人力资源管理师二级教材浓缩版本整理版Word文档下载推荐.docx
《人力资源管理师二级教材浓缩版本整理版Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级教材浓缩版本整理版Word文档下载推荐.docx（49页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
2实行构造变革（
[1]公司组织构造变革征兆,①公司经营业绩下降②组织构造自身病症显露③员工士气低落,不满情绪增长,合理化建议减少,员工旷工率,病假率,离职率增高等.
[2]公司组织构造变革方式:
①改良式变革②爆破式变革③筹划式变革.
[3]排除组织构造变革阻力,办法:
①让员工参加组织变革调查,诊断和筹划,使她们充分结识变革必要性和变革责任感②大力履行与组织变革相适应人员培训筹划,使员工掌握新业务知识和技能,适应变革后工作岗位③大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才,从组织方面减少变革组力）.
3公司组织构造评价.
公司组织构造整合:
最惯用组织构造变革方式,是一种筹划式变革.根据—按照整分合原理.构造整合重要在于解决构造分化时浮现分散倾向和实现互相间协调规定.
公司组织构造内部不协调会从如下几方面体现出来:
1各部门间经常浮现冲突;
2存在过多委员会;
3高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时裁判和调解者;
4组织构造自身失去了互相协调机能,全靠某个有特殊地位人或权威来协调.
公司构造整合过程:
1拟定目的阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.
狭义人力资源规划:
是特指公司人员规划.按照年度编制筹划重要有:
1有员配备筹划.2人员补充筹划.3人员晋升筹划.
广义:
除了上述三种人员筹划之外还涉及:
1人员培训开发筹划;
2员工薪酬勉励筹划;
3员工职业生涯勉励筹划;
4其他筹划.
公司人力资源规划作用:
1满足公司总体战略发展规定;
2增进公司人力资源管理开展;
3协调人力资源管理各项筹划;
4提高公司人力资源运用效率;
5使组织和个人发展目的相一致.
公司人力资源规划环境:
（一）外部环境
1经济环境{①经济形势；
②劳动力市场供求关系}
2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素;
（二）内部环境1公司行业特性2公司发展战略3公司文化4公司人力资源管理系统
制定公司人员规划基本原则:
1保证人力资源需求原则;
2与内外环境相适应原则;
3与战略目的相适应原则;
4保持适度流动性原则.
制定公司人力资源规划基本程序:
1调查,收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息.
2依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限,理解公司既有人力资源状况,为预测工作准备精准而翔实资料.
3在分析人力资源需求和供应影响因素基本上,采用定性和定量相结合,以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测
4制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划,并分别提出各种详细调节,供不不大于求或求不不大于供政策办法.
5人员规划评价与修正.
公司各类人员筹划编制：
一人员配备筹划；
二人员需求筹划；
三人员供应筹划；
四人员培训筹划；
五人力资源费用筹划；
六人力资源政策调节筹划；
七对风险进行评估并提出对策。
人力资源预测：
预测是筹划基本，是对将来状况做出预计专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量办法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间互相影响规律性。
人员预测涉及需求预测与供应预测，以及两者平衡。
人力资源需求预测——就是估算组织将来需要员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划核心和前提，其直接根据是公司发展规划和年度预算。
预测基本原理是依照过去（经验或经验模型）推测将来，预测技术重要借鉴社会、行为科学领域常规经验研究办法，但任何技术选取都必要考虑到详细公司面临现实环境、能获得数据、管理风格等。
人力资源需求预测内容:
1公司人力资源需求预测;
2公司人力资源存量与增量预测;
3公司人力资源构造预测;
4公司特种人力资源预测.
人力资源预测作用:
1对组织方面贡献
满足组织在生存发展过程中对人力资源需求提高组织竞争力
人力资源预测是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通基本）.
