某知名品牌企业组织运营管理诊断报告Word格式文档下载.docx
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从管理制度、业务流程、到作业标准）
前言
ABC公司，自1993年创立，一直从事休闲百货经营，历经多次业务的转型，从出口转内销,从国内批发为主到现伊始的品牌运作。
我们曾经是国内休闲百货业的先驱翘楚,从业十几年，作为国内最大的生活休闲百货开发与经营公司，本应有着行业最优的人才队伍与典范的组织管理基础。
然因公司业务发展方向的多次转型过程，致使公司的组织运营管理模式一直处于变化之中，无法形成较好的组织沉淀。
从员工队伍角度，外贸、批发、品牌运营不同阶段对团队的能力要求也有较大的差异性，当团队熟练一种业务形态时，公司又面临着新的业务转型。
从而也形成团队整体新业务经验不足的局面。
从公司人力资源管理策略角度,也需要促进人员的流动，腾留空间以建立新的团队组合。
从而也导致员工频繁更替，员工队伍长期处于变化之中。
而，在公司业务转型的过程中，休闲百货行业经近几年的发展,市场局面已经发生根本性的变化。
原公司下游培育的合作伙伴都逐渐发展成为与公司形成对抗性竞争的强劲对手.反而，由于公司业务转型的准备不足，及对竞争环境判断的反应迟疑，错失较多的市场机会.
目前显现的结果是：
公司在休闲百货行业先入优势正被逐步淡化，公司业已建立的龙头光环正逐步褪去，公司向品牌运作转型后的新兴市场尚未有效打开，而原批发业务中的老客户、大客户资源均已悉数流失.
由于销售萎缩，员工流动，文化缺失，加上公司近年来重业务轻管理的经营方式,在内部管理上已经进入一种负面的循环状态。
所以当前，最要紧的是：
摆脱这”紧箍咒"
，走出”恶循环”。
庆幸的是，公司决策层关于调整步伐、修炼内功、优化管理的战略诉求，在当前内部管理危机形势下应运而生.为能更好地实现ABCD公司的三年品牌发展战略目标,重塑企业内部管理能力，构建起现代连锁商业企业组织运营平台，这是必经途径、必然选择。
组织运营模式,是战略、文化、组织、人力资源、内部运营等企业核心管理元素的集合，是一家企业赖以生存发展的基础软平台.为能更全面地分析ABCD公司当前的管理问题，减少组织管理变革带来不必要的组织挫伤，以最小的成本最精准的切入点地进行组织运营体系的变革优化,我们非常有必要系统地对自身组织现状进行深度剖析、发掘问题、寻找方法.
如下，将从四个部分进行公司管理现状阐述、内因分析与对策提案。
⏹组织因何而存在
⏹现状表征
⏹问题分析
⏹解决建议
1、ABCD公司因何而存在（企业的价值取向）
公司，作为一家专业从事日用休闲百货开发的进出口公司，从创立之初几乎空白的国内市场开始经营，前后十余年的时间，一步步走来，作为国内休闲百货理念的开拓者，经历过风雨、有过无数繁华，从最初的外贸，到转型内销，再到品牌化运作的萌生，是什么使企业过去成功?
又是什么使企业一直坚持而努力着？
曾经成功的因素能不能给ABCD公司继续创造更美好的未来？
每一家企业的生存与发展，我们都得清晰自己存在的因素、价值与追求，这是决定企业未来走哪里、走多远的一道命题.
