万科地产战略分析.docx
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万科地产战略分析
万
科
地
产
战
略
分
析
一、万科地产简介
万科企业股份##成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。
1988年进入房地产行业，1991年成为##证券交易所第二家上市公司。
经过二十多年的开展，成为国内最大的住宅开发企业，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以与中西部地区，共计53个大中城市。
年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
据明源地产研究网2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.37亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规X、透明的企业文化和稳健、专注的开展模式，成为最受客户、投资者、员工、合作伙伴欢送，社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准那么上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业〞称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将群众住宅开发确定为公司核心业务。
至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。
2009年在《欧洲货币》评选的“全球最正确房地产开发企业〞榜单中，万科获得全球住宅类开发企业第一名。
万科1991年成为##证券交易所第二家房地产行业上市公司，持续增长的业绩以与规X透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
公司在开展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最正确中小企业〞、“亚洲最正确小企业200强〞、“亚洲最优50大上市公司〞排行榜；屡次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最正确公司治理、最正确投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：
“万科〞品牌成为行业第一个全国著名商标，旗下“四季花城〞、“城市花园〞、“金色家园〞等品牌得到各地消费者的承受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房〞是中国住宅行业第一个专利产品和第一项创造专利；公司物业效劳通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进展全方位客户满意度调查的住宅企业。
（一）企业愿景
愿景：
成为中国房地产行业持续领跑者。
〔三〕企业核心价值观
核心价值观：
创造安康丰富的人生。
客户是我们永远的伙伴。
人才是万科的资本。
“阳光照亮的体制〞。
持续的增长和领跑
（四）宗旨
建筑无限生活
（五）核心理念
让建筑赞美生命
“让建筑赞美生命〞是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。
万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续开展。
（六）万科之道
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
（七）万科理念
万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。
作为住宅的建立者，满怀尊重之心，为人们建立平安、安心的绿色住宅，并创造和谐、安康丰富的阳光生活。
（八）万科使命
努力推动行业规那么的建立，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规X化程度，实现“有质量增长〞并推动行业技术进步。
（九）万科方法论
做简单而不是复杂：
简单降低了企业运行的本钱，能够说清楚的企业才是好企业。
做透明而不是封闭：
成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。
做规X而不是权谋：
只有遵守规那么才能培养组织内在的市场化竞争优势。
做责任而不是暴利：
追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。
（十）万科的经营原那么
追求卓越:
持续领跑，敢为天下先
客户导向:
懂得客户生活
报效股东:
创造优异回报
与员工和伙伴共同成长:
尊重员工与伙伴
效率优先:
珍惜资源，快速周转，向能力，要效益
可持续开展:
稳健经营，与社会、自然和谐相处
二、内部环境分析
（一）资源
1.人力资源
（1）.1克拉文化
万科1克拉文化所表达打以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主X“安康丰富的人生〞，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续开展的空间和时机；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作气氛。
通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司气氛以与有自我特色的用人之道。
（2）.人才是万科的资本
热忱投入，出色完本钱职工作的人是公司最珍贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的主要因素。
万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：
所有的员工在人格上人人平等，在开展时机面前，人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作气氛，倡导简单而真诚的人际关系。
（3）.培养可持续开展的职业经理队伍
万科认为，职业经理是现在企业生存、扩X所必须的第四种要素，即：
人、财、物等资源投入根底上的企业家才能。
为此，万科于1998年就提出“职业经理年〞，对职业经理提出培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续开展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。
在管理架构上，公司致力于规X化的管理，通过合理授权等一系列措施。
为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
万科充满理想主意色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。
万科对人才对根本要求都是围绕“职业经理〞这一概念展开的。
所谓“职业〞的概念就是“以此谋生，精于此业〞，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。
从初级管理层到决策管理层的全部管理员组成公司的职业经理队伍。
职业经理承当了公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式说明，职业经理是万科开展的依托。
2.客户资源
在倾听中成长
随着房地产行业的转型和升级，万科逐渐意识到严密的跟客户产生互动，仔细聆听客户心声的重要性。
从客户日活动逐渐落地开场，万科人通过倾听收到了来自客户的声音，他们学会了从非专业角度与客户沟通并能更全面的了解客户，更多关注客户的实际需求，不仅能让万科在物业效劳上做出更新调整更能将客户的想法反响到设计和营销前端，以实际角度出发理解客户真正需求，一想到万科的产品能够为客户带来生活上的改变，他们心中就充满使命感。
在投诉中完美
##万科客户关系总师告诉记者，万科要同客户一起成长，只有这样才能在投诉中逐渐完美。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和效劳是万科一直以来的追求。
事实上，他们不只是这样说，也这样做了。
有这样一个真实的例子，##万科梦想派某顶楼业主曾投诉室外电梯轨道运行的噪音非常大，影响业主的正常休息。
接报后，##万科客服第一时间上门查看，为了减少业主的麻烦，尽快协同房修、电梯厂家检测噪音数值。
为了了解业主的实际生活感受，客服工作人员更是在晚上23:
00再次来到业主所在房屋外走道，仔细聆听电梯声响。
由于无法确定电梯的噪音是否影响业主居住，且检测数值在国家标准X围内。
##万科的客服工作人员与业主协调后拿到业主新房的钥匙，连续7天，每天晚上23:
00准时到业主家中，检查噪音情况。
并在搜集一定数据后积极联系专业电梯降噪公司，在两周内解除了噪音问题，将噪音降至最低极限。
连续七天的深夜排查让业主备受感动。
业主说：
“一般的客服或是物业收到投诉后大多是来看一看，一旦检查到数值在国家规定X围内就不会在多做处理。
万科客服的深夜排查完全在我们的意料之外，这样的认真负责的态度让我们十分安心。
买万科的房子，本是看中了知名房企的信誉和品质。
而购房后我所感受到的亲切，更让人感到物有所值。
〞
除了为业主排忧解难的客服人员，在万科的效劳团队中，还有这样一群忙碌的身影。
他们每天奔波在楼栋之间，不是在需要维修的业主家中，就是在去报修业主家中的路上。
他们是万科售后维修效劳团队，更亲切的叫法是房修工程师。
他们解决客户房屋的各种疑难杂症，是答疑解惑的好帮手。
他们对客户最熟悉，他们工作在最前方，他们是最平凡的个体，却也是万科每一位业主最坚实的后盾。
“物业和房修真的很贴心〞，“我就随口一说，下午房修师傅就来了〞、“谢谢黄师傅不仅帮我修了门把手，还帮助做了全屋加固〞。
