营销类采购管理指引.docx
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营销类采购管理指引
营销类采购管理指引
编制
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审核
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批准
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修订说明
日期
修订状态
修订内容
修订人
审核人
审批人
最新-11-12
修改
删除原6.2.1：
集团总部定标机构招标议标金额30万以下的描述
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
将6.2.2招标议标金额范围30-80万的区间调整为50-100万
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
将6.2.3招标议标金额大于80万的调为大于100万
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
6.3.1人员组成组长由集团执行总裁改为集团首席运营官
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
将6.3.2中的招标金额从80万调为100万
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
将6.4.2中招标议标第一条删除，第二条金额调为50万至100万的区间
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
将7.1条中的招标议标金额区间调整为小于50万（非销售代理公司）、50-100万、100万以上区间
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
增加
将7.1.2增加代理公司招标
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
将7.2条中的招标议标金额区间调整为小于50万（非销售代理公司）、50-100万、100万以上区间
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
增加
增加7.2.1第二条中的销售代理公司招标
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
7.3、7.4中对招标议标金额由原先30万调整为50万
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
修改
将原8.2.2中代理公司广告公司考察要求无论多少金额都要考察
肖劲平
索忠诚
最新-11-12
删除
原14条
肖劲平
索忠诚
1.目的
规范集团营销类采购；建立公开、公平、公正的价格竞争形成机制；选择合适供应商；支持集团高周转的实现；维护招标单位的权益。
2.适用范围
2.1适用于集团总部及一线地产公司（以下简称一线公司）营销类采购。
2.2营销类采购范围：
（1）软性营销类采购：
以策划或设计方案等非物质成果为合同主体的供应商，如销售代理公司、广告公司等。
（2）硬性营销类采购：
以制作、装饰、礼仪、广告发布等物质成果为合同主体的供应商，如制作、印刷、装饰、礼仪公司等。
（3）营销展示建造及装修工程招标参照【工程招标管理流程】执行。
2.3本指引所述市场营销部、成本管理部等，如未特别注明，均指一线公司市场营销部、成本管理部。
3.术语与定义
3.1采购：
从外部确定供应商及其服务的整个过程。
3.2采购方式包括：
招标、议标、直接委托。
（1）招标：
以招标公告或投标邀请书的方式邀请法人或者其他组织投标，按照本流程选定中标人的方式。
（2）议标：
因市场技术垄断，或标的金额较小，通过密封比价、比价、审价等价格比对方式，确定供应商的方式。
（3）直接委托：
指受产品技术及行业垄断影响，不能通过招标、议标的情况下，采用直接与供应商洽谈采购的方式。
4.招标、议标、直接委托的适用范围
4.1预计标的金额＞20万，原则上采用招标方式确定中标人。
4.2预计标的金额≤20万，可采用议标。
其中10万＜标的金额≤20万，采用密封比价；5万＜标的金额≤10万，采用比价。
预计标的金额≤5万，采用直接报价、审价。
4.3受市场技术垄断、营销计划变化等特殊情况，不宜采取招标，可以采取直接委托等方式确定供应商的，不受4.1条限制。