2对人力资源管理贡献
人力资源预测是实行人力资源管理重要根据有助于调动员工积极
影响人力资源需求预测普通因素：
1顾客需求变化（市场需求）；
2生产需求；
3劳动力成本趋势（工资状况）；
4劳动生产率变化趋势；
5追加培训需求。
6每个工种员工移动状况；
7旷工趋向（或出勤率）；
8政府方针政策影响；
9工作小时变化；
10退休年龄变化；
11社会安全福利保障。
人力资源需求预测涉及现实人力资源预测、将来人力资源需求预测、将来流失人力资源预测分析。
其详细程序如下：
人力资源需求预基本程序
一、准备阶段
1构建人力资源需求预测系统；
2预测环境与影响因素分析[常用环境分析办法如下：
①SWOT分析法②竞争五要素分析法]；
3岗位分类；
4资料采集与初步解决
二、预测阶段
1、依照工作岗位分析成果拟定职务编制和人员配备；
2、进行人力资源盘点，记录出人员缺编、超编以及与否符号职务资格规定；
3、将上述记录成果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果[现实人力资源需求量]4、对预测---5—6--）；
三、编制人员需求筹划。
人力资源需求预测原理:
它遵循预测学原理,普通应用如下原理:
1惯性原理;
2有关系原理;
3相似性原理.
人力资源需求预测定性办法——可以分为定性预测和定量预测两大类。
定性预测——重要有
1经验法（经验预测法就是运用既有情报和资料，依照关于人员经验，结合我司特点，对公司人员需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
）、
2描述法（是指人力资源筹划人员可以通过对本公司组织在将来某一时期关于因素变化进行描述或假设）
3和德尔菲法（又叫专家评估法，普通采用问卷调查方式，听取专家对公司将来人力资源需求量分析评估，并通过多次重复，最后达到一致意见。
普通分四轮进行，1第一轮：
提出预测目的和规定，拟定专家组，准备关于资料，征求专家意见；
2第二轮：
简要扼要地以调查表方式列出预测问题（问题普通以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿；
3第三轮：
修改预测成果，充分考虑关于专家意见；
4第四轮：
进行最后预测，在第三轮记录资料基本上，请专家进出最后意见及依照）。
定量办法——1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（①工作定额分析法②岗位定员法③设备看守定额定员法④劳动效率定员法⑤比例定员法）、10计算机模仿法
人力资源需求预测定量办法注意事项：
1、转换比率法和数学模型法都是以现存或者过去组织业务量和员工之间关系为基本，都适合于预测具备共同特性员工需求。
2、人力资源需求预测定量办法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际，因而需要用管理人员主观判断进行修正。
一、影响公司专门技能人员需求参数有：
公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等。
二、影响专业技术人员需求参数有：
公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
三、影响经营管理人员需求参数有：
公司战略、组织构造、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度、以及公司其她各类人员数量等。
公司人力资源供应涉及内部供应和外部供应两种，其预测类型也涉及两种：
内部供应预测和外部供应预测。
外部供应预测——影响公司外部劳动力供应因素：
1地区性因素；
2人口政策及人口现状；
3劳动力市场发育程序；
4社会就业意识和择业心理偏好。
公司外部人力资源供应重要渠道：
1大中专院校应届毕业生；
2复员转业军人；
3失业人员、流动人员。
4其她组织在职人员。
公司人员供应预测环节：
1、对公司既有人力资源进行盘点，理解公司员工队伍现状。
2、分析公司职务调节政策和历年员工调节数据，记录出员工调节比例。
3、向各部门主管人员理解将来也许浮现人事调节状况。
4、将上述所有数据进行汇总，得出对公司内部人力资源供应量预测。
5、分析影响外部人力资源供应各种因素（重要是地区性因素和全国性因素），并根据分析成果得出公司外部人力资源供应预测。
6、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。
内部供应预测办法——
（一）人力资源信息库（针对公司不同人员，分技能清单和管理才干清单）、
（二）管理人员接替模型；
（三）马尔可夫模型。
公司人力资源供不不大于求解决公司人力资源过剩惯用办法：