ABCD公司,作为休闲百货理念的开拓者，作为国内休闲百货业发展的先驱，行业一没有任何可借鉴的经营经验，二没有一个成熟的消费者市场，ABCD公司的存在完全是依靠企业主最初的理想与信念从混沌中摸索，在曲折中前行，历经十余年的心血艰辛创业而来.尤其是品牌创立之初,正逢世界金融危机之际，ABCD公司依然坚持自己的生活休闲百货从业理想，没有放弃，反而毅然转战内销市场，走品牌化发展路线。
洗尽铅华，在ABCD公司的身后，我们可以很清晰地感受到,那份企业主对理想的执着与坚持.这种理想坚持，就是公司过去成功的基因，也将是支撑ABCD公司人未来一路无畏前行的精神灯塔。
这种理想坚持,是一种信仰、一种责任，有着一份人文关怀，更有着一股创新求索精神与不服输的勇气。
未来，这种品牌理想与事业信念，将是造就ABCD公司继续取得成功的关键。
我们需要将这种信仰传递给每一位ABCD公司的员工，这是最好的团队内驱力。
如果失去它，ABCD公司将失去存在的意义。
2、ABCD公司的运营管理现状
因时间周期较短，就相关运营现状的采集过程,多数以轮廓性印象分析为主。
大致的时间安排和分析框架进程如下：
时间安排
分析框架
企业战略
公司自2009年起主张品牌发展战略，虽经一年的时间，但对于品牌发展过程的方向定位目前还存在较多的不确定性（比如直营、加盟、代理的组合，比如产品类定位、比如价格定位）,这是在具体市场营销职能战略方面的问题体现。
企业总体战略层面，公司要从产品开发商、批发中盘商转变为品牌运营商，实现企业在产业链条上的纵向发展，“三年内发展成为国内休闲百货行业的旗舰品牌”，这一点战略思路是清晰的。
然，目前在企业内部的资源计划上,计划与储备不足的（比如在人力资源计划方面）,至少是滞后于公司总体的成长型战略需要的。
可见，公司尚未对战略规划实施必要的管理，未对实现公司战略目标所需要赋予的配套资源和管理方式未进行恰当的计划安排、考虑。
另外，公司决策层日常经营过程均更多地关注于具体的业务运行，而忽略了企业整体目标实现过程中的团队协同作用，缺少对公司各级员工进行企业战略愿景的宣贯，或者说是缺少持续性有效的宣贯。
由于没有目标的共鸣，大多数员工都缺乏目标感，体会不到公司的前景方向，只是感知到当前的经营状态与自身工作压力.
企业文化
公司决策层有坚定的品牌事业发展方向，同时，对ABCD公司的经营管理方式有着自己的风格和理解。
正如任一家民营企业的成长过程，都深深地印着企业家个性的烙记。
从入司一周来感受到XXX、XXX总的工作方式点点滴滴，着实让人萌生敬意。
热衷于工作、认真严谨、勤俭自律、追求细节、身体力行……身上有着太多优秀的职场工作形象.同时，也正是因为企业主自身的工作风格，在日常进行员工管理时，贯性形成了一种管理风格，或者说是形成了一种要求“细"
“严”“俭"
的管理诉求。
这种诉求，通过一定的管理方式，形成了ABCD公司的管理文化。
我们不是要对管理文化的好或坏进行评价，而是自己剖析看看，这种管理文化倾向是否达成了公司想要的管理结果?
通过这一周来的内部员工访谈与群体工作习惯观察，不难发现：
目前的员工表现并不是我们所想要的。
员工并没有因为老板的身体力行，而被感染！
大多数员工都是看着钟点下班，而不是依工作进度完成与否来决定下班时间，他们认为“习惯加班”那是“工作机器"
也不合理;
员工们也没有因为“细”的管理要求，把工作做细极致，反而类如销售采购等部门间常因产品上架报表信息不全或备货单数据错误搞得焦头烂额；
员工们也没有因为“严”的管理要求，而变得顺从自律.反而,类如先前不合理的考勤高压政策（员工们称"
临时制度”）带来的是员工表面上的沉默,底子里的反叛，群体情绪被负面煽动后，导致更多的人心向背与员工流动。
当内部访谈问到“你能感受到公司的精神领袖吗？
能在工作困难时情绪低落时支撑你不放弃的那个人”时，除了个别人有所保留外，他们开诚布公地表示，没有！
他们认为老板只是老板,不是领袖。
虽然,大家一致认为老板很辛苦。
。
。
.。
团队，应是有很明确有一个大家一致认同的团队精神轴心，具有很强的凝聚力。
那是什么原因导致企业主失去感召力？
!
是因为过度使用职位权仗吗？
是因为个人缺乏威望信誉或人格魅力吗?
