浅析我国中小民营企业人才流失问题Word格式.docx

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四、缺乏科学的人力资源规划…………………………………7

五、缺乏员工参与的培训体系…………………………………7

六、缺少科学的绩效管理与薪酬激励机制……………………7

七、缺乏深厚的企业文化基础…………………………………8

针对上诉的我国中小民营企业人力资源流失问题的分析，那么如何采取适当的防范措施，降低员工流失率呢？

一、把好人才选聘关，降低日后人员流失率…………………8

1.考察人才对企业文化的认同度…………………………8

2.考虑人才与团队的融合度…………………………………9

3.对应聘者坦诚相告…………………………………………9

4.展示企业远景规划…………………………………………9

二、运用现代激励政策，消除人才流失的影响因素…………10

1.树立企业与员工是合作伙伴关系的理念…………………10

2.在企业中建立充分沟通，信息共享的环境………………10

3.为人才提供更多的学习、进修和培训机会………………11

4.指导员工发展个人事业……………………………………11

三、坚持忠诚教育，增强人才对企业的忠诚度……………11

1.告诉员工忠诚的重要意义…………………………………12

2.承诺企业与员工相互忠诚…………………………………12

正文

民营企业在我国已经成为社会主义市场经济的重要组成部分，随着我国经济体制改革的不断深入，民营企业在我国国民经济中是最富有活力，数量众多，规模宏大，在整个国民经济格局中占有重要地位。

中小民营企业已经成为我国经济发展和科技创新的主要力量。

中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。

中小企业不是一个绝对的概念，而是一个相对大企业而言的概念，中小企业是一个合成词，是中型企业与小型企业的合称。

与此同时我们也看到中小民营企业在未来的生存和发展中仍旧存在潜在的危机，人力资源管理问题是制约企业发展的主要障碍，人是生产力诸要素中的第一要素，充分开发、合理利用人力资源是中小民营企业成长的关键。

然而当前，许多中小民营企业却很难吸引留住一些企业需要的优秀人才，人才流失现象比较严重，人才的流失成为制约企业快速发展的重要因素。

一、中小民营企业家的自身问题

1.民营企业家的管理权力缺乏制约

中小民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主要是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。

民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。

然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目，管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

2.中小民营企业家的素质参差不齐

除了一些集团化发展的企业及一些从事高端行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低；

对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。

一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不会长期为他们服务。

他们往往有这样一种想法，世上有人才、蠢材和奴才。

蠢材不能用，因为会误事，人才更不能用，因为他们会夺你的江山，奴才最好，又听话又好用。

因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。

二、缺乏全面的、先进的人力资源管理理念

目前我国的大多数中小民营企业尚处在资本的原始积累状态。

一方面管理上“重物轻人”的现象还比较严重，并未将人力资源视为一种特殊资源，忽视了人力资源特有的能动性、增值性、可变性等属性，限制了员工工作积极性的发挥,其实质是没有真正树立“人力资源是第一资源”的概念；

另一方面在人力资源管理工作中常常以企业利益为出发点，以工作任务为核心，忽视人的需求和权益，也就很难博得员工对企业的信任，其原因是未树立“以人为本”的观念。

这种片面的、滞后的人力资源管理理念，势必导致中小企业的员工流动比例过大。

三、机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前大多数中小民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。

已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。

机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

四、缺乏科学的人力资源规划

我国中小民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。

由于缺乏比较明确的发展战略，相应的人力资源管理方面也就不可能具有明确长远的而又行之有效的规划。

企业人力资源管理工作者并未定期对人力资源供给与需求状况进行预测，缺少科学适宜的人才引进计划、配置计划及储备计划，导致人力资源管理存在较大的随意性，员工自然不会有长期的工作行为，极大地促进了人员不合理流动。

五、缺少员工参与的培训体系

培训是使企业与员工实现双赢的人力资源管理职能。

近几年来，中小企业逐渐认识到培训的重要性，企业的培训投入也在逐渐加大，但是在培训工作的开展过程中始终将企业作为主体地位。

从培训需求分析，培训计划制定到培训实施及评估反馈，主导思想均以企业的思路为主，忽视员工在培训目标实现过程中的作用。

其实，培训是企业与员工两者的工作，而且员工的参与将会提高培训的效能。

六、缺少科学的绩效管理与薪酬激励机制

我国的中小企业只有近几年才考虑在企业内部建立绩效管理体系，在建立的过程中存在较多误区，例如将绩效考核等同绩效管理，绩效计划与绩效考核阶段的脱节，缺少绩效辅导与沟通，忽视绩效反馈等等。

