电大专科管理学基础案例分析.docx
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电大专科管理学基础案例分析
案例分析
（一）科宁玻璃公司的经营决策
科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。
l880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。
科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。
然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：
它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领l／3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场；电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。
这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。
面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。
从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。
计划包括三个主要方面：
第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。
第三方面又包括三个新的领域：
一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。
二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。
三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。
科宁公司还有它次一级的目标。
例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。
很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。
公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。
但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。
例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。
另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。
。
问题：
答案要点：
（此答案仅供参考，只要言之有理即可）
1．什么是战略决策和战术决策?
（6分）请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。
（6分）
战略决策指事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的规划。
战术决策指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策。
科宁公司的战略决策：
既开辟新市场，又保持传统的玻璃生产和加工业。
科宁公司的战术决策：
第一，缩小低产量部门的生产，如灯泡和电视显象管部门。
第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品的生产。
第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场需求的产品，这一方面包括三个新领域。
2．依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。
（8分）期计划是问题1中的策略计划。
短期计划是建设一条较复杂的玻璃用具生产线。
（二）、案例分析（20分）
王立峰的授权计划
王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。
即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。
最近，王立峰发现公司员工并不欣赏他的管理作风。
同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。
去年，他终于决定让下属分担一些责任，逐渐放弃自己的管理角色。
于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了管理制度。
顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。
王立峰还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。
此外，顾问们还告诉王立峰，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。
整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。
袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和决策的技巧。
王立峰批准他邀请国内
知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。
三位得到提拔的新经理都已在王立峰公司服务多年，他们起先对王立峰是否百分之百支
持授权政策心存怀疑，因为他们知道王立峰独揽大权已成习惯。
然而，真正使他们信服的还是王立峰的行动。
当经理们打算在自己的责任范围内实行某些改变时，王立峰很高兴经理们能够迅速承担起责任。
虽然王立峰还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。
然而，在新经理们开始执行变革计划不久，王立峰开始担心新经理的所作所为了。
顾问们告诉他，他们的行为并没有超出职权范围，王立峰才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。
事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被王立峰厉声打断了：
“你不能这样做！
上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。
张浩平静地回答说：
“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。
王立峰直截了当制止张浩说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好……
问题：
1．你认为王立峰面临的主要问题是什么？
（10分）
2．你对王立峰的授权计划有什么好的建议？
（10分）
五、案例分析（20分）
1．你认为王立峰面临的主要问题是什么？
（10分）
王立峰面临的主要问题：
改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。
2．你对王立峰的授权计划有什么好的建议？
（10分）
首先，必须加强公司的科学管理制度建设。
因为有了合理的组织结构和科学的管理制度
作保障，才能实现有效的授权。
其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
（三）、案例分析（20分）
索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：
“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？
这就是我的索尼？
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！
”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
问题：
1．您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？
这种现象对组织有什么样的不利影响？
（7分）
答：
年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。
这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。
．
2．一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理？
（7分）
答：
建立完善的激励机制；建立通畅的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。
3．你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？
（6分）答：
1.促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。
（2）暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。
（四）、案例分析（20分）
25.飞跃自行车厂的困境
飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。
该厂现有职工850人，其中
500人左右的年龄处在40-50岁之间，厂长张耀明本人也已经53岁。
全厂80%的销售额和
90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。
然而，当地政
府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。
飞跃厂面临空前的困境。
以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。
但是这两项决定遇到了多重的阻力。
迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。
减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。
开发新产品的困难同样不小。
飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术掌握的还不够充分。
有人给张厂长举荐了一位工程师，他拥有一项电动自行车的重要专利。
张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。
工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款并每年给予不低于50万的年薪，另外按年销售额的0.1%提取奖金。
张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。
问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？
最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：
工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。
张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，再想想自己兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？
张厂长再一次陷入沉思……
问题：
（1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面憔的制约因素分别是哪些？
（6分）
答：
减产的主要制约因素是员工失业等；
转产的主要制约因素是技术和人才等；
兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。
（2）对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？
（6分）
答：
外部：
政策等。
内部；人才、技术、资金等。
（3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？
（8分）
（不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出任意选择。
同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。
）
（五）案例分析（10分）
优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。
马恩华没有怨职工。
他说：
“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。
企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。
”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。
他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。
他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。
马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。
这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。
问题：
1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?
