组训工作常见问题的处理.ppt

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组训工作常见问题的处理,主讲人：

谢飞,一、组训工作的内涵,组训,培训职能,督导职能,管理职能,辅导训练职能,培训职能,每周例会，接受任务与交流工作制式化的培训工作（新人、衔接、转正、预备主任晋升）应式培训：

（条款宣导、经理研修、主任研修、专题报告会）兼职讲师队伍的建设,管理职能,参加制订年度，季度经营计划的制定参加每月、每周营业单位的管理例会增员的选择面试工作报表分析（实动率、人均保费、脱落率等）策划营业竞赛、激励方案等,督导职能,差勤制度的落实活动量管理的追踪（主顾卡、工作日志、计划100）协助营业部抓好晨会、夕会对激励方案进行宣导分层面进行业务员的激励,辅导训练职能,业务员展业难点的培训与营业部经理、主任的沟通陪同展业与员工进行沟通不定期进行展业技巧的训练,组训工作可以概括为,参谋师诊断师激励师,分析师沟通师讲师,组训人员应有的心态,除了不会生孩子外什么都要会除了会生孩子外什么都要会合理的是训练，不合理的是磨练忍常人之所不能忍，苦常人之所不能苦，做常人之所不能做健康的体魄、平和的心态、杰出的表现我们的事业是我们的生命,当你播种一个行动，你就会收获一种习惯,当你播种一个习惯，你就会收获一种命运,如果命运给我们一只柠檬，那我们就要把它变成一杯柠檬水。

组训常见问题的提出,缺乏调研意识工作计划性不强制度执行不严工作方向单一工作缺乏信心,情绪化工作工作缺乏创意辅导不到位与部经理、主任协调不够对问题视而不见,组训常见问题的对应处理缺乏调研意识-注重报表效效分析，学会问卷调查个别调查。

工作计划性不够-做好工作行事令，制定月、周、日工作计划，明确工作的主、次关系，做好时间管理。

制度执行不严-严格按章办事，对事不对人，注意制度的人性化管理。

工作方向单一-牢记组训工作职责，注意工作全面性，做一个复合型专业人才工作缺乏信心-注重光明思维，用时调整心态，自我激励。

情绪工作-养成良好工作习惯，寻求工作过程中的快乐工作缺乏创意-培养创新意识，经常总结，提炼思想火花辅导不到位-加强专业修养，提升专业辅导能力注意个人专业知识的修为与部经理主任-注意工作支持方法，学会“情景”支持、协调不够对问题视而不见-重视问题，不要忽视问题，“问题意识”的研讨,三、组训人员应具备的几种能力,组训应具备的几种管理技能,一、情景管理,管理者是在某一情况下，企图影响个人或团体的行为，使其全力以赴达成目标的一种过程。

管理是一种互动的行为模式。

管理者如何透过属员的努力来完成工作任务或达成目标，必须了解运用何种领导型态。

有效的管理者是以不同的领导型态配合部属的不同发展阶段进而达成任务目标，这种方法称为情景领导。

独裁式的管理者以地位职位的力量和权威来完成任务。

管理者采用的是命令式的行为；民主式的管理者则是以个人的力量与部属双方沟通，共同参与、来解决问题和做成决策，所以管理者采用的是支持性的。

因此，独裁式领导行为和民主式领导行为，就成为领导模式的两个极端。

但是，这两种极端的领导形态依情境而有不同的变化。

而在不同的情境中，命令式和支持式行为也有不同的组合。

管理者,部属,命令行为指示控制,发展阶段胜任知识技巧能力,支持行为支持鼓励,承诺态度动机,情境,四种领导型态,D4D3D2D1,高中等低,已成熟发展中部属发展阶段,（S1）属于指导型。

管理者定义部属的角色，并详细说明工作的执行方法。

问题的解决和决策制订主要由管理者主掌控制、沟通是单向的，而任务的执行也由管理者明确的指导、示范、说明及密切的监督部属执行的过程且评估工作绩效表现。

（S2）属于教练型。

虽然在此形态中，管理者依旧提出大量的命令，并以他的想法进行领导，但同时也会倾听部属对决策的看法和建议。

在（S2）的形态中，双向沟通和支持渐渐增加，对决策的控制依旧在管理者手中。

（S3）属于支持型。

在形态（S3）中，经常性的决策活动和问题解决的控制，已由管理者转移到部属的身上，管理者的角色是适当的褒奖、积极倾听、推动协助部属解决问题，以及制订决策。

（S4）属于授权型。

在形态（S4）中，管理者和部属一起讨论问题，并对问题的定义获得一致的协议，而决策制订的活动则完全授权给部属，也就是部属自己决定完成任务的执行策略，因为部属具备了完成工作任务的信心和技巧、能力。

