6S手册文档格式.docx
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Disciplineand
Training
严守规定、团队精神、文明礼仪
安全
SAFETY
Safety
严格按照规章、流程作业
2.06S的其他说法
6S有很多种说法，最基本的内容是5S。
西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也都是S，如表1-2所示。
5S加上安全（Safety）就变成6S，加上节约（Saving）就变成7S，加上服务（Service）就变成8S，再加上顾客满意（Satisfaction）就变成了9S。
不管是在哪个国家，5S或6S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。
西方国家的6S说法
内容
分类
Sort
区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉
定位
Straighten
将需要的物品合理放置，以利使用
刷洗
Scrub
清除垃圾、污物
制度化
Systematize
使日常活动及检查工作成为制度
标准化
Standardize
将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行
6S的作用
6S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。
如图1-1所示，6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。
因此，6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。
3.06S管理具有以下几方面作用：
3.1提升企业形象
实施6S活动，有助于企业形象的提升。
整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。
因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。
此外，良好的企业形象一经传播，就使6S企业成为其他企业学习的对象。
3.2提升员工归属感
6S活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素养的员工。
在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。
由于6S要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为6S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。
3.3减少浪费
企业实施6S的目的之一是减少生产过程中的浪费。
工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面给企业造成了很大的浪费。
6S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加利润。
3.4保障安全
降低安全事故发生的可能性，这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目标之一。
6S的实施，可以使工作场所显得宽敞明亮。
地面上不随意摆放不应该摆放的物品，通道比较通畅，各项安全措施落到实处。
另外，6S活动的长期实施，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也会减少安全事故的发生。
3.5提升效率
6S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。
优雅的工作环境，良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。
另外，物品的有序摆放减少了物料的搬运时间，工作效率自然能得到提升。
3.6保障品质
产品品质保障的基础在于做任何事情都有认真的态度，杜绝马虎的工作态度。
实施6S就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，这样就可以使产品品质得到可靠的保障。
例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中若混入灰尘就会造成数码相机品质下降，因此在这些企业中实施6S尤为必要。
3.7推行6S管理的误区：
把6S活动当作大扫除
6S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到6S管理益处的企业却非常少。
有些企业的干部、工人在本企业推行6S管理几年以后，甚至认为6S管理就是全面的、彻底的大扫除。
这种观点显然是不正确的。
导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是6S管理。
他们对6S管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬6S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改善。
这样推行6S肯定是不可能获得成效的。
第二部分6S推行办法
1.0目的
以6S为主题，通过公司全体员工的共同参与，各级委员的管理，达到整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的活动主题，提升公司的管理能力以及公司内部的整体形象，塑造公司的特有的企业文化。
2.0适用范围
公司内部各部门、车间所有员工以及所涉及的活动区域
区域分为三个部分（生产区域、办公区域、生活区域）；
3.0参考文件
《6S活动奖惩管理办法》
4.0名词解释（无）
5.0权责
制定单位：
