制造型车间主管技能提升训练营.ppt

制造型车间主管技能提升训练营.ppt

《制造型车间主管技能提升训练营.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造型车间主管技能提升训练营.ppt（121页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

1,第一讲:

车间主管的角色观念意识心态,制造型車間管理能力提升訓練,2,车间主管的角色认知,主讲人:

*,课程大纲1、企业与我5、干部的责任2、潜能6、角色转换3、角色7、能力4、职责,3,1、社会、企业、我与工作,企业是？

工作是？

我呢？

4,管理层次与角色：

为什么干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,5,一、车间主管的角色错位,管理：

运用各种资源去达成企业目标的过程。

“运用”的含义：

获取：

资源调度：

人与资源组合利用：

资源互补、最高效率开发：

提升员工技能,企业的目标是什么？

6,1生产任务管理2生产技术管理3设备管理4品质管理5考勤管理6效率管理7成本控制8部属教育9部属考核10安全生产督导11环境管理,车间主管工作职责,7,车间主管的自身角色,学习者：

技能比知道更重要模范者：

言传身教的榜样建设者：

创造游戏规则、支持者培训者：

部属的指导者、辅导员、教练和导师导演:

变换角色,8,2、车间主管角色还有？

A、沟通者,B、决策者,C、人际关系,D、领导者,E、执行者,我们的角色在变换！

G、良好环境创造者,9,3、车间主管应具备的条件,是哲学家，也是国王,智、信、仁、勇、严,涵养：

管事理人,学识,能力,心态,10,潜能无限,人的潜能犹如一座待开发的金矿，蕴藏无穷，价值无比，而我们每个人都有一座潜能金矿。

但是，由于没有进行各种潜能训练，每个人的潜能从没得到淋漓尽致的发挥。

表现,潜能,干扰,11,你认为这些可以成立吗,我是新来的所以我不知道当时我不在场所以我不知道我来晚了所以我不知道没有人对我说所以我不了解这件事情不是我做的这件事情与我无关这件事情不是本部门的事情所以我不了解同样也不能负责其他部门没有与我联系所以我无法去做,12,什么是责任,第一：

做好自己分内的事第二：

如果没有做好分内的事、就必须为此负责,例：

为什么要我负责,这件事大家都有责任、为什么要我负责，是啊负责就要承认自己出了错误，在同事面前丢面子,13,分析,要你负责就表示你是这件事情的核心人物其他人是在你的头脑下工作。

三点：

1、你和这件事情有很大关系2、你可能是这件事的核心人物3、上级给你一次展示能力的机会,14,5、车间主管的9大能力,1、思维力,2、沟通力,3、激励力,4、计划力,5、组织力,6、执行力,7、培训力,8、协调力,9、学习力,15,好主管九个特点,三个基础构架：

不抱怨、不批评、不责备一朵玫瑰花：

赞美你的团队成员一杯可乐：

激发每个人的渴望一颗爱心：

用心体会世界一张笑脸：

真诚对待每一个人一张名片：

记住每一个人的名字一副耳机：

仔细聆听，包括弦外之音一个话筒：

沟通上下左右一个千斤顶：

永远让别人觉得他对你很重要,16,第2讲如何推进车间管理工作,未了解目的港口的人无法一帆风顺。

塞内卡,制造型車間管理能力提升訓練,17,18,茫,盲,忙,不茫然定战略,不盲目找障碍,不瞎忙抓重点,19,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,聚焦于昨天？

还是明天？

20,游戏:

推动你的远见、目标并说服下属投入,目标,决心、宣示,聆听部属声音,亲临、指导,沟通、技巧,团队、技巧,激励、融入,21,目标管理的定义,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：

有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。

22,目标导向的思维,为了使员工达到部门目标和标准，管理者必須,告诉他们做什么?

告诉他们做到什么程度?

检查他们是否达成程度要求!

依据结果给予奖惩和纠正,23,目标管理的特点,强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作。

小目标需服从大目标。

24,目标管理的特点,强调结果对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。

要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。

结果往往是由“用户”所决定的。

25,三、工作目标的类型,达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。

解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因5WHY。

例行型工作目标重点：

设定有效的规程、规范、标准。

26,作为车间主管要在哪些方面制定目标?

聚焦的力量,不良减少,工作效率提高,疏忽、过失减少,品质特均匀,人工、材料、品质费用减少,库存费用减少,管理费用减少,产量增加,交货期宿短,CT宿短,事故、工伤减少,利润增加,Q,C,D,S,M,E,27,年度：

08年,月份：

4月,單位：

部課（組）,頁次1/1,部門目標展開表,28,范例:

车间卫生工作计划,一目的:

使车间干净整洁,客户参观留下好的印象二目标:

地面清洁到女孩子不敢穿裙子,窗户三计划内容进度四总负责人:

五异常纠偏:

目标如何执行?