若遇本条情况，需提前按权限报集团招标领导小组或一线公司定标小组批准后，方可实施。
4.3.1本条所指特殊情况为：
（1）媒体类供应商因在媒介发布渠道上具备垄断性优势。
（2）因公司经营计划、市场行情发生变化，如样板房开放、认购、开盘等重要节点做出调整造成时间紧迫。
4.3.2直接委托应该严格控制,严格审批,尽量采取招标方式选择供应商。
5.管理原则
5.1评定标分离原则
评标小组和定标小组工作分离。
评标小组仅评定商务、技术等投标文件，发表专业评审意见，按权限分别报集团招标领导小组、集团总部营销定标小组、一线公司定标小组提交书面评标报告。
定标小组不参与评标，以会议讨论形式定标。
5.2合理低价中标原则
营销类采购原则上采用合理低价中标，若采用“综合评审法”或其他评定标办法的，需按授权分别报集团招标领导小组、集团总部营销定标小组、一线公司定标小组批准。
5.3不可拆分原则
营销采购时,以年度为计算单位，针对同一招标事项或同一家供应商，须整体采购，不可拆分。
否则需按【知名地产公司国际集团经营管理关键事项权责手册】（以下简称【集团权责手册】）营销特殊事项流程，报审批后实施。
6.集团总部营销类采购规定
6.1适用于集团总部营销、客服、品牌等业务采购。
6.2集团总部定标机构
6.2.1对于预计金额≤100万的招标、议标，及预计金额≤50万的直接委托，由集团总部营销定标小组审议形成初步意见，经集团主管副总裁同意,按【集团权责手册】进行定标审批。
6.2.2预计金额＞100万的招标、议标，及金额＞50万的直接委托,由集团招标领导小组定标，并按【集团权责手册】进行定标审批。
6.3集团招标领导小组（营销类）
6.3.1人员组成：
组长：
集团首席运营官
副组长：
集团分管成本副总裁
秘书机构：
集团成本管理部
会议秘书：
集团市场营销部
组员：
集团主管营销副总裁、集团成本管理部负责人、集团市场营销部负责人、集团财务部负责人、集团审计部负责人、集团法务部负责人
另可根据具体议程，由组长或副组长安排相关人员参加。
6.3.2管理职责
（1）审议标的金额在100万以上的招标、议标，及50万以上的直接委托的入围单位确定、招评标方案审定、定标、异议处理等；
（2）审议特殊、异常事项。
6.3.3运行机制
（1）集团成本部主责会议组织，集团市场营销部配合。
集团市场营销部负责集团及一线营销类
采购会议记录工作，定稿后发集团成本部汇总、统一报批，各一线公司需于会前3个工作日，将需上会审议决策事项汇报资料整理齐，报集团市场营销部审核、汇总。
于会前1个工作日，集团市场营销部统一将营销类上会资料书面发集团成本管理部；
（2）集团招标领导小组初定以双周例会形式，集中审议定标及其他相关事宜；
6.3.4时效要求
集团招标领导小组应根据营销实际情况，及时回复，尽快定标。
6.4集团总部营销定标小组
6.4.1集团总部营销定标小组人员组成：
组长：
集团市场营销部负责人
组员：
组长指定市场营销部1人，集团成本管理部负责人或授权人。
6.4.2管理职责：
对于预计金额≤100万的招标、议标，及预计金额≤50万的直接委托，对入围单位、招评标方案、定标、特殊及异常等关键事项，形成初步意见，报集团定标小组审核，经集团主管营销副总裁同意，按【集团权责手册】进行审批。
6.5集团总部营销评标小组
6.5.1组长：
集团市场营销部负责人指定人员
6.5.2组员：
集团成本管理部1-3人，负责商务标评审；集团市场营销部3人以上单数，负责技术标评审。
6.5.3职责：
讨论招标方案及评定标方案；评审投标文件，发表专业评审意见，按权限向集团招标领导小组或集团总部营销定标小组提交书面评标报告，汇报评标结果。
6.6集团市场营销部
6.6.1是采购工作的组织部门，负责采购工作各阶段工作。
编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，组织编制评定标方案及谈判，控制招标工作进度，收集、整理、归档、保存招投标资料。
6.6.2负责汇总整理技术、商务评标报告，组织安排评、定标小组会务，代表评标小组，向定标机构汇报评标结果。
6.6.3负责评标或定标会议纪要的记录、整理。
6.6.4负责投标单位的收集、组织考察、入围单位报批。
6.6.5按权责发起各阶段审批。
6.6.6组织签订采购合同，监督合同执行。
6.7集团成本管理部
6.7.1参与招标文件及商务报价格式表单编制。
6.7.2参与评定标方案的制定。
6.7.3负责按评标办法对商务标进行评审，负责评标报告商务部分的编写。
6.7.4参与商务谈判，负责洽商议价。
6.7.5视情况参与拟入围单位考察。
6.8其他相关部门
根据具体项目需要，提供拟入围单位信息，参与考察及评审技术标。
7.一线公司营销类采购规定
