如何做一名优秀的部门经理Word文件下载.docx
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管理部署
用利益驱动部属
第六讲如何带领部属（中）
提高部属工作成效的方法
善于与部属沟通
将工作有效分配给部属
第七讲如何带领部属（下）
严明纪律
评价部属
杜绝谣言
其它问题的处理
第八讲
权力与威信
行使权力的必备能力
权力运用的误区
个人权力不等于个人威信
第九讲如何做优秀的教练
部门经理在辅导中的角色
辅导策略与计划
授权
第十讲冲突处理
什么是冲突
冲突处理策略
处理部门之间冲突的对策
第十一讲职业发展规划
如何喜爱你的工作
员工个人职业生涯规划
人才梯队计划
培养和提升领导素质
第十二讲为成功添砖加瓦
自我领导
减少压力
把握和创造升迁机会
从失败中学习
课程总结
第1讲
【本讲重点】
对领导的认识
部门经理的形象
什么是领导
一个部门经理就是一个管理者，一个领导。
在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。
一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。
领导的关键素质
◎活力
作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。
◎激励
领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。
◎敏锐的感觉
领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。
即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。
◎执行的能力
再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。
既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。
领导与管理型的部门经理的区别
领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。
表1-1
领导与部门经理的区别
必须指出，无论是领导还是部门经理，都是一种技能，都是可以学习的。
【自检】
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？
1.小张：
领导的作用是控制整个部门。
小王：
领导的作用是帮助整个部门。
2.小张：
领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。
领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。
3.小张：
领导是部门的统治者。
领导是部门的加速器，是动力的源泉。
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（见参考答案1-1）
个人素质
◎果断地处理问题
个人素质中一个非常重要的方面就是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。
【案例】
老张是一个生产车间的主任。
最近有一种产品非常畅销，需要大量增加产量才能满足市场需求，可是生产车间的条件不能再增加产量。
这对老张来说是一个直接的压力，无论他是否同意增加产量，都需要果断地做出决定。
如果老张决定加大生产，就需要向上级提出配置设备和保障原材料等申请，并且还要帮助上级预见由于加大生产可能导致产品质量下降等问题，随之还要进一步提出预防产品质量下降的方案。
如果老张不同意，就要把充分的理由告知上级，而且站在上级的立场和角度来进行分析，让上级能够理解他不同意增产的原因。
◎具有丰富的常识
作为部门经理，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，这样可以更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。
人无完人，我们并不要求每一位部门经理都是全才，但当遇到自己不懂的东西时，最好的方法是虚心向别人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。
◎工作主动
优秀的部门经理不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。
◎从经验中吸取教训
不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。
更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。
◎有逻辑性思维
逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。
有一位市场部的经理，他的思维是跳跃性的，一天一个想法，让下属无所适从。
有时候他的想法的确很不错，比如说有一次做短期的市场推广，开展了非常轰动的活动，使产品的销量得到提升，但是时间长了，由于他的思维没有逻辑性，前后关系的配比、整个市场攻略无法坚持下去，最终还是下了岗。
◎工作热情高
只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。
◎良好的沟通能力
与员工进行沟通是部门经理的一项基本工作，部门经理应该具备良好的沟通能力。
具备了良好的沟通能力，才能上下沟通顺畅，形成高效的团队战斗力。
◎诚实
部门经理在部门中起表率作用，要么不说，如果说了就要保证说出的每一句话都是诚实的，只有这样才能赢得下属的信任和爱戴。
组织能力
◆明确工作目标
部门经理要确保下属了解他们必须完成的工作，而且需要根据下属的工作能力下达与之匹配的工作任务，既不能让下属大材小用，也不能分配给下属他根本完不成的工作。
◆管理时间和监督工作
部门经理对自己的时间和员工的时间要有整体的把握和控制，从而保证能按时完成项目或其他团队的任务。
在开始一个项目之前，部门经理要做好时间上的安排；
在项目进行之中，部门经理要时时监督工作进程。
很多员工并不是按照领导的要求去做事情，而是按照领导的检查标准去做事情。
◆协调团队
部门经理要保证团队成员之间协调合作，可以通过以下途径：
◎在做决定之前先了解全部事实；
◎根据下属的能力合理委派任务；
◎从整体上把握工作的进度；
◎协调团队成员之间的冲突。
人际关系
◎视员工为独立的个体，平等相待
部门经理与员工有着职位的差别，但并不是说部门经理有了权力，就可以对员工吆五喝六，对他们横挑鼻子竖挑眼。