公司6S推行委员会负责本办法的制定和监督执行
执行单位：
各部门、车间所有员工
6.0内容
6.1委员会的组成（详见《6S项目组织结构图》）
6.1.1委员会设有主任委员一名，副主任一名，总干事一名,秘书一名，各部门、车间委员若干；
6.1.2总干事下设五个推行小组：
培训组、宣传组、活动组、资材组，巡查组，各组设组长一名，组员若干；
6.1.3办公区设委员长一名,委员由各部门主管组成，组员为所属员工；
6.1.4生产区设委员长一名,委员由各车间主任组成，委员下辖一线各班组长，组员为所属员工；
6.1.5生活区设委员长一名,委员由男、女宿舍委员,食堂委员,公共区委员组成,男、女宿舍委员下辖各寝室长
6.1.6委员会组成人员如变动时，参照公司人事决议而作相应调整。
6.2主任委员及职责
6.2.1由总经理担任；
6.2.2组织、领导6s活动，审核6S周、月度评比结果及活动经费；
6.2.3负责生产、办公、生活三个区域6S活动的实施监督；
6.2.4负责各区域6S相关标准的制定，工作重点的指示；
6.2.5修订6S推行办法及奖惩措施；
6.3副主任委员及职责
6.3.1由主任委员指定合适人员担任；
6.3.2协助主任委员完成相关工作,办理主任委员临时交办事项并回报；
6.3.3主任委员不在时代理主任委员职责。
6.4推行总干事及职责
6.4.1由主任委员指定合适人员担任。
6.4.2处理6S委员会的日常管理事务
6.4.3制定6S推行计划，并监督计划的实施；
6.4.4编排推行委员轮值表，并呈主任委员核准后，通知推行委员实施；
6.4.5督促轮值委员及巡查员检查工作的实施；
6.4.6遇轮值委员请假时指定其它委员代替请假委员的职务来执行检查工作；
6.4.7轮值委员或巡查员执行检查时，定期或不定期检查其过程，以确保其方向不偏离本活动范围；
6.4.8委员会决议事项的追踪及回报主任委员；
6.4.9负责6S活动资金的申报工作。
6.5秘书及职责
6.5.1由主任委员指定合适人员担任。
6.5.2协助总干事开展相关工作
6.5.3汇总各推行委员的检查结果，并报告推行总干事
6.5.4公布各评比单位评比结果；
6.5.5依据总干事的指示来指导各小组的日常事务
6.6生产区、办公区、生活区域委员长及职责
6.6.1由主任委员指定合适人员担任；
6.6.2负责所辖区域6S活动的推行工作；
6.6.3负责所辖委员的工作指导及难题解决或上报；
6.6.4负责所辖区域的6S日常事务的管理工作；
6.7推行委员及职责
6.7.1由各部门主管担任；
6.7.2负责本部门6S推行工作；
6.7.3对所辖成员的工作进行督导；
6.7.4负责所辖区域的6S日常事务的管理工作；
6.8巡查员及职责
6.8.1由执行总干事指定合适人员担任；
6.8.2分别对各区域进行不定期巡查，并用相机拍摄的方式记录现场不合理的整改点，依据检查细则执行；
6.9推行各小组及其职责
6.9.1培训组：
负责6S活动各阶段内/外对委员、班组长及员工的6S培训、效果验证的教育训练，确保6S委员会各成员明白其职责及实施要领（此工作由人力资源由行政人事部负责）
6.9.2宣传组：
6S看板、标语、公告的设计及张贴，以及6S成果的发布工作，起到宣传推动6S活动的作用，目的是营造一个6S的氛围；
6.9.3活动组：
6S为主题的大型活动的策划及实施，促进员工对6S的认知力度；
6.9.4资材组：
汇总标有“6S”字样（右上角）的申购单，落实6S物资的采购筹备工作。
7.0区域划分（生产区域、办公区域、生活区域）；
7.1、生产区域分为：
7.1.1仓库（包括元器件仓库、成品仓库、包装材料仓库和灯管仓库，区域为各办公区，原材料区、半成品区、成品区、劳保用品区、入厂检验区、废品区以及所涉及的其他区域）
7.1.2装配包装车间（各办公区、维修区、包装段、组装段、老化段以及所涉及的其他区域）
7.1.3插件车间（各办公区、维修区、插件段、检验段、包装区、包材区、不良区维修区以及所涉及的其他区域）
7.1.4辅助车间（各办公区，丝网印刷区、包装区以及所涉及的其他区域）；
7.1.5胶管车间（各办公区，灯管检验区、粘接区、烘箱区以及所涉及的其他区域）
7.1.6精品车间（各办公区，插件段、组装段、印刷区、检验区、老化区、包装区、维修区、以及所涉及的其他区域）
7.1.7设备区（各办公区，剪脚设备、波烽设备、老化设备、烘箱设备、检验设备、测试设备、印刷设备、维修设备等生产所涉及的相关设备区域）
7.1.8品管测试组（测试间1、测试间2、以及所涉及的其他区域）
7.2办公区域分为：
（总经理室、办公室、人力资源部、财务部、节能灯研发部、LED事业部、品质管理部、计划物控部、采购部、国外贸易部、国内事业部、包装设计部、生产部、商务管理部、制造工程部等相关部门以及所涉及的相关区域）
7.3生活区分为：
7.3.1男、女住宿区（男女寝室、走廊、楼梯、洗手间、卫生间以及所涉及的其他区域）
7.3.2食堂区（厨房区，用餐区，清洗区以及所涉及的其他区域）
7.3.3公共区（除生产、办公、食堂以外的其它公共区域）
8.0检查评比（见《6S活动奖惩管理办法》）
9.0相关表单
《缺陷单
（1）》
《缺陷单
（2）》
《处罚单》
《申诉书》
《6S各单位成绩周报表》
《6S项目推行委员会组织结构图》（如图2）
《生产区组织结构图》
《生活区组织结构图》
《6S检查标准及检查表》（具体检查内容见检查表）
第二部分6S检查办法
1．目的：
为使6S活动顺利开展，并使评奖过程有据可依，特订定本细则。
2．范围：
本细则仅适用于6S活动所属范围内。
3.参考文件《6S活动推行管理办法》
4．内容
4.1检查组织
6S检查组名单
组长：
秦武云
组员：
施继君马文（第一组）毛静芬虞红波（第二组）
冯全忠王忠旭（第三组）刘鸣兵刘祖民（第四组）
沈敏莉王强（第五组）秦武云俞季楠（第六组）
4.2检查小组组员职责：
4.2.1参与本检查组定期或不定期之6S检查工作；
4.2.2检查小组成员须以客观、公正、公平为原则进行检查打分，若弄虚作假引起不公平，经查实将取消其检查资格。