1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工；
2合并和关闭某些臃肿机构；
3勉励提前退休或内退，对某些接近而尚未达退休年龄者，应制定某些优惠办法，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件公司，还可一次性发放某些奖金（或补贴），勉励提前退休；
4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训筹划，使员工始终有一某些在接受培训，为公司扩大再生产准备人力资本；
5加强培训工作，使公司员工掌握各种技能，增强她们竞争力。
勉励某些员工自谋职业，同步，可拔出某些资金，开办第三产业；
6减少员工工作时间，随之减少工资水平，这是西方公司在经济萧条时经常采用一种解决公司暂时性人力资源过剩有效方式；
7采用由各种员工分担此前只需一种或少数几种人就可完毕工作和任务，公司按工作任务完毕量来计发工资办法。
第二章招聘与配备
员工素质测评基本原理—
1个体差别原理;
2工作差别原理;
3人岗匹配原理。
员工素质测评类型——
1选拔性测评（是指以选取先进员工为目测评。
特点：
①强调测评区别功能，即要把不同素质、不同水平人区别开来。
②测评原则刚性强，即测评原则应当精准，不能使人含糊不解。
③测评过程强调客观性，即尽量实现测评办法数量化和规范化。
④测评指标具备灵活性。
）；
2开发性测评（是指以开发员工素质为目测评，可觉得人力资源开发提供根据）；
3诊断性测评（是以理解现状或者查找根源为目测评，例如需求层次调查。
①测评内容或者十分精细[查找因素]，或者全面广泛[理解现状]
②成果不公开③有较强系统性）
4考核性测评（又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质与否具备以及具备限度为目测评，它经常穿插中选拔性测评中。
①概括性②成果规定有较高信度与效度）。
员工素质测评重要原则——
1客观测评与主观测评相结合；
2定性测评与定量测评相结合；
3静态测评与动态测评相结合；
4素质测评与绩效测评相结合；
5分项测评与综合测评相结合。
员工素质测评量化重要形式——
1一次量化与二次量化；
2类别量化与模糊量化；
3顺序量化、等距量化与比例量化；
4当量量化（就是先选取某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质素质测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质量化）。
素质测评原则体系要素：
测评与选拔原则体系测评对象数量与质量测评起着“标尺”作用。
素质只有通过原则体系，或者把它投影到测评原则体系中，才干体现它相对水平与内在价值。
它普通由1原则、2标度和3标记三个要素构成。
1原则——所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，经常体现为种素质规范化行为特性或表征描述与规定。
①从它揭示内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。
②从原则体现形式来看，评语短句式、设问提示式与方向批示式三种。
③依照测评批示操作方式来划分，有测定式、评估式。
2标度——所谓标度，即对原则外在形式划分，经常体现为对素质行为特性或体现范畴、强度和频率规定。
测评指标标度大体有量词式、级别式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。
3标记：
所谓标记，即相应于不同标度（范畴、强度和频率）符号表达，通惯用字母、中文或数字来表达，它可以出当前原则体系中，也可以直接阐明原则。
标记没有独立意义，只有但她们与相应强度和频率标度相联系时才故意义。
测评原则体系构成----测评原则体系设计为分为
1横向构造和2纵向构造两个方面。
横向构造是指将需要测评员工素质要素进行分解，并列出相应项目（①构造性要素,它涉及身体素质、心理素质②行为环境要素③工作绩效要素,涉及工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等）；
纵向构造是指将每一项素质用规范化行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分（普通依照测评目来规定测评内容，在测评内容下设立测评目的，测评目的下设测评指标。
关系：
测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系不同层次。
测评内容是测评所指向详细对象与范畴，测评目的是对测评内容明确规定，测评指标则是对测评目的详细分解）。