部属的发展阶段,已成熟,发展中,高中等低,由于D1具备高度的工作意愿，但缺乏工作能力知识，管理者应提供指导与命令（S1指导型）而D2的领导工作能力尚可而工作意愿低时，管理者就必须要提高命令和支持的行为（S2教练型）D3领导虽具备了良好的工作能力、知识，但对工作意愿不甚稳定，管理者即应适时予以支持（S3支持型）在D4部属工作能力与工作意愿都高的情况下，因此管理者即无须再提供领导或支持，而采取授权放手让部属去完成工作任务，但仍要做绩效追踪（S4授权型）,讨论题,根据情景管理原则作为业务主管对以下四种形态的业务员如何进行指导（请列出具体训练内容）1、技巧高、意愿低（一年以上员工）2、技巧低、意愿低（绩效低，预脱落人员）3、技巧高、意愿高（绩优业务员）4、技巧低、意愿高（新人）,低高意愿,技巧,高低,有效而正确地支配自己的时间和工作，并协助业务员合理进行时间分配。

二、时间管理的能力,时间管理的重要性,时间是资本和无法更新的收入。

任何一个制定出来帮助我们高效率地安排时间的计划，都必须从我们对时间宝贵性的认识入手。

管理好你的时间就能管理好的生活。

不能合理支配时间的四大原因,人们并不尊重时间，他们不了解其重要性。

人们视时间为不可竭尽的资源，并未了解其自然规律。

人们不善于检查自己提高时间管理办法，不知道“重要”与“紧要”之区别。

有时间观念的人不善于控制时间，他们不知怎样制定一个时间管理系统。

1.你通常工作很长时间吗？

2.你通常把工作带回家吗？

3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？

4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？

5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？

6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？

7.你时常在做重要工作时被打断吗？

8.你在办公室用餐吗？

下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。

9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？

10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？

11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？

12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？

13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？

14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？

15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事？

16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？

下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“Yes”Or“No”。

总结你的时间掌控,时间大盗,打扰（电话或没有预约客人）重要性次序无所调整没有目标、次序和计划叫人同一时间完成多项工作却懂得拒绝个人缺乏组织能力缺乏自律会议资料不完整或有所延误文书工作及繁文缛节分不清责任和权力,时间管理的原则,写出长期经营计划；每日“必做表”清单，列出最优先的执行顺序；善用空闲等待时间；授权；一次只处理一件特定的事；马上行动。

制定工作日程表。

将该做的事订出优先顺序，分清什么是紧急的和重要的事。

利用日志来规划何时该做什么事，并尽量按照规划行事。

不要将所有的时间都花在应付每天的例行公事上。

事先做好安排，以便当你想要拥有属于自己的时间或必须完成某事时可以不被打扰。

马上就做。

今日事今日毕，不要拖延。

鼓励自己去做觉得困难或没趣的事。

完成后你将会有很大的成就感。

通电话时，要善用时间而不要浪费时间。

经常分析自己工作时如何利用时间，看看是否有效率。

身为经理人，你当然会用到别人的时间。

别浪费它！

时间管理的方法,我们是每分钟的主人,否则便是每分钟的奴隶,我们利用时间,否则时间利用我们,三、聆听能力,专注于讯息的重要部分；集中精神使聆听更有效果；当聆听变得不重要时能保存体力,