4.2.3若遇工作原因确实无法按时检查工作须向总干事请假，并委托合适之同仁代理其检查职责。
（图2）
4.3检查办法
4.3.1采用定期和不定期检查两种检查办法。
每周六为定期检查。
4.3.3检查组成员根据检查区域逐一进行检查，对每个检查区域都必须各自根据检查表内容逐项评分，每检查完一个区域，填写完检查表后签字交到带队组长。
经组长确定后转入下一检查区域。
4.3.4所有区域检查完毕后，组长将检查表交推行秘书进行统计，再进行评比。
5.评比办法
5.1分区域每周评比一次和月综合评比一次
5.1.1办公区域评比：
以各部门为单位进行评比（设第一名和倒数第一名）
5.1.2生活区域（即员工宿舍）评比：
寝室与寝室进行评比
男宿舍区（设第一名和倒数第一名）
女宿舍区（设第一名和倒数第一名）
5.1.3生产区域评比：
各车间之间进行评比（设第一名、第二名和倒数第一名、倒数第
二名）
5.2优秀员工的提报
5.2.1获月度综合评比第一名的单位主管有为本单位表现优秀的员工（含班组长）进行提报的资格（车间限名额2个，其他部门1个）；
5.2.2.获月度综合评比第二名的单位主管有为本单位表现优秀的员工（含班组长）进行提报的资格（限名额1个）；
5.3优秀员工的核准：
检查组对所提报的员工进行考察确认后交由副主任核准
5.4表彰
5.4.1表彰方式：
对周评比的成绩进行通报并挂流动旗帜，不做实物或资金奖励；
但周成绩是月度评比的依据，对月度评比进行奖惩（奖惩见奖惩细则7）
5.4.2流动红旗数量：
第一名4面；
第二名1面；
5.4.3流动黄旗数量：
倒数第一名4面；
倒数第二名1面；
5.4.4优秀员工红旗：
6面
5.5成绩统计方式（暂定）
5.5.1每月各评比单位基数分都为0分。
5.5.2每周按检查表分办工区、生活区、生产区分别进行统计和评比，被评得第一名的加3分，第二名的加2分；
被评倒数第一名扣3分，倒数第二名扣2分;
每开一张缺陷单扣1分;
每开一张处罚单扣2分。
5.5.3月度综合评比按周成绩累加进行评比，分数最高的为月度第一名，次高的为第二名；
分数最底的为倒数第一名，次低的为倒数第二名。
如遇分数相同时，则参考评比单位所被开《处罚单》和《缺陷单》的数量进行评比。
5.6评比周期：
每月一次；
6、奖惩
6.1.1月综合评比获本区域第一名的，其所有员工每人奖励5元或价值相当的物品（如洗衣粉等）
6.1.2月综合评比获本区域第二名的，其所有员工每人奖励3元或价值相当的物品（如洗衣粉等）
6.1.3月综合评比获本区域倒数第一名的，其所有员工每人罚款3元（工资里代扣）
6.1.3月综合评比获本区域倒数第二名的，其所有员工每人罚款2元（工资里代扣）
6.2.优秀员工奖励50元/人。
6.3.1对被开《处罚单》的，对其责任人处罚3元/单；
对其不符合项，要求在规定时间内完成整改，未完成的则由整改日期所在周的检查组成员继续加开《处罚单》；
如责任单位不能确定责任人的，则处罚该区域第一负责人。
6.3.2对《缺陷单》中开立的不符合项，未在要求时间内完成整改的，由整改日期所在周的检查组成员继续开立缺陷单,并加开处罚单；
6.4推行秘书负责对评比结果进行统计并予以公布；
6.5由公司提供6S活动的必要资源或资金。
6.6未尽事宜参照有关规定执行。
整改单
被检查车间：
序号
区域
存在问题描述
责任人
整改完成情况
处罚单
开立情况
检查人
检查时间
车间主任确认
复查人
复查时间
组长审核
备注：
1.以上所需整改的地方原则上应由当事人立即整改，车间主任负责监督完成。
（如情况严重时可直接开处罚单）。
2.如需整改的地方无具体责任人时，由车间主任组织整改。
3.此表单交车间主任实施整改，复查时出据此单验收。
4.车间主任对车间负全责，在复查时对未整改的地方或整改不到位视情况开立处罚单。
第二部分6S的50个问与答
1问：
在推行6S活动中，切入点在哪里？
答：
因企业具体情况而异。
笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"
6S活动"
的距离。
另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。
此两家企业的6S活动均取得巨大的成功。
2问：
在推行6S活动中，有没有先后次序？
有，并且按步骤推行是非常重要的。
反之，很可能因"
推行"
不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至中途而废。
按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。
3问：
推行6S一般有3种方法：
①自己组织学习、推行②请人讲课，自己推行③全程请顾问师辅导推行对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，但这样往往6S活动就难以实施的很好，此种矛盾应如何解决？
若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于6S活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。
此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的6S活动推行经验的。
出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。
4问：
6S推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？
事务局负责人要有威信，对6S活动的好处深信不疑，其他成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。
5问：
如何轻松、愉快地推行6S活动？
这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。
谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？