这样的留言在万科业主们使用的APP上有很多，业主们看到了房修工程师们的努力和付出，除了感谢，更多的是贴心和信任。
组成万科优质客户效劳的，不是某一个局部，某一个员工，而是工作在一线的每一个万科人。
环环相扣的效劳系统，配合上最真诚和贴心的考虑，让万科除了产品又多了一道迷人的风景。
客户效劳中每一个环节的配合都是万科的良苦用心。
或许，只要房屋在使用，有损耗，投诉和报修就不会停止。
但面临这样不会减少的压力，乐观的万科人总是说，要在投诉中成长，在投诉中完美。
〔二〕核心竞争力
1.品牌
顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。
市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的效劳很令人满意。
这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：
一方面可以有利于吸引潜在消费者来购置，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。
2.职业经理队伍
中国新兴企业开展非常快，到最后没有后劲是因为它没有形成职业经理人队伍。
都是以一个人为代表，一旦因为这个人年龄或者身体原因，不能投入到企业，这个企业就迅速衰落，举个最典型的例子，像中国最大的彩电企业长虹，如果倪润峰一旦思想老化、身体原因退下来，整个企业就迅速进入衰退状态。
再比方海尔，现在海尔在上升趋势，但到底X瑞敏之后怎样，就不是很清楚。
相对来说，万科致力于建立现代企业制度，经营权和所有权别离，在建立企业团队方面显得比拟坚强，这也是华润整合业务选择万科作为地产业务开展主力的一个原因。
3.网络经济时代的大环境
网络经济的时代不是大吃小的时代，而是快吃慢的时代。
在这样的一个时代，谁的动作快，谁对市场敏感，这个市场就将是他的。
而快的前提，一定要充分利用网络技术。
在这方面，万科在中国的新兴企业当中，在应用网络技术而不是投资网络产业方面，万科是走在了前列。
4.创新组织结构
组织结构要根据战略的变化而变化。
万科根据整个项目的生命周期设立相应的组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
5.企业文化
客户是我们永远的伙伴
在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和效劳，引导积极、安康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
人才是万科的资本
热忱投入，出色完本钱职工作的人是公司最珍贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在开展时机面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作气氛，倡导简单而真诚的人际关系。
职业经理团队是万科人才理念的具体表达
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和开展的一项重要使命。
我们倡导“安康丰富的人生〞。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。
在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的安康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
学习是一种生活方式
“阳光照亮的体制〞——万科对内平等，对外开放，致力于建立“阳光照亮的体制〞。
专业化+规X化+透明度=万科化。
规X、诚信、进取是万科的经营之道。
我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
反对任何形式的官僚主义。
持续的增长和领跑。
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
通过市场创新、产品创新、效劳创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰富人生的唯一途径。
在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
正是万科的企业文化为他在管理，开发，销销等活动中提供无形的引导，使他们总是关注客户，重视人才，提供员工平等的开展时机，不断实现自己新的目标。
6.研究开发能力
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本根本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要表达在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。
这也是万科高度关注客户的表达。
王石说：
“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比拟透明。
但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以与专利的申请。
〞所以万科现在努力地在做研发这一块。
7.经营管理模式
经营专业化
万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规那么对企业开展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。
万科在早期的开展过程中，先后尝试了假设干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务〞。
当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益剧烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。
企业要在一个竞争的市场中生存和开展，就必须具有一定的经营优势。
万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进展有机的整合，有扬有弃。
整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。
资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。
住宅市场主流化
主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比拟成熟的房地产开发区域。
城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。
然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场开展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。
总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的根底上，调整当前的开展路线，重视地产的主流市场。
只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建立、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。
万科常被称为“乡土派开发商〞，专门在城市商业区以外开发住宅项目。
万科以“城市花园〞为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。
财务政策积极化
为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进展调整。
应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进展了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。
但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理本钱；就外部来说，可以改变过去较为慎重的做法，积极拓展外部融资空间。
从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。
产业结构合理化
应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还开展了商贸，加工业、文化传播以与策略性投资，局部业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理本钱。
万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比方加工业、文化传播等可以采取合资的方法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。
对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。
因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉梦想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。
房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高低已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。
管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业与公司的企业文化相协调。
8.战略眼光
战略调整背景：
资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学开展号召.
