自考06093人力资源开发与管理自学考试复习大纲很全面Word格式.docx
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1）对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效地完成。
2）组织中的各成员应建立良好的工作关系。
3）各层次的人力资源管理目标尽可能完成。
4）让每个人得到最大的发展。
★人力资源管理的任务：
吸引及选聘组织真正需要的各类人才。
保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。
为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。
人力资源管理的基本原理（8个原理）：
同素异构原理：
同样数量的人采用不同的组织结构，产生不同的效果。
能级层序原理：
指具有不同能力的人，应配置在组织的不同职位上，给予不同的责任和权力，使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。
要素有用原理：
在人力资源开发与管理中，任何要素都是有用的。
知人善任，没有无用之人，只有不用之人。
互补增值原理：
知识、年龄、性格、能力、关系互补。
指将各种差异群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标.。
动态适应原理：
随着时间的推移，员工个人状况和组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理应适时给予调整，以适应各种变化。
激励强化原理：
是指以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
公平竞争原理：
公平，适度，良性竞争的原则。
指竞争条件、原则的同一性
企业文化凝聚原理：
指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。
1.3人力资源管理的发展过程
人力资源管理的发展过程：
1）初级阶段：
以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。
早期工业心理学&
泰勒的古典科学管理
2）人事管理阶段：
以工作为中心。
3）人力资源管理阶段：
人与工作的相互适应（以人为中心），也称为人性回归时代。
4）战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提升到企业战略的高度。
1.4战略人力资源管理
彼得.德鲁克—人力资源概念的提出者（20世纪50年代）
荻凯、弗布卢姆、戴瓦讷---最早提出战略人力资源管理的理论（1982年）
比尔《管理人力资本》标志人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃
★战略人力资源管理：
是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发和管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，制定出人力资源开发和管理的纲领性长远规划。
是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥最大的优势，以符合企业的战略要求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
人力资源战略对人力资源开发与管理的意义：
1）可以帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适应本组织特征的人力资源开发与管理的方法。
2）可以帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理、更富有激励作用。
战略人力资源管理理论模型
1.基础性理论模型：
以资源为基础的观点（RBV）
2.基于组织运作的静态资源理论模型：
角色行为理论、人力资本理论
3.基于组织运作动态过程的理论模型：
以人力资源管理过程观为代表。
人力资源管理过程有如下特征：
1）内隐性2）协作和互补性3）学习性4）路径依赖性5）强健有力性6）难以替代性7）稀缺性
4.基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型：
人力资源优势理论、战略性人力资源管理基本模型（构成：
人力资源管理实践系统、人力资本存量、组织成员关系和行为）
1.5人力资源战略的制定
人力资源战略制定的流程：
1.内部环境分析：
外部环境、劳动力市场、社会文化&
法规、SWOT分析、组织内部资源、企业战略与企业文化、员工期望
2.战略制定：
确定战略与目标、战略的实施计划、实施保障计划、战略平衡、资源的合理配置、人力资源规划
3.战略实施：
人力资源开发与管理；
组织、个人利益协调；
组织内资源与技术的利用
4.战略评估：
战略与现实差异、战略的调整、战略的经济效益。
人力资源战略制定的方式：
整体式：
直接融入到企业总体战略的制定过程，是人力资源战略制定的首选。
双向式：
与企业战略分开，但同时制定
独立型：
最常见的实施方法，与企业战略的制定过程分开，先制定企业战略，然后再制定人力资源战略。
5.人力资源战略和企业战略的关系：
企业基本经营战略：
成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略；
企业发展战略：
成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略。
★人力资源战略的类型：
可分为诱引战略（丰厚的薪酬制度）、投资战略（招聘数量较多的员工形成备用人力库）、参与战略（员工有较大的决策参与机会和权力）。
★人力资源战略与企业基本经营战略的配合：
1.采成本领先的企业：
集权式管理、生产技术稳定，市场成熟---员工的可靠性和稳定性、工作高度分工和严格控制
