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战略管理具有长期性、全局性、范围性、适应性、延伸性、利益相关性、竞争性和不确定性等特征。
第三节
战略管理的任务
战略管理承担着五个相互关联的任务。
它们分别是：
制定战略愿景和使命，设置战略目标体系，制定实现目标的战略，实施和执行战略，绩效评估、动态监测和适时调整。
第四节
战略管理的利益相关者
战略管理的利益相关者是指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。
战略管理的利益相关者可以分为三大集团，即资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织利益相关者。
第五节
战略管理的过程
战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。
战略管理过程包括六个阶段，它们分别是：
确定企业的愿景、使命和目标，企业外部环境和内部条件分析，确定战略目标和战略部署，制定并实施和执行战略，评估、控制、调整和反馈，实现战略目标。
一、教学要点p
（一）企业战略的内涵是什么？
哈佛商学院教授安德鲁斯（KennethR.Andrews）认为，企业总体战略是一种决策模式（Modeofdecision），它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划；
安索夫（IgorAnsoff）在《公司战略》一书中从构成要素的角度对战略进行了描述。
他认为，战略的构成要素应该包括产品与市场（Product-marketopportunities）、增长向量（Growthvector）、协同效应（Synergy）和竞争优势（Competitiveadvantage）；
迈克尔·
波特（MichaelE.Porter）在1996年发表的《战略是什么》一文中，提出了自己的战略定义：
战略的本质是选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够有效避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争。
（二）现代企业战略管理面临的挑战有哪些?
（三）企业战略管理的任务有哪些?
在组织的运营和发展中，战略管理承担着五大相互关联的任务，即确定战略愿景和企业使命；
设置目标体系；
制定实现目标的战略；
战略的实施和执行；
评价绩效，监测发展情况并采取矫正性调整措施。
（四）企业战略管理的利益相关者有哪些?
利益相关者（Stakeholders）是指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。
参与企业战略管理的利益相关者可以分为三大集团，即资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织利益相关者。
不同的利益相关者对公司施加影响的程度不同，他们对公司的关注程度也不同。
据此，可以把企业的利益相关者战略可以分成四类。
第2章企业使命和战略目标
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一、教学目的与内容概述
通过本章教学,使学生了解企业使命、愿景、目标体系的意义，了解企业战略的影响因素及战略管理中的企业社会责任。
掌握企业使命、愿景、战略目标的含义以及三者间的关系、战略基本框架及战略的不同层次。
本章主要内容包括：
企业使命与愿景、企业战略目标、战略框架、企业战略的影响因素以及战略和企业的社会责任。
本章重点是公司的使命和愿景以及公司的战略目标体系；
难点是如何准确理解企业使命、企业愿景的内涵以及企业使命、愿景和战略目标三者间的关系。
通过本章学习，学生应了解影响公司战略的因素以及公司战略与社会责任的链接，掌握如何提出公司的使命、愿景以及建立公司的战略目标体系。
企业使命；
企业愿景；
企业战略目标
1.怎样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？
2.试比较企业使命的产品技术导向和顾客需求导向，谈谈你的看法。
3.试述企业战略目标的重要性，企业战略目标包括哪些内容？
4.企业的战略框架包括几个层次？
不同层次战略的核心战略要素是什么？
5.影响企业战略形成的因素有哪些？
6.什么是企业的社会责任？
你认为战略管理中企业应承担更多的社会责任吗？
确定企业使命与愿景
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。
企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。
任何成功的企业，都有其明确的使命和愿景，正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。
企业使命和愿景界定的基本思路包括“什么”、“谁”和“采取什么样的方式”，必须有足够的狭窄度，要具体、明确，要具有鼓动性。
确定企业战略目标
战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,企业使命和愿景一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，它是为企业在一段时间内需完成的各项活动进行数量评价。
战略目标可以是定性的,也可以是定量的，在企业使命和愿景的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：
市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。
构建战略框架
战略的框架可以分为三个不同的层次：
整个公司和所有业务的总体战略（公司层战略）；
多元化公司各个业务领域内的战略（业务层战略）；
各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）——人力资源战略、生产战略、市场营销战略、财务战略等。
事实上，任何公司的战略规划都是一个战略组合，在实践中，从公司层次到业务层次，从业务层次到职能层次，都需要上一级指导下一级。
如果高层经理不施加强大的方向指导和战略领导，那么在组织中就会出现战略混乱。
公司的战略只有在各个层次和部门统一起来的时候才最有威力。
企业战略的影响因素
战略制定时应该考虑众多的环境因素，这些因素的相互作用以及每一个因素对战略制定过程所产生的影响都会随具体情况的不同而有差异。
其中最为重要和直接的影响往往来自于外部环境中的行业及竞争分析以及内部环境中的资源、能力及核心竞争力分析。
战略和企业的社会责任
社会责任问题是企业在战略管理过程中所必需面对和妥善解决的，每一项战略决策可能要对以下几个主要的利益群体负有责任：
所有者和股东、债权人、员工、顾客、供应商以及社区和政府（包括环境）。
它们中的每一个群体都对组织产生影响，同时也受到组织的影响。
（一）企业使命与企业愿景的区别与联系是什么？
企业使命（Mission）阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。
其联系与区别：
（1）企业使命回答“我们是什么？
”，而企业愿景回答“我们应该成为什么？
”。
（2）企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。
（3）企业使命是比较长期和抽象的，而企业愿景与战略期限相一致，相对比较具体。
（4）企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。
企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。
在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来；
而在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业的使命。
（二）企业使命与愿景的表述内容有哪些?