……并非如此，只是公司的管理风格文化问题导致员工们产生晕轮效应、失去了判断。
管理目标与管理结果的南辕北辙，并不是XXX、XXX总的管理诉求出了问题，而是这种诉求传递过程中,制定的管理制度、采用的管理沟通方式出了问题。
而管理诉求、管理制度、管理沟通方式,正是组合形成了我们特有的、在企业当前阶段不适宜的管理风格文化.也即——X型管理文化。
在X型管理文化的主因下，员工访谈中的关键内容基本呈现出一致性的特征:
序
企业文化诊断项目
表征概述
1
雇主风格文化
老板很细，事事躬亲，老板很辛苦。
XXX几乎只谈工作，XXX总偶尔谈心。
2
组织伦理
要求准确称呼职务
3
群体工作风气
按部就班，上面怎么说就怎么做
4
战略愿景感知
理解感受的很少很少，没有机会交流
5
内部竞争环境
没有竞争
6
团队合作精神
大家关系还好，工作配合常有差错
7
管理制度印象
没有制度。
有也是临时或口头的，常变的，不合理。
分工很杂乱.
8
对上司的认同感
希望更多的人文关怀与尊重认可
9
沟通机制
有好些话不敢说不能直说（即使说了也不一定有用）只能私下讨论而已
10
决策机制
应该都是老板决定吧。
11
授权机制
不清楚。
我的岗位似乎没有具体权限，都要经副总或老板确定后才行
12
激励机制
没有.感受不到激励，公司不重视员工激励.
13
职业危机意识
没有。
不合适就再换一家
14
在公司里自身存在的价值
似乎谁都可以代替。
大多数是新人。
15
如果离开，最可能的原因
因为喜欢休闲百货才来，如果看不到前景（公司发展和个人薪酬）,只是混日子，那就会尽快离开.
从上表的访谈结果特征可知,在X型管理文化的作用下，由于正确的管理诉求，被过度直接不恰当（甚至是粗暴的）的管理制度、管理沟通方式所传递，在整个企业文化体系里，从具体管理机制，到工作风气、团队合作等方面均形成了一股不利于企业健康发展的文化气息。
由于公司确立的管束型管理思维,以XXXX总为代表的业务管理者在日常管理沟通工作中，缺乏开放性与激励性，方式直接单一.在访谈中多位员工提及“公司很不喜欢员工私下讨论公司的事情”，并表示此为公司特定的管理文化。
这种“不喜欢”是以“严禁员工私下讨论负面信息”的方式表现的，且又缺乏正面的开放的员工异议沟通通道,从而导致个体情绪向群体蔓延，形成员工与公司间的“不信任”。
如果管理者能调整管理沟通方式,疏而不堵，开张圣听，把持以人为本的原则去处理员工意见，给予问题重视与个体尊重感，那大嘴员工会越来越少，积极的团队文化氛围也将逐级建立。
现状就是：
X型的管理文化，带来消极的团队文化。
组织结构
关于组织职能不全分工模糊，是本机构访谈一周以来听到频率最高的一个管理问题词汇。
着实,从公司的历史管理文档、各级员工访谈、包含与XXXX总的交流中均没有一个比较完整和对称的组织结构信息。
这与公司近年来忽视制度文件管理有一定的关系。
当然，最重要的成因还是：
缺乏系统的组织职能规划设计。
未就公司的发展规划，预见性地制定相应的组织结构优化或调整计划。
大多数情况下，是临时决定、临时调整，再加上早期存在较多一人兼职多岗的现象，由于没有及时进行岗位职责梳理优化，导致后期各岗位间的职责交叉、分工日愈模糊化。
目前业务运作下的组织结构状态：
fghdfsgRGDFGDSFGDSFGSFDAAAAAAAAAAAA
组织职能存在的主要问题：
（缺失、交叉、分歧）
缺失的职能1——运行计划管理。
该职能应是独立于采、供销业务部门之外,对公司整体业务运营过程进行计划管理、运营分析与考核控制的功能.目前缺失该职能部门,或者未有明确赋予某部门或某岗位来承担该职能。
缺失的职能2——人力资源管理。
目前的行政部,除总务服务和考勤统计外,其余行政办公、文档、法务、外联等行政管理职能均有履行。
而就专业的人力资源管理职能，基本属一穷二白的状态.员工招聘由XXX、XXX分别完成，其它人力规划、培训、薪酬、绩效、员工关系等，公司无相应的管理文档历史。
