶段2,阶段3,数据收集调研问卷收集,阶段4,主题分析分析编码索引,概念形成能力标定行为指标,阶段5,验证小组讨论访谈,阶段6,应用选聘培训设计,阶段7,阶段1,需求评估客户会议战略分析,18,确定核心行为能力,公司高管焦点小组访谈提出1020个左右的核心能力根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度挑选出最相关的610个作为适用于所有员工的核心能力,19,确定专业技术能力,采用专家研讨会/焦点组访谈参加者：

HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点给每个能力36项典型行为指标,20,专业能力示例,21,界定能力等级/熟练程度的步骤,人员：

小组讨论高管小组界定核心能力的等级业务小组界定业务必备能力的等级先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5）识别出对该能力有卓越要求的职位确定卓越者级别要求的行为标准再界定出所有职位在某能力上最低的要求

（2）对于所有的员工来讲是必须达到的要求最后再确定熟练和精通等级（3，4）检验其效度将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈,22,确定能力等级/熟练程度的思路,对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级挑选关键词用于区分不同的级别从小到大从简单到复杂从本区域到全球从个人层面到公司层面例：

读书，理解书，应用书的内容，写书3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离不要用评价性的词汇：

如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义,23,能力的熟练程度分级示例,24,能力模型词典,将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典在能力模型建模完成时给出是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据能力词典中每个能力都要有定义每个能力都有36项行为指标每个能力25等级有明确的分级指导所有的定义语言遵循清晰、简单、一致的原则,25,对职位能力要求进行描述（ProfilePositions）,步骤为职位选择能力确定选择出的能力之间的相对重要性确定该职位要求的对应各个能力的等级辅助工具：

职位能力要求描述表技巧从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做从每个能力的中等级别标准开始（3级）注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书分成几个小组进行讨论自己不能对本人所在职位进行评定描述尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高,确定特定职位/职位层级的能力相对重要性,Sample,方法：

几个组分别进行主观评定重要等级分低、中、高三种L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重三个等级权重分数分别为：

1，2，4有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的1/3先界定最重要的即重要性为H的能力：

作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作再确定重要性为M和L的能力在决定最后的结果之前参照职位说明书从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果将各个组的结果汇总，得到最终结果注意：

在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力会被考虑用于开发招聘测试,确定特定职位的能力等级要求,一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰同前面一样，可以用几个小组讨论来完成2级是入门判断，即刚刚达到入门要求尽量以3级作为初始参照依据，再向其他级别迁移职位高的，比如VP等职位，则其能力一般都会要求在4以上5和2都不能太多注意使用职位说明书而不是设想当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典）请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高,28,为职位选择能力,从能力词典里面选择所有职位的能力都包括核心能力根据每个职位的需要从必备能力里面抽取每个职位/职种的能力总数不超过25个,29,对人员能力进行评估（ProfilePersons）,评估者可采用小组评估被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工可以征求被评价者的建议来选择评价人评价过程根据各种事实，而不仅仅是业绩结果结合企业文化考虑员工个人的希望借助问卷,30,能力评估准备,选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度能力评估的客户化的具体流程谁评估？

工具？

步骤？

结果的表现形式？

培训和沟通资料？

31,能力评估者,谁评估？

直接上级评估，间接上级审核直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核个人评估和上级评估相结合多渠道反馈180度或360度评估组织环境反馈工具管理流程评估者的准备数据处理和报告被评估者的准备其他,建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进,32,能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式,组织评估的计划和时间表进行评估者培训工具使用评估的目的和应用评估的原则和流程评估参与人员的角色：

评估者、人力资源、被评估者、审核评估者自行评估汇总分析评估结果评估小组结果确认，审核进行被评估者培训反馈与应用,人员能力评估示例,分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷评价者对某个人的逐个能力进行评价有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考将收集的评价者评价结果汇总合并分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均,34,员工在同一岗位能力的发展变化,人岗匹配,36,人岗匹配的应用,帮助企业和个人识别关键竞争优势公司文化的分析和重新规划评估人员能力为招聘测评指明方向为培训提供依据绩效评估的补充为薪酬规划提供参考为升职提供依据进行职业生涯发展规划,37,对人员进行能力评估的时机,招聘：

候选者需要符合岗位的需求进入公司6个月开始第一次评估，作为后续参照基准进入公司1年后：

人员是否得到充分培训当需要填补一个空缺职位：

公司里面哪个人最适合填补这个空缺评价升职潜力的时机：

大概进入公司3年左右为了解对员工个人，什么职位是最合适的,38,能力模型的应用,能力模型,招聘,培训与发展,绩效管理,职业发展,薪酬管理,继任计划,39,能力模型的应用,一般要求,*基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平,40,能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系,P3,P2,P1,I1,I2,I3,I4,I5,M1,M2,M3,M4,M5,M6,职级,1,16,41,分职位序列的专业能力词典,职位序列：

人力资源,42,专业能力重要程度匹配,职位序列：

人力资源,43,专业能力掌握（熟练）程度匹配,职位序列：

人力资源,44,能力模型应用,能力条目成本控制承诺企业家精神主动性主动学习乐于变革市场敏感操作能力业务导向分析技能计算机技能沟通交流团队合作领导力人员管理组织计划项目管理关系构建资源管理风险管理,重要性低中高,掌握（熟练）程度12345,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,2010346833202038810816381620197,20823663316205668420341620179,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,91%,职位任职者,能力匹配程度,职位：

财务主管,45,人岗匹配分析的结果图,46,个人能力评估结果是组织人才规划的基础,绩效,能力,能力评估总结,达到标准,低于标准,低,平均,超过标准,高,张华,王维,任非,刘宁,梅壁,兰远,可提升的,高发展潜力的,富于经验的专家,定位问题、难于发展的,景繁,根据绩效和发展潜力的评估排序,47,CAREERLADDERS,CareerLadder1,SeniorDeveloper,ApplicationArchitect,DeveloperII,DeveloperI,PrincipalTechnologyArchitect,TechnologyArchitect,DataModelingArchitect,ProjectManager,TechnologyPlanner,SeniorDataModeler,ProjectLeader,InformationAnalystII,Sr.ClientSupportAnalyst,InformationAnalystI,ClientSupportAnalyst,Sr.ProjectManager,CareerLadder2,CareerLadder3,CareerLadder4,CAREERLATTICES,IT技术类职业发展框架示例,ILLUSTRATION,