企业使命与愿景的表述并没有一种固定的模式，不同的企业往往会从不同的角度来阐述其使命与愿景。
归纳起来，常见的情况有：
从顾客需求的角度；
从产品或服务的角度；
从技术的角度；
从市场目标的角度；
从企业的价值观及基本信念的角度；
从对员工关心的角度；
从企业的公众形象及社会责任的角度。
（三）企业战略目标的内容是什么?
战略目标是企业战略的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,其时限通常为3-5年或以上。
企业的战略目标是多样化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；
既包括定量目标，也包括定性目标。
不同企业根据自身生存与发展的需要，在其企业使命和愿景的指引下，往往从下述目标中进行选择以制定自身的战略目标。
（1）盈利能力；
（2）生产效率；
（3）市场竞争地位；
（4）产品结构；
（5）财务状况；
（6）企业的建设和发展；
（7）企业的研发；
（8）人力资源的开发；
（9）职工福利；
（10）企业的社会责任。
（四）企业战略目标的制定过程是什么?
一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
（五）企业战略由哪几个层面构成？
战略制定不仅仅是少数关键高层管理者的任务，而是分为三个不同的层次：
各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）。
其中，公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为；
业务层战略（Businesslevelstrategy）指的是通过一系列旨在为客户创造价值的行动规划，形成并维持竞争优势，以取得在某一特定业务领域中经营的成功；
职能战略（Functionalstrategy）指的是职能部门管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的行动规划。
第三章
一、教学目的与内容概述
通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析对战略制定的意义、宏观环境分析、行业及竞争分析。
掌握五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素等分析工具。
本章主要内容包括：
PEST模型、行业经济特性分析、行业竞争结构分析、行业变革驱动因素分析、行业内的战略群体分析、竞争对手分析以及竞争的关键成功因素分析。
本章重点是五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素；
难点是如何运用上述分析工具进行外部环境分析。
五种力量模型；
战略群体；
行业关键成功因素
1.怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用？
2.宏观环境包括哪些内容？
他们是如何影响公司战略的？
3.可以从哪些因素分析一个行业的经济特性？
4.描述行业的五种竞争力量模型。
5.行业变革的驱动因素有哪些？
6.怎样划分行业内的战略群体？
战略群体分析有什么战略意义？
7.什么是行业关键成功要素？
它对管理者的作用是什么？
宏观环境：
PEST分析
战略制定是一项分析推动型工作，公司制定和实施战略必须做出相应的分析和判断，而这需要对公司外部环境和内部形势进行实事求是的分析。
企业宏观环境分析一般遵循PEST模型，主要分析政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这些因素的状态和变化趋势对于企业战略往往产生着潜在而重大的影响。
行业经济特性分析
行业和竞争分析要从整体上把握行业中最主要的经济特性，而行业之间在其特征和结构方面往往存在着下面一些因素上的差异：
市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争厂商是否进行垂直一体化，基本技术的变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争厂商的产品是标准化的还是差别化，以及行业的整体盈利水平如何。
一个行业的经济特征之所以重要是因为他们对战略的制定有着重要的意义。
行业竞争结构分析
市场竞争的运作模式是怎样的，有哪些竞争力量以及这些力量有多大？
波特教授认为，行业竞争格局取决于下面五种力量的作用：
现有竞争厂商之间的竞争，替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，主要供应商所拥有的优势，顾客的谈判权力。
竞争分析的任务就是从战略的角度思考下面这个问题：
在现有行业竞争“规则”的前提下，为了尽可能地使公司不受这五种竞争力量的影响，或以有利于公司的方式影响行业的竞争规则，或者为获得某种竞争优势，公司应该采取什么样的竞争战略。
行业变革的驱动因素分析
行业中的变革驱动因素是什么,它们将产生什么样的影响？
行业及竞争环境的变化，其原因在于竞争力量的变动会产生变革的压力或动力。
最常见的驱动因素是：
行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，大型公司的进入或退出，全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化。
对行业驱动因素以及它们对行业所产生影响所做的全面的分析是制定长期公司战略的一个前提条件。
行业内的战略群体分析
战略群体是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。
行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具，同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争通常很微弱,或者相互之间不存在直接的威胁。
第六节
竞争对手分析
对竞争对手的分析有四种诊断要素：
即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
关键在于评价这些竞争对手所面临的战略选择，然后预测它们下一步很可能会采取什么样的行动。
如果公司不去监测其竞争对手的行动并预测其竞争对手下一步将要采取的行动，公司就不可能战胜它的竞争对手。
第七节
竞争的关键成功因素
关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。
在通常情况下,公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上，并在这些因素上取得成功。
完整而深刻的行业及竞争分析是战略制定的一个前提条件。
如果行业及竞争分析完成的非常出色，它就可以使公司将战略巧妙地与外部环境相匹配。
（一）什么是PEST分析？
企业宏观环境，包括政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）、自然环境（E）。
由于自然环境中除人口因素外，其它诸如地理、气候、资源等因素变化较小，而人口因素又可并入社会经济环境中予以考虑，所以我们着重分析前四种变动可能较大的环境因素对于企业经营战略的影响。
这也就是PEST分析。
1、政治法律环境指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。
2、所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。
3、企业的技术环境是指一个国家或地区的技术水平、技术力量、技术政策以及技术发展动向等。
4、社会文化环境指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等。
（二）行业竞争结构分析的内容有哪些?