当前，员工入职仅完成一张纸的人事登记，无任何后续的入职培训跟踪与管理。
亟待解决人事入转离程序的规范与新员工入职跟踪管理流程。
缺失的职能3——信息化管理。
公司现阶段的电脑网络维护工作只是最底层的内部电脑管理工作.随着公司ERP系统的上线应用，包含后续的OA与CRM系统应用，该职能必须相应地独立化,一为实现专业分工，保障业务数据安全，二为通过该职能加强信息化管理，尤其加强公司部门间数据共享与数据报告运用，可大大提升业务运作效率。
缺失的职能4--大营销管理职能。
现销售部的职能较单一,以销售跟单为主。
拓展招商岗位由于新招聘入职，公司尚未给予准确的职责定义。
市场营销系统中，相关品牌建设、营销策划推广、市场管理、重点客情管理等内容“由谁来做？
”也较模糊。
从XXX总角度，一方面其个人精力不足，另方面考虑到品牌发展也需要相应成熟的专业型人才担纲。
缺失的职能5--财务管理职能。
财务部1名员工承担着公司整体会计核算工作,在财务管理上，在预算、资金、费用管理、风险管理等环节,尚未形成贯穿公司整个运营过程的管理体系.随着公司业务发展，机构及客户的增加，需尽快考虑建立财务管理职能。
组织流程与岗位分工存在的主要问题:
①组织职责权界定不明确，没有形成内部授权体系
组织流程管理中，明确部门的职责权,是实现组织高效运作的基本前提。
从公司目前的组织管理状态来看,因缺乏相关的组织分工说明管理文件，对部门的职责权定义，从决策层、管理层，到执行层，部门内部与部门之间都有着不同的认识,没有一致性。
最终呈现的结果是，似乎公司已完整建立职能分工管理,但各部门各岗位实际履行职能的表现薄弱。
由于没有明确责权,责权利不匹配,日常工作中过度依赖“老板"
的决策作用。
表象上看，所有大小事务老板亲自参与亲自决定,各部门具体负责人自主管理能力缺失、业务管理权力太小。
②存在重复与交叉的组织工作分配
从面向业务流程的组织管理角度，如，公司的新品入库/库存更新与上架的业务流程,仓库需更新库存、销售需更新库存、电商需更新库存、采购也需更新库存，而从组织流程设计上，实时单品与库存供应信息本应是在公司内部交互共享的数据结果，却区分由4个部门分别重复进行同一件工作.当然,发生这种现象，除了缺乏对该流程各节点进行有效规划外，公司尚未有实施信息系统管理也是一大主因。
另外,一人多岗的现象（且该”多岗"
是跨越多个职能模块的），是导致内部普遍认为分工乱、职责交叉的原因.如,行政主任林芬，其原本职是负责公司行政工作，但实际履行的职能跨越三个模块：
A行政总务职能B流通加工职能C仓储配送职能。
负责行政、生产、并负责仓库的数据入库与实物出库出仓管理.这是典型职能交叉现象。
从人力成本管理角度，我们可继续采用一人兼多岗的分工模式，但依然需以“专业化分工”为前提，即指同一人所承担的多岗位职责之间是紧密型的、并尽可能是同一职能模块范围内的，这样可大大提高组织中“人”的效率。
另外，需避免“监督”与“执行"
岗位的兼任问题。
后续,可考虑在专业化分工的基础上，对每一员工的第一岗位与第二岗位重新进行明确的工作责权利界定。
如,可界定不同的职能族群进行调整:
行政/人力/信息；
财务/会计/运营数据控制;
流通加工/仓储配送;
拓展招商/客情维护/市场管理;
电商/品牌推广；
等。
③机构不大，但组织审批流程过长
由于公司对部门岗位的责权授予不明确，各业务流的审核、审批程序过长。
④各项组织流程的计划管理问题
由于组织设计中缺失运营计划管理职能，各项组织流程的计划管理主体模糊、计划过程控制具较大不确定性。
人力资源
员工队伍不稳定
员工队伍的年轻化、不稳定，新员工平均服务时间不足5个月,近一年时间销售队伍（除电商外）的员工流失率达400％，仓库员工流失率达150％。
这是访谈过程中获取的直观数据.