7.1一线公司定标机构
7.1.1预计金额≤50万（非销售代理公司）的招标、议标，及≤20万的直接委托，由一线公司定标小组定标，按【集团权责手册】进行定标审批。
7.1.2对于50万＜预计金额≤100万的招标、议标，及20万＜预计金额≤50万的直接委托，以及销售代理公司招标由一线公司定标小组审议，形成初步意见，报集团市场营销部审核，经集团主管副总裁同意,按【集团权责手册】进行定标审批。
7.1.3预计金额＞100万的招标、议标，及＞50万的直接委托,由集团招标领导小组定标，并按【集团权责手册】进行定标审批。
7.2一线公司定标小组
组长：
一线公司总经理
组员：
集团委派财务负责人
集团委派成本负责人
一线公司营销负责人
一线公司设计部负责人（如涉及营销展示类工程）
集团市场营销部负责人或授权人员参与预计金额＞50万的招标、议标，及金额＞20万的直接委托的定标审议。
另可根据具体议程，由组长安排相关人员参加。
7.2.1职责：
（1）预计金额≤50万（非销售代理公司）的招标、议标，及金额≤20万的直接委托，确定入围单位、招评标方案、定标、特殊及异常等关键事项，并形成会议纪要，按【集团权责手册】进行审批。
（2）对于50万＜预计金额≤100万的招标、议标，及20万＜预计金额≤50万的直接委托，及销售代理公司招标对入围单位、招评标方案、定标、特殊及异常等关键事项，形成初步意见，报集团市场营销部审核，经集团主管营销副总裁同意，按【集团权责手册】进行审批。
7.3一线公司，评标小组
7.3.1组长：
一线公司营销负责人
7.3.2组员：
一线公司成本管理部1-3人，负责商务标评审；一线公司市场营销部等部门3人及以上单数,负责技术标评审，同一部门人数应该少于技术标评标小组人数的一半。
集团市场营销部相关人员或授权人员参加预计金额＞50万的招标、议标，及金额＞20万的直接委托的技术标评审。
7.3.3职责：
讨论招标方案及评定标办法；评审投标文件，发表专业评审意见，按权限向集团招标领导小组或一线定标小组、集团总部营销部提交书面评标报告，汇报评标结果。
7.4集团市场营销部
7.4.1预计金额＞50万的招标、议标，及金额＞20万的直接委托，集团市场营销部或授权人参与供应商考察、技术标评审、定标及合同审批；
7.4.2对4.3条所列特殊情况进行技术标评审和合同审批。
7.5集团成本管理部
7.5.1需上报集团招标领导小组会的资料报集团成本管理部备案。
7.6一线公司市场营销部
7.6.1是采购工作的组织部门，负责采购工作各阶段工作。
编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，组织编制评定标方案及谈判，控制招标工作进度，收集、整理、归档、保存招投标资料。
7.6.2负责汇总整理技术、商务评标报告，组织安排评、定标小组会务，代表评标小组，向定标机构汇报评标结果。
7.6.3负责评标或定标会议纪要的记录、整理。
7.6.4负责议价环节的技术洽商。
7.6.5负责投标单位的收集、组织考察、入围单位报批。
7.6.6按权责发起审批
7.6.7组织签订采购合同，监督合同执行。
7.7一线公司成本管理部
7.7.1参与招标文件及商务报价格式表单编制。
7.7.2参与评定标方案的制定。
7.7.3负责按评标方案对商务标进行评审，负责评标报告商务部分的编写。
7.7.4参与商务谈判，负责洽商议价。
7.7.5视情况参与拟入围单位考察。
7.8一线公司其他相关部门
根据具体项目需要，提供拟入围单位信息，参与考察及评审技术标。
8.招标
8.1供应商信息收集
8.1.1集团市场营销部及一线公司市场营销部通过各种渠道，例如：
网上搜索、内部公告、内部相关部门或人员推荐、供应商自荐、同行推荐等方式收集供应商信息。
8.1.2供应商的基础信息收集，包括但不限于：
（1）供应商基本情况、特性描述、业务状况、经营业绩、提供的产品或服务、财务状况、资
信情况；
（2）供应商能提供的服务或产品概要；
（3）供应商资质满足项目需求（含政府要求），证照齐全、重合同、守信用，信誉良好、管
理规范；
（4）供应商与公司合作情况、与其他合作方合作情况；
（5）其他补充信息。
8.2供应商考察
8.2.1考察时间：
考察需在正式确定入围单位前完成。
8.2.2考察对象：
广告、代理、活动事项的招标，必须对供应商进行考察。
8.2.3考察组织：
考察按权限由集团市场营销部或一线公司市场营销部组织。
8.2.4考察小组人员组成：
（1）预计金额≤50万的招标、议标，及≤20万的直接委托，按权限由集团市场营销部或一线公司市场营销部根据需要安排。