测评原则体系类型——1效标参照性原则体系；
2常模参照性指标体系。
品德测评法——
1FRC品德测评法[考核性品德测评办法]；
2问卷法[卡特尔16因素个性问卷，简称16PF；
艾森克个性问卷，简称EPQ；
明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI]；
3投射技术[特点：
①测评目隐蔽性②内容非构造性与开放性③反映自由性]
知识测评——美国教诲学家布卢姆提出了知名“教诲认知目的分类学”，把认知目的由低到高分为六个层次：
1知识；
2理解；
3应用；
4分析；
5综合；
6评价。
国内专家依照布卢姆认知目的六层次，提出了知识测评三个层次，即记忆、理解、应用。
能力测评——
1普通能力测评（智力测验）
2特殊能力测评，重要指对某些行业、组织与岗位特定能力测评，涉及文书、操作、机械能力测评
3创造力测评。
三个创造力测验是指①托兰斯创造性思维测验、②威廉斯创造力测验系统、③吉尔福德智力构造测验。
4学习能力测评：
如心理测验、面试、情境测验等，其中最简朴有效是心理测验，详细应用形式是笔试。
员工素质测评详细实行——
1准备阶段
（1）收集必要资料
（2）组织强有力测评小组
测评人员必要⑴坚持原则，公正不偏；
⑵有主见，善于独立思考；
⑶有一定测评工作经验；
⑷有一定文化水平；
⑸有事业心，不怕得罪人；
⑹作风正派，办事公道；
⑺理解被测评对象状况]；
（3）测评方案制定
⑴拟定被测评对象范畴和测评目
⑵设计和审查员工素质能力测评指标与参照原则“是减少测评过程中测评估误差一种手段”
⑶编制或修订员工素质能力测评参照原则。
⑷选取合理测评办法[人事测评办法普通采用四个指标，即效度、公平限度、实用性和成本]
2实行阶段
（1）测评前动员
（2）测评时间和环境选取[应当选在一周中间，并在上午9点左右进行]（3）测评操作程序[⑴报告测评指引语——涉及如下内容：
1）员工素质测评目；
2）强调测评与测验考试不同；
3）填表前准备工作和填表规定；
4）举例阐明填写规定；
5）测评成果保密和解决，测评成果反馈。
报告测评导语时间应控制在5分钟以内
⑵详细操作——单独操作和对比操作
⑶回收测评数据
3测评成果调节
（1）引起测评成果误差因素——
1）测评指标体系和参照原则不够明确；
2）晕轮效应[美国心理学家桑戴克]；
3）近因误差；
4）感情效应；
5）参评人员训练局限性。
（2）测评成果解决惯用分析办法——
1）集中趋势分析；
2）离散趋势分析；
3）有关分析；
4）因素分析
（3）评测数据解决）
4综合分析测评成果
（1）测评成果描述——①数字描述；
②文字描述：
A基本素质；
B技术水平；
C业务能力；
D工作成果；
（2）员工分类——对员工进行分类原则有两种：
①调查分类原则；
②数学分类原则；
（3）测评成果分析办法——①要素分析法②综合分析法③曲线分析法）
面试内涵——是指在特定期间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好目和程序，进行面谈、互相观测、互相沟通过程。
通过面试可以理解应聘者经历、知识、技能和能力。
它重要用于员工终选阶段。
特点为：
1以谈话和观测为重要工具；
2面试是一种双向沟通过程；
3面试具备胆确目性；
4面试是按照预先设计程序进行；
5面试考官应与应聘者在面试过程中地位是不平等。
面试类型——依照面试原则化限度，面试分为：
1构造化面试：
即规范化面试，指依照预先拟定好题目，程序和原则进行面试，规定做到程序构造化、题目构造化和评分原则构造化。
2非构造化面试：
是指在面试中事先没有固定框架构造，也不使用有拟定答案固定问题面试；
3半构造化面试。
依照面试实行方式，面试分为：
（1单独面试（序列化面试）；
（2小组面试（同步化面试）；
依照面试进程，面试可分为：
（1一次性面试；
（2分阶段面试。
依照面试题目内容，面试可分为：
（1情景性面试；
2经验性面试。
面试发展趋势——
1面试形式丰富多样。
从单独面试到集体面试；
从一次性面试到分阶段面试；
从非构造化面试到构造化面试；
2构造化面试成为面试主流；
3提问弹性化；
4面试测评内容不断扩展；
5面试考官专业化；
6面试理论和办法不断发展。
面试基本程序——
一、面试准备阶段
1制定面试指南，涉及①面试团队组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。
2准备面试问题，涉及
①拟定岗位才干构成和比重：
⑴分析该空缺岗位所需要才干有哪些；
⑵分析专业技能与综合能力各占多少比重；
⑶分析综合能力涉及哪些内容，各占多少比重；
⑷用图表方式将面试才干项目以及相应权重列出]
②提出面试问题。
3评估方式拟定，涉及①拟定面试问题评估方式和原则；
②拟定面试评分表。
4培训面试考官，内容涉及提问技巧、追问技巧、评价原则掌握等）。