波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。
一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：
1．行业中现有厂商之间的角逐。
2．潜在的新加入者的进入威胁。
3．替代品生产商的竞争威胁。
4．行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势。
5．行业的购买者可能拥有的的谈判权力和优势。
（三）什么退出壁垒，主要受哪些因素影响?
退出壁垒指企业退出某个行业时遇到的困难及需要付出的代价，它包括：
1．专业化的固定资产。
这种固定资产清算价值低或转换成本高。
2．退出的费用高。
如劳动合同规定的赔偿、安置费、大量的库存物品甚至包括由于纵向一体化而形成的原材料加工基地及市场网络等费用。
3．和公司其他业务的战略关系密切。
如退出某一行业会使企业在其他经营领域的产品、市场形象和营销能力等方面受到很大影响。
4．感情及心理障碍。
管理者不愿从纯经济的角度理性地做出撤退决策，原因有对过去业务的执著与熟悉、对雇员的忠诚、对自己事业的担忧等。
5．政府和社会的约束。
包括地方政府出于对失业率和经济增长指标的关注而对企业退出决策的否决及劝阻。
（四）如何划分行业内的战略群体?
战略群体（Strategicgroup）是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。
战略群体的划分过程如下：
1．确定将行业中各个厂商区分开来的因素。
典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）等。
2．按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。
3．把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体。
4．给每一个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。
这样得到了一个双变量的战略群体图。
（五）什么是行业关键成功因素？
关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。
在通常情况下,公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上,并在这些因素上取得成功。
第4章资源、能力及竞争力分析
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通过本章教学,使学生了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与方法以及业务外包的内涵及种类。
掌握价值链分析、SWOT分析、企业核心竞争力的内涵、识别及构建。
公司的资源优势与劣势分析、公司能力分析、价值链分析、业务外包以及核心竞争力分析与建立。
本章重点是价值链分析、企业核心竞争力的含义、识别及构建；
难点是如何运用价值链理论与核心竞争力理论培育企业可持续的竞争优势。
通过本章学习，学生应了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与方法以及业务外包的内涵及种类。
掌握SWOT分析、价值链分析、企业核心竞争力以及建立核心竞争力的途径。
SWOT分析；
价值链；
业务外包；
核心竞争力
1.企业资源的内涵是什么，如何判断一项资源是否具备竞争价值？
2.什么是SWOT分析方法？
3.公司能力分析的内容与方法有哪些？
4.什么是价值链，价值链可以分为那些环节？
5.论述业务外包的内涵及种类。
6.什么是企业核心竞争力，企业应如何建立核心竞争力？
公司的资源优势和劣势分析
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：
物质性有形资源和非物质性无形资源。
不同的公司拥有的资源是不一样的，这就使得不同公司拥有的资源优势和劣势不尽相同。
公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。
公司资源的竞争价值可以通过如下方面测试：
这项资源是否容易被复制、这项资源能持续多久、这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值以及这项资源的可替代性如何。
而确定公司资源的优势与劣势则可以采用SWOT分析方法。
公司能力分析
通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题，是至关重要的。
企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点，一般可以作如下几个方面的分析：
企业产品分析、企业经济效益分析以及财务分析，最后对企业能力进行评价。
从价值链活动到竞争优势
企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。
波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。
一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
作为一种很好的分析工具，价值链分析可以分解地来看公司的价值创造过程，寻找企业价值链的“战略环节”。
从而使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。
业务外包
业务外包是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。
业务外包所秉持的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。
比较常见的有以下几种类型：
生产外包、营销外包和人力资源外包。
实施业务外包的关键是确定企业的核心竞争优势。
建立核心竞争力
核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。
企业核心竞争力应具备以下特征：
价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性和独特性。
企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同的努力的结果。
可以通过以下方式培育：
内部开发、外部获取和核心竞争力的整合。
（一）公司的资源优势和劣势分析
1.企业资源的内涵
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
在企业的经营过程中，
升级会员 