供应链脆弱性管理最新版Word文档下载推荐.docx

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德沃特（MaartenvandeVoort）等指出，如果国家开放度和全球化程度高，供应链的复杂性便随之增强，如海上供应链很容易受到恐怖主义和其他不安因素的影响;

宁钟提出，影响供应链脆弱性的因素，一是当前供应链运行模式注重效率而非效力，二是供应链的全球化趋势，三是生产分销的集中化，四是外包生产目益盛行，五是供应商数量缩减，六是需求波动，七是供应链成员问透明性和控制措施的缺乏;

海伦·

朋克（HelenPeck）分析了供应链脆弱性的驱动因素，从价值流、基础设施和资产、组织网络和环境四个层面探讨了脆弱性的来源克拉玛等的研究则表明，意外事故、战争、恐怖袭击、罢工或破坏等影响供应链的人为灾害的数量有所增加，指出了供应链脆弱性的外在动因。

大卫·

波各塔和马瑞加·

波各塔（DavidBogataj&

MarijaBogataj）认为，全球供应链正在受到供应链职能僵化和供应链效率降低的干扰;

研发和制造业外包层次的提高、供应商网络容纳能力的扩大、新技术的应用、更短的产品生命周期、瞬息万变的客户喜好、市场的国际化以及生产的扩大等原因使得现在的供应链比过去更加复杂，因而供应链更加脆弱;

陈长彬、缪立新从产品的来源去路方面指出，供应链脆弱性的因素主要包括注重效率、业务外包的趋势、全球化的影响、集中生产和销售、供应商数量的减少、需求的频繁变化以及缺乏可视性和缺乏信心等;

刘彦平结合供应链整体性质剖析了供应链脆弱性的根源，说明它来自于供应链风险和不确定性，此外还提出，供应链管理的精益化趋势也是主要原因之一。

这是因为，

首先，精益化管理对时问和快速反应机制的要求更加严格;

其次，供应商管理制度的演化也使得企业的供应商数目越来越少，供应商本身受风险影响的结果同时会影响到企业自身;

再者，物流外包趋势的演进，导致供应链上的成员数量越来越多。

二者的结合就导致了供应链脆弱性问题的产生。

刘菲认为，供应链成员间的过分依赖、大量的外包、供应商数量的剧减、产品的多样化是供应链脆弱性的驱动因素。

供应链脆弱性的内涵

不同领域的学科视角和研究对象的不同，使得对“脆弱性”这一概念的界定角度和方式有较大差异。

在自然科学领域中，脆弱性被认为是系统由于灾害等不利影响而遭受损害的程度或可能性，侧重研究单一扰动所产生的多重影响;

在社会科学领域中，脆弱性被认为是系统承受不利影响的能力，更加注重对脆弱性形成机理的剖析。

关于供应链脆弱性，不同学者给出不同定义。

一项英国政府发起的由物流和供应链管理中心承担的大型供应链脆弱性研究认为供应链的脆弱性是“由供应链内生风险和外生风险引起的严重干扰的一种暴露。

”。

Svensson（2000）将供应链脆弱性定义为“由于导致供应链部件及物料偏离正常的、期望的或计划的进度或活动的随机扰动的存在，致使制造商及其分包商产生负面效果或结果”，即“由供应链内部风险和外部风险影响而使供应链所暴露的严重功能障碍和扰动”。

Svensson（2004）将脆弱性定义为“因为扰动的负面结果的出现而影响公司实现目标的一种情形”。

在一些情况下，供应链脆弱性并没有与供应链风险严格区分，有时甚至与供应链风险作为同义词使用。

Peck（2006）就认为“供应链脆弱性与风险密切相关，不应将供应链风险与脆弱性分开单独讨论”，他将供应链的脆弱性定义为“由供应链内部风险和外部风险造成的对供应链可能造成的破坏性”。

Juttner（2005）也是直接把二者等同使用。

也有的学者认为供应链风险和供应链脆弱性有关，但仍然有区别。

宁钟等（2004）在系统分析供应链风险的基础上指出，供应链脆弱性和供应链风险不可分割，但是供应链的风险并不等『于供应链的脆弱性，区别在于当不利事件对供应链造成严重破坏时，风险才能成为脆弱性。

从上面的分析可以看出，由于研究角度和侧重点的不同，关于供应链脆弱性的定义及内涵上没有形成公认的界定。

但是可以从学者的定义中归纳出构成供应链脆弱性的几个因素:

一是扰动，即外部对于供应链的破坏性冲击;