目前公司在职员工中,一个突出的印象是，一个司龄不足一年的员工自称是“老员工”，这与公司的经营历史形成极大的反差.与此现象相印照的是，新员工反映日常工作中缺乏"
关照”与”指导"
，体会不到大集体的存在，服务一段时间的员工表示在公司工作没有前景，公司相关人事的"
制度”都是临时的不合理太随意。
也有的人抱着“过渡”一下看看合适则留的心态，打工意识是比较浓厚的。
员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力不足，员工难以与公司结成利益共同体；
二是难以形成统一的企业文化;
三是难以对公司的事业形成共同的认同.四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向.
人力资源的系统化管理与开发问题
公司现阶段没有对人力资源战略的系统思考，没有进行必要的人力资源市场化调研，因而也没有系统的人力资源政策和制度,人力资源管理的职能几近空白。
可以认为,在公司的内部管理方面,倾向于关注“人力成本”控制，还没有将人力资源管理与开发置于应有的高度，现行的行政部组织功能尚处于“人头管理"
阶段,连基本的人事管理规范也较匮乏。
一方面公司深感人才的短缺，另一方面又没有相应的内部人才培养机制；
一方面临时性地不断重复招募,另一方面又没有将其留住，没有考虑如何优化内部的留人环境。
访谈中，多数员工表示“工作都是自己懵懵懂懂摸索过来的，公司或领导很少有时间带教”,这是一个不容忽视的问题。
公司在人力资源开发方面的投入不足，员工在公司工作更多的是自学，没有接受公司的专项培训或系统培训.最关键的是公司各级主管缺少主动对下属进行工作培训的团队带教意识。
因此，团队的能力无法培养提升，同时,也造成公司内部缺乏较好的学习氛围。
这从另一个方面也能理解，为什么公司新员工进入工作角色慢、及频繁流失的原因。
价值分配体系不合理
通过对公司各级员工日常现金类薪酬发放情况的概致了解，从整体上讲,公司的工薪在区域内的商业企业中处于中等偏下水平。
在公司现时的经营规模与效益状态下,人力成本占总经营成本较大比例,因此在访谈过程中，大家对此给予理解和较客观的肯定。
但另一方面，也有较多关于工作报酬方面的抱怨.究其原因，主要表现在以下几个方面：
第一是,公司没有一套科学规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在各级员工工资的确定方面几乎都存在。
第二是，工资结构缺乏适当的设计。
尤其是浮动薪酬,关乎中短期激励。
提成性质的浮动薪酬没有实施，电商组有实施但未较好实现其应有的激励效应。
第三是,在员工异议之后，掩盖着内部工资分配的不合理不透明,即没有在进行公司各岗位价值分析基础上进行价值分配。
主要表现是公司关键岗位和关键员工的薪酬。
当然,这不是绝对的。
关键是对公司岗位价值分析的透明性。
第四是，没有福利制度。
员工表示不在于钱的多少,而是一种感觉上的满足。
这些问题之所以存在，原因是公司没有构建起员工所普遍认同的价值评价与分配体系.而员工较关注的浮动薪酬问题，主要成因是公司没有建立一套规范的绩效评价制度。
曾经有，但因考核指标的合理性问题，加上缺乏执行管理，都流于形式，未有结合薪酬应用。
内部运营
内部运营管理，贯穿公司采供销业务系统从计划、组织、执行、控制的全过程，是保持经营与管理之间均衡发展的关键手段。
据悉，ABCD公司从原外贸业务开始，就已形成流畅的内部业务流转状态。
原客户源稳定，外贸、批发以供应环节管理为主，但发展至目前以商业运作为主后，内部运营将需要把管理重心同时放在两端：
产品供应与终端市场。
这更需要我们提升运营管理的意识，加强过程的效率、标准化控制能力，终端的品牌形象与价值才能得以有效体现.