战略调整方向：
实现从营销的万科往技术的万科转型
所作的努力：
今年7月份我们会在##建立万科建筑实验中心，稍后会在##成立第二个中心。
这两个中心是发动机，也是培训中心。
我们在这里做相关的技术研发，同时对产业链上的合作者进展培训。
如今承当CSR（社会责任）也是一种能力，而且是很重要的开展能力，这算是我对企业公民的新理解。
讲环保，讲可持续，如今不仅是一种责任，也是一种能力，一种竞争力。
三、外部环境分析
（一）行业环境分析〔波特五力模型〕
1.供给商的议价能力
房地产企业的供给商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供给商以与提供人力资源的个人和组织等。
政府（供给商）由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。
房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的效劳以与广泛的社会影响力。
房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。
但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。
因此，在供给商方面来说，不管是批地，还是购置建材，万科都据有相对主动的地位。
另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供给商的议价能力较弱，这对万科来说是比拟有利的。
2.购置者议价能力
购房者的经济收入状况
购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。
一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力X围内的楼房。
购房者的心理预期
购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的开展。
例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购置楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进展兜售。
国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市。
国家政策的调整对与购房者的影响还是比拟大的。
而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反响又大大的影响了楼价。
局部炒房团的行为对楼价的影响
炒房团大量购置购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响
3.潜在的进入者分析
潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：
规模经济、产品差异化、资金的需求、转换本钱、分销渠道、技术优势和政策因素。
规模经济：
2008中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份##位列房地产企业综合实力第一。
万科集团规模遍布全国。
产品差异化：
万科的特色是专业的追求永无止境。
万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房〞，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。
万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。
从1992年开场，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。
而在大局部住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开场从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续开展研究。
资金的需求：
万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力。
转换本钱：
万科在价格与产品上的的优势，消费者转换本钱高。
分销渠道：
下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购置者。
技术优势和政策因素：
为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。
政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。
4.万科房产的替代品分析
（1）.经济适用房
特点：
价钱廉价，大概4000多/平米;为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果
申请条件：
政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下（在##）
目标顾客：
收入低，无居处的家庭。
而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购置较好房子的顾客
（2）.廉价出租房
很多人在房价高涨的情况下选择租房。
万科也开场开展经济租赁房，瞄准“南漂一族〞
所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开场开展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业。
（3）.自建家园
这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。
5.万科-房地产行业间的竞争
提起万科，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007年总市值过两千亿，流通市值1730亿。
这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。
2007年9月16日，国务院开展研究中心、建立部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。
报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区开展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力与融资竞争力。
其中，万科地产多项指标拔得头筹。
最具跨区开展竞争力的房地产企业：
万科、绿城集团、招商局地产；
具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：
万科、中海地产、新世界地产；最具融资竞争力的房地产企业：
新世界地产、中海地产、万科；最具品牌竞争力的房地产企业：
万科、富力地产、中海地产。
报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。
再从纳税方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜》第一名，再度成为房地产集团纳税冠军。
而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。
其纳税增幅到达119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。
保利、碧桂园、绿地紧随万科之后。
中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股##排名96位，纳税23.2亿；##绿地（集团）##排名100位，纳税21.2亿。
万科远远抛离其竞争对手。
与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的开展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为产房地产行业领头羊的优势益加明显，公司表达出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚决不变和拿地短板改善的四大特点。
这就是万科成功的原因之一。
（二）宏观环境分析〔PEST〕
1.政治因素分析
我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中开展的，因此受政府的影响比拟大。
政策决定了房地产行业的兴衰和未来的开展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的开展。
2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：
第一阶段〔2003年-2007年〕调控以抑制供给为主。
第二阶段〔2007年-2008年9月〕调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。
第三阶段〔2008年9月-2009年底〕在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。
第四阶段〔2009年底至今〕为了房地产市场的安康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。
2.经济环境因素分析
（1）.国民经济
目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。
2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。
但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。
现在我国经济开展到了转折关头，迫切需要转变开展模式。
（2）.通货膨胀
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