这些误区的存在不但未使绩效管理的作用发挥出来，反而令许多中小企业认为绩效管理是一个“烫手山芋”。

薪酬管理是物质激励的主要手段。

我国中小民营企业在薪酬激励方面带有较强的主观性，企业经营者自主确定员工的薪资水平，忽视内部的公平性，员工普遍对薪酬状况不满意，起不到有效激励的作用。

另外在薪酬结构中缺少相应的福利内容，或者福利内容单一，缺少弹性，也就失去了福利的保健功能。

此外，其他的激励手段单一，忽视员工需求的个性化、差异化以及需求的多层次，忽视精神吉利的重要作用。

七、缺乏深厚的企业文化基础

企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的价值观和企业精神，其对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。

由于我国的中小民营企业成立的时间短、人员少、组织结构简单，大多数的企业文化都建立在企业主的价值观基础上，而大多数企业主的自身素质不高，缺少科学的企业管理思想，导致企业文化的根基不深，影响了企业的持续经营和发展。

一、把好人才选聘关，降低日后人员流失率

不成熟的人员选聘，为以后的员工流失留下了极大隐患。

如果企业从人员选聘这一个入口开始就把好关，做到在选聘人才的同时，又能考虑到人才在企业的持续发展性，“淘”进合适的人才，“剔”掉日后有可能流失的人员，就可以让选聘起到一个预先的“过滤层”作用。

1、考察人才对企业文化的认同度

所选聘的人才认可不认可企业组织的文化、价值追求，是影响其流失率的关键因素。

成功的人员选聘应该关注人才对企业文化、价值追求的认可程度。

这就要求企业的人力资源部门在进行筛选工作的时候，应首先让应聘者充分了解企业的发展理念、经营宗旨、发展战略等企业文化，注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，甚至可以使用许多测量手段来发现这一目标。

只有与本企业文化和价值观一致的、高度认可的，才能被招至队中。

那些不认可企业文化的人及与企业文化不能融合的人，即便很有能力和技能，加入企业后也会对企业的发展有不利之处，留在企业的时间也不会长久。

2、考虑人才与团队的融合度

在企业中，虽然有些人才也认同企业的文化和价值观，表现得也特别优秀，但是最后却不得不“卷铺盖走人”。

就其原因，是此等人才与团队不够融合、其个性特点与团队兼容性太小。

所以，在选聘人才时，除了关注人才个体的素质外，还应对公司团队做一个整体分析，比如团队成员的年龄、性别、学历、观念等，尽量使选票的人才在各方面条件上与团队一致，增加人才与团队的融合度，避免造成人才和团队的波动，增加不必要的团队磨合成本。

3、对应聘者坦诚相告

人员选聘当中，企业对于应聘者，除了企业机密事项外，完全可以将企业的事情坦诚相告，不必搞的神神秘秘，更不必把企业说得“天花乱坠”。

坦诚相告无论对于企业还是个人都是有利的。

招聘人员必须给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，正面和负面的情况都要说清楚，作用相当于给应聘者打“预防针”。

一是应聘者可以进行自我筛选，认为自己不合适或者对企业不满意的，可以自行退出招聘。

二是应聘者进入企业后，由于已被事前告知，发现企业负面情况以后也不至于有太大的反应。

4、展示企业远景规划

人才是否愿意留下受多方面影响，但是否愿意长时间留下，其最大作用在于你的经营项目是否长远，企业的前途是否光明，也就是人才可以在企业里做多久的问题。

所以，企业在选聘人员时，应明确告知他们企业的发展目标有多远，经营项目有多持久，企业的舞台到底有多大。

因为一般情况下，企业的发展空间大小决定了员工的发展空间大小。

反之，如果人才觉得企业的发展前景不明朗，企业战略目标及自身价值遥不可及、无法实现，他们会选择马上离开。

二、运用现代激励政策，消除人才流失的影响因素

企业应该充分运用现代激励政策，采取切实可行的措施，消除影响人才流失的不利因素，使人才与企业共存共荣。

1、树立企业与员工是合作伙伴关系的理念

承认人才在企业中的主人翁地位，能够对人才产生持久的激励效应，在报酬上，除了提供同行业有竞争力的工资、奖金、补助标准外，企业还应该让人才参与企业利润的分配，比如鼓励人才持有公司股票，期权，提供退休后的经济保障等方式；

在企业管理中，让人才一同参与企业决策活动，最大限度的让他们感受到企业对他们的信任、尊重、认可；

企业也可以满足人才的自主权要求，比如让人才可以自主安排自己的时间，实行自定的弹性工作时间，灵活机动，自主管理。

企业这样做的目的是确立人才是自己合作伙伴这一理念，可以使人才的个人利益与企业利益结合起来，使他们得到最大程度的尊重，使他们自觉地和企业一荣俱荣，一损俱损，降低他们的离职意识。