（5分）答：
1．有法定权力，即权利性影响力（决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等）和自身影响力（品德、学识、能力、情感）两方面组成。
2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?
答：
（1）目标激励法。
目标是企业及其成员一切活动的总方向。
企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。
（2）环境激励法。
据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。
（3）领导行为激励法。
根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。
（4）榜样典型激励法。
榜样的力量是无穷的。
如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。
（5）奖励惩罚激励法。
奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。
批评或惩罚是一种负强化的激励。
（六）案例分析（20分）
案例一：
（12分）
联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家．为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理量快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工．健他们以尽可能高的效事从事工作。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，井对美中运货，暂停和取货活动都设立丁标准．这些工程师记录了红灯、通行、按门斡、穿过院子、上楼梯、中间体息喝一啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准．
为了完成每天取送130件包裹的门标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序．当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上．为送贷完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝．然后。
司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙．他们看一跟包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一F门以免浪费时间找门钟。
送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作．
问题：
1．本文主要体现了什么管理理论?
是谁提出来的?
<2分）
答：
科学管理理论，秦罗（2分）
2．这一管理理论的指导思想主要有，（2分）
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产串；
（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的臂理．
3．这一管理理论主要有哪些内容?
（6分）
（1）制定科学的作业方法。
（2）科学的选择和培训工人，（3）实行有差别的计件工资制；（4）将计划职能和执行职能分开，
（5）实行职能工长制，（6）在管理上实行例外原则。
4．如何评价这一管理理论．主要考核学生综合分析管理理论的能力．只要在答案中涉及正面（先进性等），负面（剥削性等）两个方面的评价和分析，即可酌情给分．
（七）案例分析（15分）
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。
就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。
一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。
董事会的第一副董事长反唇相讥：
“你自己是不是也想改名换姓”。
尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?
（8分）
答：
1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
（1）科学用人：
知人善任、量才使用；
（2）适当控制：
用人不疑与监督控制相结合；（3）用人所长，全面考察。
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
（7分）
答：
要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件；
（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；（4）身体素质。
案例一
"我希望我得部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。
"萨玛德·阿瑞夫说。
他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。
他说：
"我们中的每一个人，无论职位高低，被雇佣了，就希望他成为一名专业的合理化主义者。
我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策室正确的。
有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。
但是，这对于我来说还不够。
我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。
"
广告部经理约翰·李说：
"阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。
没有人会愿意作出不合理得决策、不是吗？
但是，阿瑞夫，你能向我解释一下，我要怎么做才能达到你的合理化要求？
"
问题：
1、阿瑞夫的说法对不对？
为什么？
答：
不对。
因为根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。
作为一名高级主管，阿瑞夫的要求自有道理。
但现实中要实现完全得合理化，并不太可能。
2、你认为在该部门，应该如何进行决策管理？
答：
阿瑞夫一方面应该向下属适当介绍科学决策的程序和方法，帮助下属进行科学的决策。
另一方面应该让下属明白，作为一名高级主管人员，应努力地按科学决策的程序和方法做好决策，保证决策工作尽可能合理化。