通过对公司采购、车间、仓库、销售、电商、财务、行政等（除设计部外）业务职能负责人工作的访谈结论，我们的内部运营存在三大缺陷:
①运营计划的缺陷
如上文所述,由于该职能缺失，内部业务运转过程没有系统的计划控制手段。
具体表现如：
商城新品上架流程，按公司现既定的流程表图，从入库验收、采购给定价与起订量、审核品名、产品摄影制图、维护规格参数、到销售部计算供价、信息上传商城，各流程节点的工作内容和时间定义是清晰的，但在指定时限内,往往出现这样那样的信息传递错误、遗漏,或流程迟滞中断现象。
比如，入库超时、未及时给定价、无图片信息、尺寸不准确等.最终该流程的完成需耗用大量的内部重复沟通成本、忙而无效率。
②流程文件化、标准制度化缺陷
公司现行的管理方式、管理制度，停留于“口头流程"
“临时制度"
的层面，也即相关业务与管理规则主要依靠管理者的“强调”、员工的“习惯”。
而这种“强调”“习惯”未经提炼,是无法沉淀与传承的，它会随着管理者的主观性意识处于不断变化中,倘若员工队伍不稳定，管理者需愈加耗费管理精力去“三令五申”.
工作流程与管理规则，通过合理的文件形式规范记载并遵照施行,这种流程化、制度化管理，是我们企业发展的现阶段急迫需要解决的问题。
在ERP系统上线的同时,我们应尽快对公司的关键业务流程与标准进行梳理、确定文件化。
如下，为内部运营中较主要的业务流程项：
■《公司预算管理流程》——在未有实施全面预算管理之前，先针对公司的销售、费用、收款付款建立逐月滚动性的计划预算管理、审批与控制。
包含采购计划与采购付款预算、销售计划与销售回款预算、各部门费用预算等。
■《新品采购流程》——明确界定数据收集、市场分析、选品与定量决策流程
■《旧品采购添货流程》-—明确从客户\销售部\库房\采购各节点沟通流数据流
■《重品采供销管理流程》——对市场竞品和公司重品的全流通环节进行专项管理
■《旧品下架管理流程与策略标准》-—界定旧品下架的数据分析流与决策执行流
■《销售订单跟单流程》—规范销售接单至发货出仓各节点作业，控制时效准确率
■《销售结算与出仓流程》——区分现结月结方式下的回款管理与发货出仓流程
■《面向重点客户的产品主配货流程》——界定主配发的触发点与配货标准
■《产品验收入库与加工流程》——规范内部物流关于产品入库加工前点节点作业
■《采购/加工/仓储各环节不良品管控流程》——实施分环节不良品控制与考核
■《商城商品上下架流程》——实时新品与库存，商城产品信息更新流程
■《新门店设计施工管理流程与标准》-—控制统一的终端VI形象、工艺质量
■《新门店开业商品配货流程与标准》——关键建立新店商品结构品种配比标准
■《产品分类管理标准》-—建立公司最基础的品类管理一致性规则
■《客户分级管理标准》-—规范公司营销系统的客户分级分类规则
■《客户信息档案管理》--健全客户信息管理，即是制度，也是作业指导书
■《公司商品价格管理标准》——规范公司营销系统价格管理体系（分级\调价\控制）
■《面向加盟商的品牌支持服务手册》--统一加盟政策、详化服务细则
■《面向终端店的专卖店管理标准手册》（营业/促销/订货/商品/陈列/形象）
③信息数据无有效传递与运用
各业务部门间的数据表不统一，同一数据源或同一数据统计需求,各业务部门间无有效的传递与共享，大家重复提取同一数据、重复做数据统计。
另根据近日对销售、物流环节的数据工作观察，鲜有进行业务数据管理和业务效率分析，整个作业系统都比较缺乏数据信息运用意识.比如，库房的仓储结构与周转分析、单品出库流转率分析、人均物流转量统计、单位销售的物流量分析、单品销售添货频率分析、单品销售排行（销售金额、销
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