二是暴露，即供应链本身具有薄弱环节而容易受到破坏性冲击;

三是由于扰动和暴露对供应链所造成的负面影响，最严重的后果就是导致供应链的断裂。

供应链脆弱性的影响因素

供应链脆弱性而导致的供应链风险总是存在于供应链各环节，在过去十年中出现了许多被认为可能会增加风险水平的新的影响因素，这包括:

注重效率而非效力:

供应链的全球化趋势;

集中生产和分销:

外包的趋势;

供应商数量的缩减:

需求的波动:

透明性和控制措施的缺乏。

下面我们具体讨论这些影响供应链脆弱性的因素。

1.注重效率而非效力

20世纪最后几十年盛行的商业模式很大程度建立在对供应链效率水平的不断提升上，过去的经验告诉我们在许多行业里通过努力减少库存可能将大大降低成本。

JIT方法被广泛地采用，企业越来越依赖于它们的供应商。

这一商业模式。

尽管在稳定的市场环境中具有不可否认的优点，但当需求的波动增大时会变得缺乏弹性。

今天商业环境中的挑战在于怎样能将“扁平化”操作与“敏捷”反应最好地结合起来。

2.供应链的全球化趋势

从过去盛行的“当地化”生产和营销策略转向“全球化”生产和营销是一大趋势。

现在，通过远程采购、全球生产和装配，供应链可以从地球的一端延伸至另一端。

例如，一些电子产品也许是在台湾采购零部件，在新加坡组装，再在美国总装，然后卖到全球市场的。

通常，远程采购和生产的驱动力是成本。

然而，这里的成本仅指采购或者生产成本，很少有人考虑供应链的总体成本。

这类成本驱动决策的结果常常是由更长的提前期、更多的安全库存和更高的报废率带来的更大的风险，特别是在一些产品周期很短的市场。

另一个推动供应链全球化的力量来自于我们在过去十年所目睹的大幅增加的跨国兼并和收购活动。

3.集中生产和分销

欧盟推行“单一市场”原则和随之而来的货物跨国流动壁垒的降低，带来的影响是生产和分销设施的集中化。

如果在更少的地方进行更大批量的生产。

生产的规模效应将被更好地实现。

在某些案例中，一些企业选择“聚集”它们的工厂，在一个地点集中生产更少类型的产品，代替原先在每个地点生产所有的产品类型。

结果是，生产成本也许降低了，但是生产出的产品必须运输更远的距离，常常要跨越好几个国家。

与此同时，因为集中的工厂为了最大化规模经济效应倾向于大批量的生产，其敏捷性也许就不存在了。

另一个与集中生产相伴而生的趋势是集中分销。

许多快速消费品生产商想通过有限几个分销中心就能服务整个西欧市场。

例如。

只在欧洲西北部和南部各设一个分销中心就能服务整个欧洲市场。

4.外包的趋势

在过去许多年中都能观察到的一个广泛的趋势是将以前在组织内部进行的活动外包。

价值链上任何一个环节都可能出现这种现象，例如一些企业已经外包了分销、生产、会计和信息系统。

在某些案例中这类公司可能被精确地描述为“虚拟”企业，这背后有着强有力的理论支撑。

即如果企业能专注于那些它们相对其竞争者具有差异化优势的核心业务，它们就更有可能成功。

这导致了“网络化组织”的诞生。

凭此，联邦式的子公司被连接在一起，通常是通过共享信息和整合流程的做法，来达到整体更强的竞争力。

在实际操作层面上，这一想法也具有很大的吸引力。

例如，大型连锁超市平行运营在自有的和第三方的分销体系上，能部分分散风险特别是分散来自于整个行业的风险。

然而，在现实中。

外包同样伴随着许许多多的风险与同样多的控制能力的损失，常常会由于供应链上某一环节的失败导致供给故障，而就如定义所言。

供应网络越复杂。

环节就越多。

因此失败的风险就越大。

5.供货商数量的缩减

在过去十年中另一个盛行的趋势是大幅减少供货商的数量，企业通常会从这些供应商采购原料、零件和服务等。

在某些案例中这被演化为“单一源采购”，即一个供货商负责某一个东西的所有供给一些案例完整地记录了由于某一个供应源的失败导致的整个供应链的故障。

即使供货商数目缩减有许多的好处，我们也必须清醒意识到与之相伴而生的更高的风险。

某些时候供应商数目的缩减通过兼并和收购来实现，由于过去几年中兼并收购的比率大幅飙升，单从这个角度来看，供货商数目的缩减将被大大地加速进行，而这一点正如我们所分析的将带来供应链更大的风险