2.采产品差别化战略的企业：
创新、独特、生产技术复杂──员工的创新性、员工独立思考和创新工作能力
3.采市场焦点战略的企业：
高质量───员工的归属感和合作参与
★人力资源战略与企业发展战略的配合：
1.集中式单一产品发展战略：
家长式人力资源战略，靠主观判断招聘、自上而下的家长式薪酬分配方式、单一的职能技术为主的培训
2.纵向整合式发展战略：
多任务式人力资源战略，靠客观标准来挑选招聘和绩效考评、依工作业绩和效率作主奖酬依据，专业化人才培训
3.多元化发展战略：
发展式战略，运用系统化标准来招聘、奖酬的基础是企业的贡献和企业的投资效益，跨职能、跨部门、跨事业单位的系统化开发培训体制。
★基于战略的人力资源管理体系系统：
1）基于战略的人力资源规划系统；
2）基于素质模型的潜能评价系统；
3）基于任职资格的职业化行为评价系统；
4）基于KPI指标的考核系统；
5）基于业绩与能力的薪酬分配系统；
6）基于职业生涯培训开发系统。
1.6人力资源管理与企业核心竞争力
核心竞争力：
是指企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。
企业核心竞争力形成的两个基本依据：
1.理念依据：
企业使命、企业愿景、企业的核心价值观
2.客观依据：
企业的市场情况和客户情况
★人力资源管理在企业核心竞争力方面的独特作用可以体现在以下几个方面：
通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。
企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的。
认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。
组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+1》2的效用。
1.7差异化的人力资源管理政策
人力资源管理的实施策略（根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小分类）
核心人力资源
通用型人力资源
辅助性人力资源
独特人力资源
HRMS
以责任为基础的HRMS（文化认同）
以生产率为基础
以服从为基础
以合作为基础
工作设计
授权、提供资源
因人设岗
清晰定义
适度授权
准确定义
圈定范围
团队为基础
资源丰富/自主
招募
根据才能（学习能力）、内部提升
外部招聘
根据业绩
人力资源外包、为特别的任务招聘
能够合作
根据成绩
开发
在职培训
具有公司特色
局限于公司具体情况、关注短期效果
局限于规章、流程
根据公司具体情况
考核
关注对战略的贡献开发
培训效果
关注绩效
服从性
团队为核心
目标的完成情况
薪酬
外部公平（高工资）
为知识、经验、资历付薪
外部公平（市场比率）为绩效付薪
按小时或临时工作付薪
以团队为基础的奖励
合同，年薪，为知识付薪
人力资源管理在组织中的角色
角色
行为
结果
战略伙伴
企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的
战略与经营管理活动当中，
使人力资源与企业相结合
专家（顾问）
运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理的有效性
员工服务
与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持
提高员工满意度，增强员工忠诚感
变革的推动者
参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践
提高员工对组织变革的适应能力，
妥善处理组织变革过程中的各种
人力资源问题，推动组织变革进程
组织成员在人力资源管理方面的职责
责任
高层管理者
从大局着眼把握未来人力资源管理发展方面，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任
角色定位：
人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者
直接管理者
现有直线职能管理体制下，部门主管是人力资源管理和企业文化的直接体现者，应承担起相应的责任
人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理氛围的营造者
人力资源部门
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构、对企业人力资源管理起决策支持作用。
人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源管理人员的专业化
员工自我开发
由他律到自律，自我开发与管理，心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
第二章人力资源规划
2.1人力资源规划概述
★人力资源规划的定义：
是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化、合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。
人力资源规划分为：
总体规划和具体规划
★人力资源规划包含三层含义：
1）人力资源规划的制定依据是组织的战略目标、外部环境和组织内部的人力资源现状。
2）人力资源规划要保证组织人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目标的同时也注重个人的发展。
人力资源规划的总目标：
保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。
1）获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工。
2）充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其它环节提供良好的基础。