-靠计划,29,目标任务书,目标名称：

在时间（在条件下），达到结果。

目标标准：

30,分析：

推動目標管理的困難點在哪裡？

31,本章总结写下你的感受:

32,第3讲现场环境与设备管理,制造型車間管理能力提升訓練,33,一执行5S内容,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物品区分为：

常用、不常用、偶尔用和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、定位摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。

34,5S之间的关系,第1个S整理,将有用的东西定出位置放置,第5个S素养,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,S,35,36,37,38,目视管理的含义、目的与特点,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的目的一种管理方法。

把现场潜在的大多数异常显示化，变成谁都能“一目了然”的事实。

以视觉信号显示为基本手段以做到“一目了然”。

以公开化、透明化位基本原则以推动自主管理。

现场人员通过目视方式，将建议、成果、感想展示出来，与领导、同事极限相互交流。

目的,含义,特点,39,2.2、目视管理的常用工具,红牌,（红牌作战）,40,看板,（看板管理）,P,Q,C,D,S,M,41,信号灯,NG,OK,发音信号灯异常信号灯运转信号灯进度灯,信号灯,42,作业流程图：

（过程、要点明确化）,43,反面教材,（反面教材架）,A,B,C,D,E,44,提醒板,无异常要注意发生异常,45,区域线：

A材料,B材料,C材料,D材料,通道,46,警示线,（仓储警示）,红色下限,红色上限,47,生产管理表,时间,目标,实绩,差异,原因,备注,48,二设备管理,49,操作、维修技术提高培训,TPM的基本活动自主维修、预防维修、维修能力的改进要取得成功，操作技术和个人维修能力必须加以改进。

50,实行设备点检制,表1-3周点检作业卡,51,设备日常检查卡（示例）年月,52,53,记录符号：

完好“”，异常“”，待修“”，修好“”。

54,第一页,55,记录符号：

完好“”，异常“”，待修“”，修好“”,第二页,56,精度指数T=,设备精度检查卡（示例）,57,58,第4讲生产计划与排配,制造型車間管理能力提升訓練,59,又加班?

60,生产计划的内涵,一方面：

为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：

使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

61,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；,62,生产能力的掌握,能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数人员开工率=出勤率（1-间接作业率）机械开工率=开机率（1-故障率）,63,生产能力不足时的对策,1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。

64,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：

客户订单明细表：

65,产品别、机械别负荷,说明:

甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：

甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25（天）8（小时/天）90%=180（小时）,基准能力:

甲机械=3180=540（H）乙机械=1180=180（H）丙机械=2180=360（H）,66,机械别、制程别负荷,67,负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540（能力）,360（负荷）,180,242（负荷）,135（负荷）,360（能力）,A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,68,产能的表示与分类：

设备的产能：

日产能日开机小时小时产能人的产能：

日产能日有效工作小时小时流水线的产能：

日产能日有效工作小时小时月产能月工作天数日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,如何分析产能负荷？

69,产能分析主要针对以下几个方面：

1、产品机型+制造流程2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）,牢牢记住某一次：

标准刻度案例：

炒菜会加盐吗？

70,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,71,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,72,三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,73,日程计划的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？

各作业必须在何日开始？

在何日完工？

这两项基本条件后，其要点是：

1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。

74,基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。

这是一种日程标准。

标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。

75,二、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕,76,基准日程表,开始日完工日,77,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。

78,多种少量的生产管理要项,79,案例1：

缩短准备时间,减低加工费,整备模具,改善搬运方法,整备装置用工具类,缩短材料准备时间,改善装上机械的方法,明确规定保管场所,整备保管架,改善取出方法,明确放置场所,设置卸装补助台手,使容易水平移动,80,案例2：

缩短调整时间,减低加工费,缩短决定位置的时间,缩短行程调整时间,缩短压力调整时间,缩短上料时间,缩短成型加热时间,预先装置,采用合口方式,采用零件交换方式,嵌入标准尺,安装自动调整设置,。

81,第五讲车间成本分析与现场改善,制造型車間管理能力提升訓練,82,

（1）、效率P

（2）、质量Q（3）、成本C（4）、安全S（5）、士气M（6）、环境E,现场业绩指标：

KPI,83,（现场管理的结构）,生产三要素有价值的商品,84,生产效率评价指标,85,70%,90%,70%,有效,稼动率,作业能率,平衡率,损失,44.1%55.9%,提高生产力,86,1成本现状分析,包含：

a产品别、流程别、部门别成本现状的分析与把握b技术状况、竞争状况、经营环境状况分析,何处?