2、在企业中建立充分沟通，信息共享的环境

企业与员工之间要增加透明度，企业定期公布可以公开的全部信息，甚至是财务的账簿信息，员工提供自己岗位的技术信息，企业提供条件保证人才之间能够经常交流，通过劳动竞赛、有奖问答、联谊会等形式，双方共同营造一个信息共享和开放是沟通的互动平台。

一方面是各类型人才都可以方便的了解到各种所需的信息，达到增加知识，交流经验，提高自己的目的，二是企业可以随时了解和关注解决人才之间存在的各种问题，有利于掌握人才各阶段的思想动态，做到早下手、早防范。

3、为人才提供更多的学习、进修和培训机会

现今信息社会中，学习是一种切实需求，要想生存下去，就必须更快更多地获取新知识，强化自己的技能。

在这一点上，人才较一般员工感受的更为迫切。

他们追求对知识的探索，追求自我完善。

企业如果不能提供人才学习的条件、或者人才认为没有适合自己学习的环境，他们就会弃企业而去。

企业必须顺应这种需求，根据企业的发展规划，制定一整套的人才培养计划，提供培养计划所需的所有条件，鼓励企业员工参加学习和培训。

不仅企业内部要建立从上到下的，有效地培训体系，更要在企业外部多为人才提供和创造学习、进修、对外交流的机会，给人才提供学习的资金和其他优惠条件，满足人才更大的学习发展需求。

这样不仅为人才提供了学习的广阔舞台，满足了他们学习和自我提高的需要，减少了他们流失的可能性，同时也使企业在发展的过程中不断获得新知识和新技术的支持，满足企业自身发展的需要。

4、指导员工发展个人事业

基本上，人才更愿意为那些能给他们以指导的公司工作。

留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。

经常在员工业绩评估和日常谈话中询问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后就帮助谈么进行职业生涯设计，制定出详细的职业发展计划以达到其目的。

企业这样做可以使人才清楚地看到自己在组织中的发展道路，不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从此有了职业生涯的概念，对未来有了一份憧憬。

他会为企业的发展和自己的发展坚定地留下来，在企业里为自己的职业生涯而努力，最终实现自己的价值观和理想，当然企业同时也有效地降低了人员的流失率。

三、坚持忠诚教育，增强人才对企业的忠诚度

忠诚，是一个有着悠久历史的人文概念。

它随着时代的发展也逐步从国家、民族、家庭进入了经济领域。

实践证明，现在的企业管理比历史上任何一个时期都更需要“忠诚”的加盟，忠诚仍是企业成功的重大动力之一。

企业坚持对员工进行忠诚教育，增强他们对企业的忠诚度，对于减少人才的流失率，无疑有着直接的影响。

企业的教育内容除了要树立忠诚的地位和重要性外，还要强调企业和人才要相互忠诚。

1.告诉员工忠诚的重要意义

忠诚是人才的第一竞争力。

当今的市场竞争，归根结底是人才的竞争，人才的竞争归根结底是人才的职业道德竞争，而职业道德的首要素质就是“忠诚”。

一个缺乏忠诚的人，不可能为企业所用。

忠诚是一种生活技能，是人才的修身之本。

一个人在这个社会中生活，会和社会中的各种组织和人员发生交往，如果缺乏忠诚，最终会身败名裂，被社会无情抛弃。

忠诚是一种品德，更是一种能力，是其他所有能力的统帅。

如果缺乏忠诚，其他能力或者失去用武之地，或者成为破坏力。

忠诚使自己成为最大的受益者。

忠诚的人获取更高的薪水，忠诚的人又更多的朋友，忠诚的人有更多的机会。

2.承诺企业与员工相互忠诚

忠诚是相互的，员工对企业要忠诚，企业也要对员工忠诚。

如果你给了企业绝对忠诚，企业就绝对给你物质和精神回报。

忠诚度越高的员工，所获取的回报肯定也越多。

人才可以与企业订立单独的忠诚条款，企业承诺加倍赔偿由于自已不忠给人才带来的损失。

在竞争激烈的经济时代，企业间的较量实质上是人才间的较量。

各行各业拥有专业技术和知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。

如何降低本企业人才的流失率，防范人才流失的风险，企业所选择的方式有很多，但如果企业想真正地留住人才，除了一些硬性规定的方式外，只能配合其他灵活的人性化的方法来实施，毕竟留住人才的心才是根本。

参考文献：

1.作者：

万瑞嘉华经济研究中心，书名《中小企业人力资源战略》，出版单位：

广东经济出版社，出版时间：

2002年4月1日

2.作者：

王改弟，牛建高，书名《中小企业人力资源管理》，出版单位：

农业出版社，出版时间：

2002年7月

3.作者：

钟建华，文章《中小企业留不住人的七大症结与对策》，引自期刊《HR经理俱乐部》，2008年第一期