3）能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出；
4）与组织中的其它业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划提供支持；
5）减少组织在关键技术对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。
人力资源规划的作用：
1）人力资源规划是组织适应战略规划的核心部分。
建立结构匹配的员工队伍、塑造员工队伍必备的技能、确立激励员工的关键机制、培训一大批认同企业文化的人才。
2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证。
能预测人力资源的供求差异并进行调整。
3）人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据，为其招聘、培训、开发等活动指明方向。
4）人力资源规划有助于控制组织的人工成本
5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。
2.2人力资源规划的内容与程序
人力资源具体规划的具体内容
类别
规划目标
相关政策或措施
人员补充规划
优化结构、满足组织对人力资源数量、
类型和质量的现实需求
员工自然变动预测和规划
冗员和不合适者变更或解聘规划
新员工补充来源和招聘规划
职位工作分析
人员使用和调整规划
部门人员编制和人力结构的优化、提高效率和用人的合适性，组织企业内部的合理流动
岗位调整和轮换政策
职位任用标准和上岗基本资格制度
范围与时间规定
人才接替发展规划
建立适应的后备人才计划，形成人才群体，适应组织发展需求
管理与技术骨干选拔制度
晋升职位管理办法和流程
未提升资深人员的安排和管理模式
员工发展计划和个人职业生涯发展规划
人才教育培训规划
培训系统拟订、建立，确定培训的系统动作、评价效果
普通员工培训制度
管理技能培训制度
专业人员业务进修制度
绩效发展需求和培训实施规划
评价激励规划
增强员工参与度，增进绩效效能，增强组织的凝聚力，塑造企业文化
目标管理程序和管理制度
奖惩制度和管理办法
沟通机制和管理技巧
员工关系规划
协调员工关系、增进理解、减少非期望性离职率，增进员工的满意度
员工参与管理制度
合理化建议和创新管理制度
员工管理沟通制度和员工满意度调查制度
退休解聘规划
编制动态变化计划，降低劳务成本和提高劳动生产率
退休政策和规定
员工解聘制度和程序
人员接替计划和管理程序
员工薪酬规划
平衡内、外部薪酬的水平，建立具有激励性的分配机制体系
现代的薪酬管理
奖励政策和制度
福利计划和实施办法
员工职业生涯发展规划
使组织员工的成长发展与组织需求一致，实现员工与组织的双赢
制度个人层次的职业发展规划
制度组织层次的职业发展规划
个人与组织的职业发展规划相协调
制定人力资源规划的原则：
1）实效性原则2）兼顾性原则3）合法性原则4）发展性原则5）动态性原则
★人力资源规划的流程分为以下几个阶段：
每阶段包含的内容有：
一、信息收集与处理阶段：
主要分析组织的战略目标及内外部环境。
具体要进行以下工作：
1）人力资源需求分析2）现有人力资源盘点3）人力资源供给分析
二、总体规划与分析阶段：
主要是根据人力资源供求预测的数据，将组织对人力资源数量、质量和结构上存在的不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。
三、制定实施计划阶段：
主要是根据所确定的人力资源净需求的情况，制定各种相关的具体人力资源规划政策。
政策包括：
管理体制调整计划、人员补充调配计划、员工素质提高计划、员工退休解聘计划等。
2.3人力资源需求预测
人力资源需求预测：
是指人力资源主管部门根据组织的战略目标，发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。
人力资源需求预测具有以下特点：
科学性、近似性，局限性。
人力资源需求预测坚持以下几方面的原则：
1）科学性原则：
坚持用科学的方法实施预测；
2）连贯性原则：
把未来的发展同过去和现在联系起来，保证人力资源规划与组织发展的动态适应；
3）实用性原则：
从组织的实际需要出发，考虑到本组织人力资源发展的合理速度、结构和规模。
人力资源需求预测分为：
现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
★常用的人力资源需求预测技术及具体内容：
定性预测方法：
1）经验预测法：
是一种主观预测法，预测结果的准确性不能保证，只用于短期。
2）微观集成法：
有“自下而上”和“自上而下”的两种方式；
适用短期预测和组织的生产比较稳定的情况。
3）描述法：
用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。
4）工作研究法：
是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。
5）德尔菲法：
一般采取问卷调查方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。
这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。
德尔菲法的具体过程可以分为4个步骤：
A）预测筹划工作B）首轮预测工作C）反复预测工作D）表述预测结果
定量预测方法
6）趋势分析法：
它是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。
7）比率分析：
描述过去商业要素和人力需求关系状况、以预测需求的方法。
8）散点分析法：
该方法借助散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动活动量的估计值来预测相关的人员需求量。
9）回归分析法：
是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力需求量的变化。
2.4人力资源供给预测
人力资源供给预测：