需要多少成本？

降低成本的必要性如何?

外部经营环境的把握从公司竞争与发展的角度来把握，成本应该降低到何种程度?

同时分析新技术的动态，确立哪些成本是可以降低的。

内部的环境分析内部的环境分析主要是清查公司的损益、成本现状及分布情况，发现降低成本的突破点。

一、成本降低决策,87,2设定降低成本目标,包含：

a按产品别、流程别、部门别、负责人别、时间别设定降低成本的目标,由谁负责?

在何处降低成本？

到何时?

降低多少?

88,3对策讨论分析方法,包含：

a哪一方面要降低成本?

什么项目?

具体方法、目标的分析检讨b降低成本团队及负责人的使命,什么项目?

由谁负责?

在哪里?

用什么方法降低成本?

降低多少成本?

89,4降低成本实施策略,实施的方法、实施期限、实施指导及报告,90,四成本降低活动,1、现场成本管理项目单位产品直接人工费=单位产品间接人工费=单位产品设备加工费=消耗品使用率=直接材料使用率=,直接工时总数X标准工时费率,产量,月度间接工资总额,月产量,设备加工工时X设备加工费率,期间的产量,期间的消耗品使用金额,期间的产量,直接材料投入金额,产量,91,2、成本改善想法与导入法,减低加工费,减低人加工费,减低设备加工费,减低人加工费费,缩短开动时间,减低设备加工费费,缩短运作时间,92,93,成本控制的重要工具IE的展开方法,94,问题分析与改善,案例1：

应用工作研究提高工作效率,塞规,操作说明：

1、用塞规1检验轴，如不能通过，放入A箱2、如通过塞规1，则用塞规2检验轴，如通过，则为废品，放入B箱，不能通过者为成品，放入C箱。

定额：

假定为400件/班,95,改进方案1：

则每班定额增加为800件,改进方案2：

则每班定额增加为1600件,96,车间主管要有：

样的眼睛？

样的耳朵？

样的速度？

样的力量？

97,六何分析法,98,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。

99,100,什么是流程管理,想过没有？

将流程管理起来！

你不再是部门负责人，你是流程领导者！

流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。

流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。

流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。

IE七大手法之三流程法15,101,102,流程经济原则,103,IE七大手法動改法,省力動作原則省時動作原則動作舒適原則動作簡化原則,104,手的适当作业可能域,不适当工作台上的配置,零件容器与组立用安装具过于远离，超过最大范围。

由容器拿取另件之时，需要向前探出身。

（引用Barnes的揭书）,105,动作经济再分类,人体,工具,场所,106,人体动作法,双手并用对称反向排除合并降低等级避免突变手脚并用适当姿势,107,动作量节约,小运动操作材料器具等近手边放置减少小单元动作次数工具简单易用材料、零件等之容器,108,第六讲车间人员管理,1、选人,2、训,3、用,5、激,4、考,6、处,制造型車間管理能力提升訓練,109,好的人员管理做做到：

110,1管理人员的选聘,请讨论：

车间需要怎样的管理人员？

车间需要怎样的操作员工？

111,管理人员选聘标准,选聘管理人员不仅要看其贡献，更应看其能力；不仅看其现实能力还应看其潜在能力。

管理人员的选聘标准主要有以下几个方面：

1.较高的影响力；2.良好的道德品质；3.相应的业务知识和水平；4.良好的数据观念；5.较强的负责任；6.富于创新精神；7.有一定的培训能力。

112,培训-把公司的要求内化,1、洗脑2、培训技能3、试用,问：

达赖为什么能搞西藏暴动？

113,练习,评估下属在各种准备状态所占比例,114,用-高效授权,扩展你的时间将工作分配给最适合的个人和团队有效利用拥有你所不具备的知识的专家帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平提高你的团队管理作用，改善领导才能,115,什么是授权?

授权就是分配工作给团队的每一个成员。

高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。

116,授权的要诀,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。

117,授权六步骤,第一步：

仔细选择工作第二步：

仔细选择人选第三步：

准备人选第四步：

工作指引第五步：

确认理解第六步：

跟进,118,考-绩效考核,业绩贡献：

数量、效率、品质、成本、时间、创新。

工作态度：

积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。

业务能力：

专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力,119,激-双因素理论,激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职,保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系,满意区域,不满区域,120,强化员工工作行为的工具,正面强化负面强化惩罚消退,121,总结：

向他们描绘远景。

授予他们的权力。

给他们好的评价。

听他们诉苦。

奖励他们的成就。

提供必要的训练。