二、面试实行阶段
1关系建立阶段，惯用是某些封闭性问题。
2导入阶段，此阶段惯用是某些开放性问题。
3核心阶段，重要采用是某些行为性问题，但普通与其她问题配合使用。
4确认阶段，惯用是开放性问题。
5结束阶段，惯用问题有行为性问题和开放性问题）
三、面试总结阶段。
1综合面试成果---①综合评价；
②面试结论。
2面试成果反馈----①理解双方更详细规定；
②关于合同订立；
③对未被录取者信息反馈。
3面试成果存档）
四、面试评价阶段。
面试中常用问题——
1面试目不明确；
2面试原则不详细；
3面试缺少系统性；
4面试问题设计不合理（①直接让应聘者描述自己能力、特点、个性问题；
②多项选取式问题）。
5面试考官偏见（①第一印象。
（首因效应），即面试官依照开始几分钟得到印象相应聘者做出评价②对比效应。
即考官相对于前一种应聘者来评价当前应聘者倾向③晕轮效应。
从某一长处或缺陷出发去评价应聘者其她方面④录取压力。
面试面试实行技巧——1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通。
员工招聘时应注意问题——
1简历并不能代表本人
2工作经历比学历更重要
3不要忽视求职者个性特性
4让应聘者更多地理解组织
5给应聘者更多体现机会
6注意不忠诚和欠缺诚意应聘者
7关注特殊员工
8慎重做决定
9面试考官要注意自身形象。
构造化面试问题类型——详细可分为七种类型：
背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。
行为描述面试简称BD面试，——是一种特殊构造化面试，与普通构造化面试区别在于，它采用面试问题都是基于核心胜任特性行为性问题。
行为描述面试实质——1用过去行为预测将来行为；
2辨认核心性工作规定；
3探测行为样本。
行为描述面试假设前提——1一种人过去行为最能预示其将来行为；
2说和做是截然不同两码事。
行为描述面试要素——4个核心要素：
1）情境，即应聘者经历过特定工作情境或任务；
2）目的，即应聘者在这情境当中所要达到目的；
3）行动，即应聘者为达到该目的所采用行动；
4）成果，即该行动成果，涉及积极和悲观成果，生产性和非生产性成果。
基于选拔性素质模型构造化面试环节——
1构建选拔性素质模型
建测评小组
②从招聘岗位先进任职人员中先出一定人员构成测验样本
③对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员素质特性
④将测评成果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表
⑤将岗位选拔性素质表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型）。
2设计构造化面试提纲
①将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一种选拔性素质就是一种测评指标
②请专家针对每一种测评指标设计出一系列问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷
③将问卷发给该岗位某些员工，进行预先测试，检查其有效性
④编写构造化面试大纲）。
3、制定评分原则及等到级评分表。
4培训构造化面试考官，提高构造化面试信度和效度。
5构造化面试及评分。
6决策。
构造化面试开发——
1测评原则开发，即选拔性素质模型构建；
2构造化面试问题设计；
3评分原则拟定。
群体决策法——是指在招聘活动中，组建决策团队，由具备不同背景各种决策人员相应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员评价意见，得出应聘者最后评价成果招聘决策办法。
特点如下：
1决策人员来源广泛，使得公司可以从不同角度相应聘者进行评价，比较全面，满足了公司选拔综合性人才规定。
2决策人员不唯一，在一定限度上削弱了决策者主观因素对决策成果影响，提高了招聘决策客观性。
3群体决策法运用了运筹学群体决策法原理，提高了招聘决策科学性与有效性。
环节如下：
1建立招聘团队。
招聘团队应由：
公司高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富员工代表构成；
2实行招聘测试；
3作出聘任决策。
无领导小组讨论织织与实行
评价中心含义——评价中心是从多角度对个体行为进行原则化评估各种办法总称。
作用——1用于选拔员工，重点在于挑选那些具备胜任岗位所必须能力或潜质员工；
2用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参照根据；
3用于员工技能发展，在培训诊断基本上，改进提高其
升级会员 