6.需求的波动

毋庸置疑，市场波动的水平正在不断提高，导致需求可预测性的减弱。

有许多产生l场波动增长的原因。

由技术变革带来的更短的产品周期，意味着报废率升高的危险:

更高水平的竞争活动导致许多消费品市场内营销策略引起的对需求的人为干扰，例如促销、购买激励及其他类似活动;

产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求，使预测更加不可靠。

许多供应链还具有内在的特点，这些特点产生了“混沌”效应，例如，经济生产批量或订货批量的规则，基于订货点的库存管理系统及其他因素，因为企业的活动仍然极大地由市场预测推动，长计划周期和提前期使它们面对需求的剧烈波动时愈加脆弱。

2001年全球领先的网络设备制造商Cisco，由于无法对其产品需求的急剧下降进行准确预测而不得以宣布报废价值200万美元的存货。

7.透明性和控制措施的缺乏

矛盾的是，供应链风险是供应链成员之间缺乏相互信任的结果，然而，也正是信任的缺乏增加了供应链的风险!

供应链内信任的缺乏带来了供应链各个环节上决策者行动的不一致性，集中在一起就能增加风险。

这一风险螺旋存在于每一处，唯一打破这个螺旋的方法就是努力增加供应链内的相互信任。

为此，企业必须理解构成供应链内互相信任的要素即透明性和控制能力，缺乏这两者就会增加供应链风险。

“透明性”意指供应链上所有成员从供应链的一端看到另一端的能力:

一种不被中间环节的库存或其他干扰因素所遮盖的未失真的观察视野。

透明度的缺乏迫使供应链成员依赖于预测和建立安全库存，但这些都只会使情况更糟糕而已。

不幸的是经常出现这样的情况:

供应链的成员并不详细地知道在供应链的其他环节上发生了什么，例如，产成品、原料和在制品库存信息、需求水平、生产计划、能力、产量、订单状态等。

供应链控制能力意指以适当的方式响应干扰的能力。

如果干扰未能被及时辨识出或补救措施发生效用需要一段滞后时间。

问题就会出现。

某些时候甚至发生计划中的补救措施实际上却将情况越弄越糟的局面。

以上这些因素在目前大多数的供应链中都或多或少地存在着。

因此，很显然企业必须意识到其供应链的薄弱环节在哪儿，风险的源头是什么，尽可能地减低并管理这些风险原则

供应链脆弱性的管理

解决供应链脆弱性问题需要使用一种变化管理的方法，即采用“3P”管理原则（philosophy，princi-ples，processes）（如下图所示）。

这套方法意识到正确处理供应链脆弱性问题的理念（Philosophy）需要依据特定行业的文化、结构和商业驱动力而定。

相应地，我们需要确定四个促进供应链可靠性管理成功实施的因素，它们是:

高层决策者对于风险的意识:

对风险的管理是供应链管理中不可分割的一部分;

供应链中每个成员组织的每个员工必须具备风险意识，必须清楚地认识到其在供应链风险管理过程中所扮演的角色:

还要清楚商业策略的变化会改变供应链风险所涉及的范围。

在某一个特定环境下，确定管理供应链脆弱性问题的最优方案取决于供应链所处的环境，依赖于供应链对于操作优良性需求的不同反应。

意识到这一点，就能得出以下的供应链脆弱性的管理原则（Princi-pies）。

它们是:

其一，设计和构建供应链时应该考虑到风险问题;

其二，风险管理应该建立在供应链的高透明性和成员组织普遍理解的基础上;

其三，风险管理应该基于清晰的操作要求和成员组织之间良好的沟通;

其四，供应链风险管理应该基于成员组织内部和组织之间的流程整合。

在战术层面上，预防和应付破坏需要一系列的行动。

正是这些行动构成了风险管理流程（Processes），这些流程如下:

其一，风险识别过程（例如，产品/供货商/供应链相关）;

其二，风险评估过程（例如，可能性、影响和成本两两之比）;

其三。

供应链可靠性管理和协调过程:

其四，事后总结过程。

未能考虑到以上所述的3P原则和制定出一套合适的方法来管理供应链风险是成功执行的一大障碍。

除此之外，确实存在着相当的利益冲突阻碍这些管理原则的落实。

如果想要克服这些方面的问题，我们需要进一步地研究解决问题的方法。

当然也存在着某些“计划好的”而非“意外的”破坏是任何紧急计划都无法彻底消除的，例如在黑暗角落的恐怖主义分子、由于劳资关系紧张而引起的罢工事件等。