具有实际操作性的某大型企业成本管理制度.doc

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地产业务法则

《成本管理制度》

编号：

**-CB-1-01

部门：

成本部

版号：

2007.1.12-A

成本管理制度

一、总则

1.1为加强成本控制，规范内部管理程序，适时监控项目开发进度，降低成本费用，提高市场核心竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，特制定本制度。

1.2成本管理的基本原则：

以市场需求为导向、保证质量为前提、过程控制为环节、规范操作为手段、提高经济效益为目的。

1.3成本监控的任务是：

遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高公司效益。

二、成本管理组织构架

三、成本管理

3.1成本管理主管领导的职责

3.1.1制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发项目建立完善成本管理体系；并跟踪、检查执行情况，对成本管理实行制度监控。

3.1.2组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项评审，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，做好项目前期策划中的成本控制。

立项审查的重点是：

Ø立项资料是否齐全、规范；

Ø市场定位是否明确、恰当；

Ø投资成本估算是否经济、合理；

Ø投资回报是否符合利润目标要求；

Ø投资风险能否有效控制。

3.1.3设定成本系统参数；制定公司统一的成本科目；核定、审核目标成本；批准目标成本；批准调整目标成本；查询、分析与监控各项目的动态成本和资金计划。

3.1.4根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

3.1.5组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。

3.2成本部的成本管理职能

3.2.1对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。

3.2.2进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3.2.3跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促工程（项目）部做好项目操作过程中的成本控制工作。

3.2.4建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给工程（项目）部。

3.2.5检查公司财务管理成本系统的应用情况；关注目标成本执行情况；根据各项目的资金计划，形成公司整体资金计划安排。

3.2.6切实推行成本管理及其信息化网络共享平台，搞好成本管理的综合服务。

3.3各业务部门的主要成本管理职能

3.3.1认真执行成本管理制度，结合实际制定本部门成本管理岗位职责，并自觉接受监督。

3.3.2组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要

求提交立项可行性报告，履行立项审批程序，确定项目开发计划。

3.3.3规划设计阶段，按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

3.3.4客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

3.3.5遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对成本实行各环节的全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本的区域范围内。

3.3.6正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

3.3.7组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料，保证成本信息交流及时、有效。

3.3.8熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

3.3.9定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年末，公布项目的成本控制情况。

四、成本监控

4.1成本监控系统

4.1.1建立以成本部为核心、以操作监控为工作中心的成本监控系统；实行总经理领导下，各职能部门具体实施的运行机制。

4.1.2树立全员成本意识，对开发项目成本实行全过程监控。

4.1.3各业务部门根据管理需要和项目实际情况，设置成本管理职能岗位，保证成本控制工作的顺利进行。

4.2成本监控的要求

4.2.1制度建设

4.2.1.1根据管理的需要，由成本管理部制订和完善包括以下几方面内容的成本管理规定和办法：

Ø成本目标管理规定；

Ø招标管理规定；

Ø合同管理规定；

Ø工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理规定；

Ø预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理规定；

Ø材料设备采购管理规定。

4.2.1.2公司不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司的成本理制度

4.2.2计划管理

4.2.2.1工程（项目）部应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

Ø开发产品成本计划及资金需求计划；

Ø期间费用计划；

Ø降低成本技术组织措施计划。

4.2.2.2成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

4.2.2.3完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

4.2.3检查分析

在成本控制过程中，定期、按开发阶段对项目成本的结构、差异及其原

因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

分析的重点是：

Ø计划及其执行情况；

Ø实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；

Ø分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；

Ø评价、结论与提示。

4.2.4信息交流

4.2.4.1应上报的常规性成本资料主要包括：

Ø项目基本情况；

Ø按会计制度规定应编报的成本核算报表；

Ø成本动态情况及其分析资料；

Ø当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。

4.2.4.2按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时上报：

Ø当地有关法规政策的重大调整；

Ø成本超、降率占单项工程成本总额10%以上、占其本身预算成本或计划成本30%以上的项目、事件（包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减，现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减）；

Ø合作条件更改；

Ø补交地价。

4.2.4.3根据建立的成本信息库，对外互相交流成本控制的经验教训。

五、房地产开发环节的成本控

5.1立项环节的成本控制

5.1.1新项目立项时必须提交《立项申请》和详细的《可行性研究报告》，并经立项评审会议讨论通过。

《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

Ø成本费用估算和控制目标及措施；

Ø投资及效益测算、利润体现；

Ø政策环境和税务环境及其影响；

Ø资金计划；

Ø《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

Ø投资风险评估及相应的对策；

Ø项目综合评价意见。

5.1.2《可行性研究报告》应至少在立项评审会议前提前一周上交。

5.1.3项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。

5.1.4招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限价，严格控制交地及付款风险；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本；采取一定策略降低资金成本和土地成本。

5.1.5招标、拍卖合同或合作开发合同应经合同审批流程签批后正式签署。

5.2规划设计环节的成本控制

5.2.1规划设计单位的选择由采购部负责、设计部协助，但要报公司管理层批准，应遵循以下原则：

Ø能由内部完成的规划设计工作，尽量由内部自行完成；

Ø需委托设计院进行的规划设计工作，应采取多单位、多伦次招标方式，择优确定；

Ø严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。

5.2.2总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报领导组织的规划设计方案评审会议审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）；每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