是指对在某一未来时期内、组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。
★常用的人力资源供给预测技术及具体内容：
定性研究方法：
1）德尔菲法
2）替换单法：
是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。
3）马尔柯夫模型：
其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。
模型前提有两个方面：
一、是马尔柯夫性假定；
二、转移概率稳定性假定。
4）目标规划法：
是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进行分配的。
2.5人力资源规划的执行
人力资源规划执行层次：
组织层次 跨部门层 次部门层次（人力资源部门&
其它部门）
人力资源规划执行的原则：
1）战略导向原则；
2）螺旋式上升原则；
3）制度化原则；
4）人才梯队的原则；
5）关键人才优先规划原则；
2.6人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统:
是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。
★人力资源信息、技术支持和组织管理理念是人力资源管理信息系统的三个核心构成要素
★人力资源管理信息系统的功能：
1）是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮助决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者提供所需的人力资源信息和资料；
2）辅助决策者建立和修改人力资源决策模型；
3）提供各种备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者的决策能力。
人力资源管理信息系统的目标：
1）构建组织人力资源数据中心
2）实现网上招聘
3）提供在线培训
4）达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的。
★人力资源管理信息系统的作用：
1）改善企业人力资源管理的效率；
2）提高组织人力资源管理的水平；
3）增强企业员工的组织认同感。
人力资源管理信息系统建立步骤：
1）建立组织的人力资源管理信息平台，通过计算器和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种便件设备和软件设备；
2）建立人力资源收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法
3）将收集来的各种信息输入资源数据库，并进行分类
4）运用人力资源管理信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
★人力资源管理信息系统成功实施的要素有以下6个方面：
1）增强全员信息化管理意识；
2）培养复合型的信息系统管理人才；
3）保证信息系统建设的资金来源；
4）确实摆正技术先进和技术实用性的问题；
5）确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想；
6）整个实施过程要整体规划，分步实施，效益驱动；
第三章工作分析与工作评价
3.1工作分析的概念和作用
工作分析：
指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。
★术语“岗位”、“职务”、“职权”、“职责”、“职业”、“工作”、“任务”、“工作族”、“职称”。
岗位：
亦称职位，是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。
职务：
员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容。
职权：
依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。
职责：
亦称责任，是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。
职业：
在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。
工作：
是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。
任务：
为了达到某种目的所从事的一系列活动。
工作族：
又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。
职称：
是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。
是一种资格，由资历和能力组成。
工作分析的作用：
工作分析对人力资源管理者的重要作用
1.是招聘和甄选工作的基础。
2.为培训和开发方案的制定奠定基础。
3.为绩效评价工作奠定基础。
4.为报酬决策奠定基础。
5.为员工的职业生涯规划奠定基础。
6.还为人力资源规划奠定基础。
工作分析对直线管理者的重要作用：
1.帮助管理者掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息
2.管理通过了解工作要求来做雇佣决策
3.帮忙管理者对每个人的绩效状况作评价
3.2工作分析的结果
工作规范：
是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其它特征（KSAOs）的一份目录清单。
工作描述：
是关于一种工作中所包含的任务、职责及责任（TDRs）的一份目录清单。
工作说明书：
是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。
工作规范和工作说明书两者既有联系又存在一定区别
工作规范
工作说明书
编制的直接目的
说明“什么样的人员
升级会员 