（2）若预计金额＞50万的招标、议标，按权限由集团市场营销部或一线公司市场营销部组织，一线公司考察成员为一线公司市场营销部、一线公司成本管理部、集团市场营销部或授权人3人以上单数，集团总部营销考察成员为集团市场营销部、集团成本管理部3人以上单数。
若预计金额＞20万的直接委托，如考察，成员参照本条执行。
8.3投标入围单位
8.3.1投标入围单位基本要求
（1）具备独立法人主体资格；
（2）企业资信状况、资质、技术实力、质量、服务满足招标项目要求；
（3）选择入围投标单位，应注意保证有充分的竞争，避免有关联关系；
（4）法律、行政法规规定的其它资格条件。
8.3.2投标入围单位数量
（1）单位数量应满足以下要求：
收集单位数量≥合格供方库选择及考察单位数量≥入围单位数量；
（2）采用招标方式，入围单位数量不得少于3家；项目合同金额预计超过500万的，入围单位不得少于5家。
否则，按权限须经集团招标领导小组、集团总部营销定标小组或一线公司定标小组批准后才能招标。
鼓励每次招标邀请1家以上新的单位参加投标。
8.3.4根据考察及资格审查结果确定入围单位，集团市场营销部或一线公司市场营销部填写《营销
类采购入围单位审批表》（附件一），按权限审批。
8.4招标文件
8.4.1招标文件按权限由集团或者一线公司市场营销部组织编写，集团成本管理部或一线公司成本管理部按权限参与，具体项目需要时其他相关部门参与。
8.4.2拟签的合同文本应作为招标文件的一部分。
招标文件经审批后定稿。
8.5发标与招标答疑
8.5.1招标文件的发放按照权限，由集团市场营销部或一线公司市场营销部，直接发放给投标单位。
8.5.2市场营销部应收集投标单位疑问，若投标疑问需采用会议形式现场答疑的，由市场营销部、成本部参加（其他部门、单位视实际情况参加）。
应注意把招标项目概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法，向所有投标方进行交底，避免理解差异。
8.5.3答疑纪要由市场营销部整理，经相关部门会签后，作为招标文件的一部分，由市场营销部发给所有投标单位。
8.5.4如有必要组织现场踏勘的，由市场营销部统一组织，投标单位对现场提出的疑问视同投标疑问，按照投标答疑统一处理。
8.6投标文件的接收
市场营销部安排专人接收投标文件，并做好相关记录。
8.7开标、评标
8.7.1技术标：
由市场营销部组织评标小组开标，评定。
8.7.2商务标：
由成本部组织，财务、审计（若有）参与开标，成本部负责商务标评审。
8.7.3评定标方案，需按授权，于开标前分别报集团招标领导小组或集团总部营销定标小组、一线
公司定标小组审批确定。
8.7.4对标书评审结论达不成一致的，按权限上报集团招标领导小组或集团总部营销定标小组、一线公司定标小组进行决策。
8.7.5评标结果最后应形成评标报告,按授权由市场营销部向集团招标领导小组、集团总部营销定标小组或一线公司定标小组汇报。
评标报告应包含：
项目综述、评定标办法、开标情况及结果、技术标及商务部评标情况、定标建议等。
8.7.6评定标相关决策会议,与会人员不全时，70%（数量计算向上取整）及以上人员参与，决策会议有效。
若因故不能参加会议，需履行请假手续，认同会议结果。
8.8澄清与商务谈判
8.8.1如发现投标人技术或商务标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，可要求投标单位对标书进行书面澄清。
澄清范围主要包括：
有明显文字和计算错误的内容、不平衡报价、重复、漏项、隐含风险项。
8.8.2市场营销部收集整理需澄清事项向需澄清的投标人分别书面发函，要求投标单位针对函件中所列事项进行书面澄清；投标人的澄清、说明文件经法定代表人签字并加盖公章方为有效。
8.8.3投标单位对标书的澄清仅对招标单位所发函件中需澄清事项进行，并非重新报价，不得对原投标文件构成实质性修改。
需于同一截止时间，密封报送，开标要求同商务标开标。
澄清及议价需于上定标会或上集团招标领导小组会前完成。
8.8.4澄清尽量采用纸质文档，避免邮箱发送，若时间紧急需采用邮箱发送时，用集团营销类采购招标统一邮箱进行，邮箱为YXCG@。
邮箱报送的电子文档，需后续补充纸质进行确认。
8.8.5澄清与议价，由市场营销部主持，成本管理部参与，由成本管理部组成2人以上洽谈小组，作商务洽商议价；若有与技术方案有关，需作技术洽商事项，可由市场营销部派人参与，仅作技术洽商，不参与商务洽商议价。
议价后总价≤前一轮总价，议价后需投标方书面确认。
8.9定标
8.9.1原则上为合理低价中标或综合评审得分最高的投标单位中标。
8.9.2集团招标领导小组、集团总部营销定标小组、一线公司定标小组按授权，根据既定的定标方案，综合评标小组评审意见，以及商务谈判结果，确定中标单位。
8.9.3下列情况须重新招标：
（1）投标单位相互串通投标；