5.2.3在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。

在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

并载明：

设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

5.2.4严格变更前的成本评审，按公司相关业务规定明确经办人员责任和权限，由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计部的书面确认，如涉及变更金额较大（20万元以上），则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。

5.2.5设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正。

在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免或减少设计不合理甚至失误所造成的成本浪费。

5.3施工招标环节的成本控制

5.3.1除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

5.3.2主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

5.3.3应组织设计、工程、成本、采购、财务五大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5.3.4同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5.3.5凡投资额超过人民币1,000万元的工程项目若采取邀请招标方式，应

事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。

5.3.6施工合同谈判人员至少应包括工程、成本两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

5.3.7应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

5.3.8承包工程应严禁擅自转包。

5.3.9对土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分包工程和材料采购过程，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”的原则。

各分包工程均编制标底，作为报价评议的重要依据。

同时，加强分包商管理工作，完善投标单位的资格预审，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。

5.3.10加强对投标单位的议标制度。

通过议标，解决招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题，避免将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项；利用承包商的竞争心态实现报价让利，成本下浮。

5.3.11零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

5.3.12垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

5.4施工过程的成本控制

5.4.1现场签证

5.4.1.1现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

5.4.1.2现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量进行把关。

现场签证的具体审批程序与权限按公司的相关规定执行。

5.4.1.3现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。

签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

5.4.1.4凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不

可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5.4.1.5因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更需求单》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。

我方设计变更的审批权限按公司的相关规定执行。

5.4.2工程质量与监理

5.4.2.1项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。

监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

5.4.2.2工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。

一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。

事故报告与处理方案应一并存档备案。

5.4.2.3应特别重视隐蔽工程的监理和验收。

隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。

凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。

隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

5.4.3工程进度款

5.4.3.1工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

Ø施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

Ø工程、成本部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，认真审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

Ø成本部整理复核工程价值量，申报付款计划；

Ø经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

5.4.3.2原则上不向施工单位支付备料款或提供甲供材。

确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

若提供甲供材，必须在当月的进度款中按基价扣除进度用量，超供部分按实际价款从次月进度款中扣除。

5.4.3.3尽量应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

5.4.3.4工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

5.5工程材料及设备管理

项目开工前，设计或工程（项目）部应及时列出所需材料及设备清单，一

般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

5.5.1原则上甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供。

5.5.2实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

5.5.3应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5.5.4甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。

在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

Ø能够实行赊销或定金较低的供货商；

Ø愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

Ø付款条件要求不高的供货商；

Ø售后服务和信誉良好的供货商。

5.5.5工程（项目）部对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管，及时将收货单交成本部结算。

对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

5.5.6《采购合同》中必须载明：

因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

5.5.7对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。

同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

5.5.8采购部必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。

材料的代用应由设计部、工程（项目）部和采购部书面提出，设计单位和监理单位通过，总经理办公会议通过，并由总经理批准。

5.5.9甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经财务部门审核无误后，方能办理结算。

5.6竣工交付环节的成本控制

5.6.1单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交

5.6.2设计、工程、销售和物管部必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物管部、物业公司同时签署。

5.6.3凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。

因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

6.6.4工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。

5.6.5采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

5.6.6甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中便明确有乙方承担。

5.7工程结算管理

5.7.1工程竣工结算应具备以下基本条件：

Ø符合合同（协议）有关结算条款的规定；

Ø具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

Ø项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

Ø工程遗留问题已处理完毕；

Ø施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

5.7.2工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一般只能作为参考。

5.7.3“点工”必须按照定额价计取、结算。

5.7.4成本部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5.7.5编制的预、结算书，应当有人工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。

5.7.6成本部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找

出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

5.7.7在成本部提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等理清债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。

5.8营销成本管理与控制

营销成本控制在项目总成本的5-8%左右，主要指在项目销售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。

5.8.1营销部应建立各项目的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。

计划及预算编制要准确、可操作、有针对性，确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，紧紧抓住市场，根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。

5.8.2完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本；谋求降低媒体发布的折扣点，直接降低广告费用。

5.8.3正式发售前，应组织营销、设计、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。

销

售承诺事项清单及有关成本测算，须报总经理办公会审查通过。

5.8.4销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报总经理办公会批准后方可实施。

5.8.5应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。

应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

5.9管理成本控制

管理成本控制在项目总成本的2-3%左右，是指公司、工程（项目）部为组织和管理项目开发营活动而发生的各类费用，主要为人力资源成本及行政成本。

人力资源成本由行政部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。

行政成本则依据公司下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。

全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、尽量减少管理费用的开支等。

5.10财务成本管理

财务成本控制在项目总成本的6-8%左右，主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。

5.10.1财务部应提前做好与政府部门和银行的沟通，争取税收优惠和更多融资渠道，在可控范围内最大限度降低税金成本和融资成本。

5.10.2依据项目《可行性研究报告》、《项目开发计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥公司资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。

5.10.3财务部、采购部和成本部相互配合，协调施工方和供应商采取适当缓付款和票据结算方式降低财务成本。

六、附则

本管理制度由成本部制定，经公司总经理办公会批准通过，自颁布之日起实施。

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