（一）有效的聆听的目的,结论：

让业务主管与业务员沟通中建立良好的人际关系与工作境界。

重述所说的内容；以不同方式改述所说的内容；表达自身的感受；同时以不同方式重新说明内容并表达自身的感受；学习什么时候该（或不该）以口头改述内容或表达自身的感受。

（二）有效的聆听的五个步骤,80%态度20%技巧,（三）有效聆听的诀窍,对别人讲的话感兴趣。

用柔和与友善的方式正视对方，让对方感觉你对他的谈话内容深感兴趣。

要做到这一点必须经常练习。

不要在别人话讲到一半时穿插自己的想法。

如果你突然想到自己的亲身经验，且认为应该跟别人一起分享，先不要急着插嘴，耐心等待适当的发言时机。

除非有人问你，否则不要主动提出忠告或建议。

即使对方问你了，也要三思之后再回答。

不要流于讲道或说教。

要尊重别人的思考能力。

如果对方很沮丧，不要强求他马上恢复理智。

让他知道你也很难过，有这种感受其实很自然，当情绪好转之后，理智也随之苏醒过来。

（三）有效聆听的诀窍,不要妄自判断、批评或做人身攻击。

不要只为了满足自己的好奇心，而问一些不当的问题或资讯。

不要打断或扰乱对方想要沟通的内容。

避免讲一些笑话使对方分心。

尽量保持安静。

两个忿怒的人绝对比一个人发脾气情况更糟。

你可以在不让自己动怒的情况下表达自己的关怀，要做到这一点必须经常练习，尤其当对方是你很亲近的人时。

当你在忿怒时不要继续双方的谈话。

告诉对方你正在气头上，并取得对方同意等一下再继续交谈。

（四）主动聆听的技术,问对方“自由回答式”的问题不止要求对方回答“是”或“不是”的问题。

“什么事情会给你添加麻烦？

”“你为什么没有陪你的新人一起做角色扮演的训练？

”“最近你的市场陪同活动量为什么会大幅下降？

”,运用“重述对方讲话内容”的技巧搞清对方的谈话内容，使对方了解自己刚刚说了些什么，并确信你完全了解对方的谈话与含意。

业务员：

“我太太一直抱怨我经常晚上不在家陪她。

”业务主管：

“你的意思是说，你的太太对你经常需要在晚上外出陪同销售，已经感到很不耐烦了吗？

”,（四）主动聆听的技术,运用“表达自身感受”的技巧回应你的态度与感受业务员：

“我开始对这份工作感到厌烦了，一下子要当增员者，一下子要当训练者，销售者和辅导者，兼数职于一身。

”业务主管：

“看来，你真的对工作上的种种要求感到厌倦无比了。

”,运用试探性问题用来进一步探测深一层的资讯、感受、态度与动机的问题。

要采用中性的试探方式，以获取更多，更清楚的回应。

“你的意思是说？

”“请多告诉我一些关于”“我对刚刚所说的感兴趣”,四、面谈能力,如何进行主管选择面谈,让候选人多讲当候选人讲到一半有点迟疑或停顿的时候，不要干扰他给候选人充分的时间思考要怎么讲,问题要简单而直接；且一次只问一个问题鼓励、引导候选人简单归纳前面所说的重点当你需要进一步的资讯时，多使用探测性的问题（例如：

为什么？

或如何等）,聆听,获取完整的答案,如何进行主管选择面谈,不要用暗示性的问法引导候选人回答你想要的答案尽量不要显露自己的反应。

即使改变坐姿或脸部的表情都会间接告诉候选人你当时的反应,要保证你跟候选人间的谈话内容不偏离面谈的主题切记不要花太多时间在某一个话题上如果候选人提出与面谈主题不相干的问题，先记下来待会儿再回答,保持中立,控制面谈,如何进行主管选择面谈,在面谈过程中随时对候选人进行评估整个面谈结束后，马上做整体评估，并且与前面所做的评估做比较、调整利用这本指南最后两页作评估总结,尽量记录面谈中所谈的事，即使当时你认为有些事并不是很重要利用笔记的内容，进一步问相关的问题,完成评估,作笔记,如何进行主管选择面谈,要对每一位候选人问相同的问题只问跟工作有关的问题,在这次的选择面谈中，你的目标是去了解候选人过去经历了哪些事，从而发现他具备了哪些工作方面的行为和技巧。

为了达到这项目标，你必须尽可能收集过去发生在候选人身上每件事的相关资料，因此，询问的重点应包括：

事情发生的原因？

候选人在这件事里做了哪些反应？

最后变成什么结果？

与工作有关,哪些答案是你想要的,面谈观察表,A、积极地聆听给被面谈者充裕的时间思考控制自己，尽量少发言，勿干扰对方把握时间作好面谈记录虽然被面谈者支吾其词，仍耐心让他把话讲完B、获取正确而完整的回答经常运用“为什么”和“如何”的问话技巧每一次只问一个问题理解被面谈者所用术语的话意从一般性问题慢慢带入特定性问题采用问话探测技巧，并且不要催促他们回答,面谈观察表,C、保持中立以中立的话语问问题对被面谈者所说的不发表自己的见解不偏颇不表达主观意见或向对方说教D、控制很快地正式进行面谈运用良好的面谈指南用简洁的词句重新诠释对方的话保持面谈不偏离主题E、与工作有关只询问与工作有关的问题对所有的被面谈者发问相同的问题,案例：

王天（业务员）业务员王天最近心情一直不好，因为，业绩一直低迷，而且心态越来越坏。

他认为，保险越来越难做了。

市场越来越成熟了，而且，营业部，营业组的团队气氛不好，经理、主管也不找我沟通，自己在展业过程中遇到的一些问题也不能解决，最近别的公司主管也在找他，要他转司，他产生了一些动摇的念头。

现在你扮演王天这个角色，按照此文的情景，去跟主管进行面谈。

陈天（业务主管）现在你的组员王天跟你提出他不想做保险了，请你根据面谈的原则与方法，做好他的沟通工作，实施有效面谈。

你现在扮演这个业务主管的角色，做好与业务员的演练。

案例：

绩效分析能力,绩效分析的步骤,步骤一：

描述绩效表现与既定目标间的差异步骤二：

这些差异真的很重要吗？

步骤三：

是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异？

步骤四：

造成差异的原因是技巧上或心态上？

步骤五：

提出解决方案步骤六：

拟定行动方案步聚七：

追踪与修正评估,进行绩效评估时的其他影响因素,工作计划职场环境企业文化管理风格人际关系报表系统会报活动,