（2）经商务标评审，最低投标价明显高于市场价；
（3）合格技术标、商务标不足三家。
9.议标
9.1参与议标的单位原则上为3家及以上，4.3条所列情况除外；
9.2对于4.2条及4.3条情况，需有经公司内审批的完善的单位及价款确认手续，合同额在20万以上需报《营销特殊事项申请审批》，经审批同意后方可实施。
9.3议标的谈判须由市场营销部、成本管理部等不少于三人参与。
议标由市场营销部主持，成本管理部参与，由成本管理部组成2人以上洽谈小组，作商务洽商议价；需作与技术方案有关的技术洽商事项，由市场营销部人员作技术洽商，不参与商务洽商议价。
议价后总价≤前一轮总价，议价后需投标方书面确认。
洽谈记录作为《定标审批表》附件报批（采用密封比价及比价的需提供性价比分析）；
10．直接委托
价格谈判时，由集团市场营销部组织，集团成本管理部主导。
集团成本管理部组成2人以上洽
谈小组，作商务洽商议价；需作与技术方案有关的技术洽商事项，由集团市场营销部人员作技
术洽商，不参与商务洽商议价。
洽商记录作为《定标审批表》附件报批。
11.资料整理
11.1招标期间会议应有记录，形成会议纪要，并会签。
11.2招标工作结束后，市场营销部招标经办人负责总结招标过程、分析结果，登记、保存招标过程资料，并按集团档案管理要求办理归档。
11.3招标过程资料存档要求：
11.3.1招标资料目录；
11.3.2营销采购入围单位审批表；
11.3.3招标文件及答疑会议纪要（若有）；
11.3.4投标单位商务标（含价格澄清文件）及中标单位技术标；
11.3.5开标记录表、商务标及技术标评审报告、定标审批表；
11.3.6与投标单位间的往来文件（问卷、澄清等）；
11.3.7评、定标小组会议纪要及其他招标过程资料；
12.合同管理
12.1管理原则
（1）书面原则：
对外订立的正式营销采购合同，一律采用书面合同形式。
（2）事前签订原则：
应签订书面合同并有款项收付内容的需事先签订合同，然后开始履行。
殊紧急情况下，经有审批权限领导确认（纸质、电邮、传真等形式）后可开始履行，但在随后一周内需按审批程序签订书面合同。
（3）问责制原则：
合同管理实行权责统一，有错必究，过错与责任相适应的原则。
对不履行或者不正确履行本制度职责的行为，应追究相关人员的责任。
12.2合同文本拟定
12.2.1市场营销部负责合同的草拟，成本、财务部等应参与编写相关内容，集团有标准合同文本的应采用集团标准文本。
若签约双方有特殊约定，可以在专用条款中约定或增加补充条款。
12.2.2合同条款文字的表达必须准确、清晰，各方当事人权利和义务的规定必须明确、具体，内容包括但不限于：
签约各方的基本信息，合同标的，质量、安全及技术标准要求，价款及计价办法，合同付款、合同价格清单，各方权责、质量保修书，履约期限，地点和方式，违约责任，解决争议的规定，合同生效、终止及解除，各方认为必须明确的其他条款、合同编号和签约日期等。
12.2.3招标文件及答疑会议纪要、中标单位投标书、与投标单位间的往来文件（问卷、澄清等）
根据需要应作为合同文件的一部分。
12.2.4合同签署完成后7个日历天内，招标经办人需将以上招标过程全套资料原件，移交部门
专职或兼职档案人员存档。
12.3合同审核、审批
按集团正式下发的【集团权责手册】执行。
12.4合同签署
12.4.1所有合同均应在对方盖章后方可提交知名地产公司国际印鉴管理人盖章，重要合同还需签字确认，同时按规定存档。
合同内容在一页以上的，须加盖骑缝章。
12.4.2合作方的签约人必须是法定代表人或授权代表，若是授权代表签约的，合作方须提供法人代表证明书及委托书原件，授权代表须在授权范围内行使签约权，签署重要的合同时，可以要求对方提供公证的委托书。
12.5其他涉及合同管理事宜，按需要参照《工程合同管理作业指引》（试行版，编号：
LM-P2-CB03）执行。
13.其它规定
13.1评、定标小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评标的任何情况，否则，按集团有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。
13.2在执行过程中，各公司可根据实际情况编写具体工作指引文件，并不得与本流程相冲突。
各公司的具体工作指引文件需经集团审批后方可实施。
13.3各公司须严格执行本流程文件，集团将定期组织制度执行情况检查，并公布检查结果，对执行不力的追究相关人员管理责任。
13.4招标过程中的特殊及异常事项，需报集团招标领导小组审议或报《特殊事项审批表》，经审批通过后实施。
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