因为员工也是独立的个体，也有自己的人格，所以部门经理对员工要平等相待，这样才能保持顺畅的沟通关系。
◎了解员工的长处与短处
了解员工的长处与短处，以便取长补短，让员工更充分地发挥其优势作用。
◎乐于培训和培养员工
乐于培训和培养员工，给员工更多的培训机会，让员工不断地成长。
当员工认识到自己能够在企业获得不断成长的时候，员工就会更多地从部门和公司的角度来考虑问题。
当上下级站在同一战线时，彼此的关系往往较为融洽。
◎乐于为下属讲话，关心员工的个人绩效
乐于为下属讲话，哪怕取得的成绩的确是因为你的功劳取得的，也要把这个成绩归功于下属的努力。
这样做一方面激励了下属，有利于提高下属的绩效，另一方面也增强了团队的凝聚力。
◎在适当的时候表扬员工
人都是需要激励的。
在适当的时候表扬员工，不仅对于被表扬者本人，对于整个团队也是一种激励。
◎决策时听听员工的看法
决策时要了解员工的看法，而不应该仅仅按照自己的意志进行决策。
更多地了解员工的看法，才能做出更受员工支持的决策。
◎让员工了解与其有关的公司事务
相关事务不仅仅指公司的优点，更重要的是公司存在的不足。
让员工了解与其相关的公司事务，往往会让员工产生一种动力——我的领导相信我，信任我才把这些事情告诉我，成为鼓励员工继续努力工作的动力。
◎赢得员工的尊敬
作为一个部门经理要管理一个团队，首先要赢得团队成员的尊敬。
如果团队成员不尊重部门经理，那么就很有可能对部门经理的管理阳奉阴违，使得整个团队犹如一盘散沙，缺乏战斗力。
一位经理接手一个公司的工作，他发现公司的现金流不能保持畅通，经常出现资金紧张的现象。
这位经理就召集骨干员工开了一个会，把这个问题明确地提出来，和大家一起商量怎么解决，他的这一举动让下属觉得上级非常信赖自己，所以大家就积极地献计献策，销售部门提出一些建议，服务部门也提出建议，财务部门说应该怎样在费用上削减等等。
经过短短两个月的时间，这家公司的现金流得到很大的改善。
部门经理的十大要求
要想成为一名优秀的部门经理，必须满足十大要求。
◎解决问题的能力
解决问题的能力不仅仅指在日常的工作中解决问题，而且要求在危机中也能够解决问题，在处境艰难的时候仍然能够保持建设性和创造性，这是作为企业高层管理者的第一个要求。
◎实现目标的能力
在确定了目标之后，要能够付诸行动，去实现目标，也就是要有实际动手的能力。
如果只有设想，却不能实现设想，那么这个设想只能是空想。
部门经理一定要以目标为中心，确定目标中所包含的重点是什么，能够为达到这个目标努力。
◎渴望成功
每个人都渴望成功。
优秀的部门经理同样希望自己的事业能够达到人生的顶峰，并且为了成功愿意付出努力。
◎交际能力
所谓交际能力就是要善于和各种各样的人打交道，不仅要与自己喜欢的人交往，而且与不喜欢的人也能够做很好的沟通，得到他们的认可和支持。
◎信任团队
作为一名优秀的管理者，一定要信任自己的团队，要在团队内部营造相互信任的氛围，这样团队的成员才会发挥积极性与主观能动性。
◎控制压力
部门经理要清楚地认识到压力的存在，要采取积极、乐观的态度来面对压力，排除压力。
◎勇于创新
企业的目标只有一个，那就是发展。
要让企业发展，可以采用的方法和手段有很多种，而且要不断更新，不断进行变革。
每次变革都会带来机会，作为一名管理者要喜欢变化，喜欢变革。
◎了解自我
了解自己的人是最强大的人。
部门经理必须清楚地知道自己的强项和弱势，充分发挥自己的优势，尽量通过各种途径来弥补自己的不足。
◎谈判技巧
为了在管理中达成共识，要用到很多谈判技巧，比如说，和员工的谈判，和其他部门之间的谈判，和上司的谈判以及和客户的谈判等等。
部门经理要有鼓励大家达成一致的感召力。
◎自信
作为一名管理者要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，并且把这种自信传递出去。
卓越型
卓越型的基本取向是认为只要自己付出努力，就能得到相应的回馈和奖励。
表1-2
卓越型风格的特点及过当时的表现
行动型
行动型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。
表1-3
行动型风格的特点及过当时的表现
理智型
理智型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。
表1-4 理智型风格的特点及过当时的表现
和谐型
和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。
表1-5
和谐型风格的特点及过当时的表现
（市场部经理听取下属关于马上开展空调促销活动的报告）
李经理：
下周六的促销活动都准备就绪了吗？
总体来说准备得还不错，我们已经与全国40家总经销商协调好，统一在下周六上午推出变频空调的促销策略。
很好，这次活动结束后我们至少能提高20%的变频空调的市场占有率！
只是不知道生产部门和运输部门是否能够保证所有的促销产品在正式促销前全部到位？
没问题。
（拿起电话给主管生产和运输的经理打电话）
马经理吗？
我是市场部李经理，关于公司下周六的促销活动我们这边已经准备好了，你那边能够保证及时供货吧？
马经理：
我们已经做了相应的安排，生产上绝对保证。
知道了，谢谢！
李经理（放下电话）：
另外，海报印刷方面进展得如何？
小刘：
目前正在进行，但是由于我们要得非常急，我担心他们是否能够准时交货，而且价格又被我们压得很低，他们根本赚不到什么钱……
不用说了，问题关键就在印刷厂的赵主任身上，你明天买两斤最好的茶叶给他送去。
可是……李经理（打断小刘的话）：
好了，照我吩咐的去做！
这个案例中的李经理就是典型的行动型领导。
对于不同风格的上级和下属的应对方法
【本讲小结】
本讲主要介绍了优秀的部门经理的职业素质。
首先，讲解了对领导的认知、领导的概念、领导应该具备的基本素质以及领导与管理型部门经理的联系和区别；
其次，提出了部门经理的形象要求，分别就个人素质、组织能力和人际交往一一阐明；
接下来，介绍了成为优秀的部门经理的十大要求，包括解决问题的能力、信任团队、了解自我等等；
最后，列举了四种不同的领导风格，讲解了各个风格的特点，以及怎样应对各个风格的上级和下属。
企业拥有优秀的部门经理，才能得到更好的发展，而对个人而言，成为优秀的部门经理，也会得到更好的发展机会。
【心得体会】
第2讲 新经理上任秘籍
认识自我
培养自信
由员工上升为部门经理
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。
否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：
不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。
如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：
管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。
我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。
制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。
一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。
他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。
妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。
可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。
你是新上任的部门经理吗？
你是不是跃跃欲试，打算大干一场？
请注意！
在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？
如果是，请把对自己的认识记下来；
如果还没有，赶快先来认识自己。
要有自信的心态
自信就是相信自己能做到的一种心态。
小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：
“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。
”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。
激发自信的十种方法
一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：
“我希望三年之内买一部自己的车。
”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。
可是这个年轻人坚定地说：
“我一定会实现这个目标。
”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。
正确的职业心态
◎积极的进取心
对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。
因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。
作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？
自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。
自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足
优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。
管理与被管理
由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。
他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。
双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。
对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4Ｒ管理准则
4Ｒ管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。
先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人
如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。
所以，在工作中我们要注意培养接班人。
有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。
试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？
◎走动管理
所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。
通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
熟悉新环境
换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；
如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。
是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。
建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。
根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：
图2-1
员工分类图
对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；
对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；
对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工；
还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。
对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。
我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。
由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。
实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。
你知道吗？
向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。
这类问题有：
1.什么情况下能使你的工作做得更好？
2.你愿意在什么事情上花更多
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