案例二
在秦池以3.2亿元人民币再一次在中央电视台夺得标王后，秦池遇到了问题。
秦池酒厂的厂长王卓胜这样对记者说：
"第二次夺标后，我没料到新闻界会来'炒我们'。
1996年底秦池第二次夺标后不久，有一家新闻单位就对秦池酒的勾兑大做文章。
那组文章给公众的印象是秦池出厂的酒是用四川拉来的原酒掺水造成的，质量无法保证。
后来其他很多报纸也都采用了这种说法，我们似乎成了骗子。
这种"炒作"对市场的影响非常打。
1996年底我们再夺'标王'，1997年第一季度我们的销售收入达到4个多亿，全厂职工得情绪就跟当年'大跃进'时一样。
那会儿我们对全年收入15个亿是很有信心的。
可是新闻界'炒'勾兑很快就'炒'成了气候，消费者对秦池酒开始产生不信任心理，进入第二季度后，情况一下子变了，销售急转直下，结果在这一年剩下的三个季度得销售收入还不如第一个季度多，全年只完成6.5亿。
我们被那些舆论害得好苦！
我一直不理解某些新闻单位为什么要故意曲解'勾兑'这个概念。
勾兑绝不是简单的'酒里掺水'，而是一项复杂的技术，任何白酒不经过勾兑都根本不可能成为消费品，谁敢拿没经过勾兑的原酒往嘴里灌？
茅台也要勾兑。
至于说到我们从四川运进大量原酒，那不仅不是粗制滥造，而且恰恰是为了提高秦池酒的质量。
山东白酒酿造量在全国各省份居第一，但没有真正的名酒，因为地理、气候等条件不行，而四川得酿酒条件就很好，所以我们要在四川设分公司，从那里进原酒。
如果说进原酒是因为自己的原酒生产能力不足，那我们何必千里迢迢跑到四川去呢？
何不就近随便找一家产原酒、散酒的厂家进货呢？
这样的小厂山东可遍地都是啊！
其实这么多年来，秦池酒还从未出现过一次质量问题。
所以我要说，如果没有新闻界的那些'炒'，形势会比现在好得多。
但我也有自知之明，就算没有'炒'，现在的形势也不会好过前两年。
这不是'事后诸葛亮'，早在1996年，秦池最火爆的时候我就意识到了这一点：
好日子长不了。
中低档的白酒，一个城市一年流行一个牌子，谁也别想永远称王。
群众的消费心理有时没什么道理讲，企业无法控制，所以那会儿我就开始上上葡萄酒生产线了。
我只是没料到形势那么快，那么突然。
问题
1、你认为秦池酒厂销售量下降的最根本的原因是什么？
答：
秦池酒厂没有很好地进行产品创新，以适应中低档酒消费者的需求。
2、你认为造成“勾兑”的新闻炒作不良影响的责任主要应由谁来承担？
为什么？
答：
秦池酒厂。
因为作为一个生产厂家，应与消费者之间保持很好的沟通，秦池酒厂只注重以巨额资金夺得标王，而没有在一些较为关键的问题上如对勾兑的理解上向消费者进行沟通。
3、根据管理学的知识。
你认为王卓胜的话：
"群众的消费心理有时没什么道理好讲，企业也没法控制，……"是正确的还是错误的？
为什么？
答：
十分错误的话，因为这否定了管理的作用。
通过管理中的一系列职能，如创新和营销管理，企业是可以创造顾客、指导消费和创造消费的。
案例三：
史玉柱：
我的四大失误
第一，盲目追求发展速度。
1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。
然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。
第二，盲目追求多元化经营。
巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。
第三，"巨人"的决策机制难以适应企业的发展。
董事会是空的。
我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。
因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。
第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。
电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一"巨人"电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，"巨人"才推出了M-6407桌面排版系统。
问题：
1、你认为，巨人集团失败的主要原因是什么？
请根据案例中提供的素材举2个以上的例子说明。
答：
根本原因是缺乏管理。
如
（1）巨人集团的资产非常规地迅速扩张，很大程度上是由于负债引起的，这说明巨人集团在财务上严重缺乏管理
（2）巨人的决策由史玉柱一个说了算，决策机构形同虚设，也说明巨人集团的决策管理是十分脆弱的。
（3）巨人集团没有把主业的技术创新放在重要位置，也说明该集团在创新方央也同样缺少创新机制和创新管理。
（4）巨人集团盲目进入以上不论是财务管理、决策管理、创新管理，这些都是管理的重要职能，因此，巨人集团的失败不是它单独在哪一个职能上做得不够好，而是它在管理的许多方面都有待改进。
2、巨人集团进行多元化经营失败的原因是什么？
答：
最根本的原因是战略决策失误，具本的原因是：
进入的这些行业，无论是消费者的特性，行业的进入障碍，都造成了从事这些行业所要求的管理经验大有不同，如电脑业是技术密集性的行业，技术更新换代很快；房地产业是资金密集型的行业，对资金运作的要求较高；保健品业是生产成本本身较小，但在宣传和广告上需有较大的创意，而且顾客的喜好变化也较快。
由于巨人集团是保健品行业起家的，在保健品的开发和宣传上具有优势，然后发展到电脑业，后又发展到房地产业，由于这些并非优势所在，它缺乏这方面的人员、资金、技术和经验，最终失败是必然的。
案例四
1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。
新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。
贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。
他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。
由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。
阅读上述资料，请回答：
1）.你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？
答：
被动性变革。
2.）试用授权与分权的原理分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。
答：
公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。
但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。
3.）试用激励的原
升级会员 