不过，合适的步骤、方法会使6S活动的推进相对顺利。
6问：
有何快捷、行之有效的方法推行6S活动？
请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"
行之有效"
之说，要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。
无法一言概之。
7问：
推行6S活动，应该从上往下推，还是从下往上推？
从上往下。
6S活动不是员工自发性的一项活动。
8问：
推行6S活动会不会给企业带来丰厚的利润？
如果将问题改为"
有效地推进6S活动会不会给企业带来丰厚的利润？
"
的话，回答是"
毫无疑问"
。
9问：
6S活动的导入可能会造成哪些误导？
对企业机制会有何影响？
从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非常多，因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。
6S活动对企业机制没有坏的影响。
10问：
请问6S活动对所有公司都适用吗？
对一切生产型企业都适合。
当然，能否取得好成绩是有许多因素的。
如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。
11问：
6S活动在公司处于什么状况时开展最适合？
一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生（如：
重大人事变更）的时期均可。
12问：
6S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？
花在"
表面"
上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。
13问：
任何事物既有共性、又有个性。
6S活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会形成墨守成规，影响个人的聪明才智的发挥？
会不会限制个人的自由？
不会影响个人聪明才智的发挥。
6S活动只是要求对日常工作中"
定型的部分"
规范化，效率化。
对需要发挥智慧的工作没有任何限制。
至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的"
自由"
将会受到限制。
我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。
当个人所追求的"
损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。
14问：
6S活动对于生产管理是否可认为是"
万能药"
？
不是。
生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而6S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。
当然，6S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。
15问：
6S活动能否覆盖企业所有的管理？
全员都要参加6S活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，6S活动覆盖了企业所有的管理。
16问：
对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行6S考核？
首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时的巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行6S考核就不可能了，此时应考虑由其他人员来进行考核。
此外，应该注意的一点是：
考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。
比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。
17问：
请问有没有频临破产的企业通过推行6S活动而其死回生的？
6S活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行6S活动，恐怕已为时过晚。
居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行6S活动，强练内功，领先竞争对手一步。
18问：
要"
与"
不要"
的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办？
尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。
万一出现不合适条款，请尽快修正。
19问：
6S活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗？
6S活动是"
改变现场、提升人的品质"
的一项活动，良好的素养就是通过6S活动而建立起来。
笔者曾辅导过几家员工大部分都是小学文凭的企业，均取得良好的效果。
20问：
6S活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？
6S活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。
当然，在6S活动推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使6S活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。
21问：
6S活动的开展是否是建
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