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销量为王
销量为王
没有销量，一切免谈
在营销研究越来越明星化、娱乐化的时代，媒体和研究者的焦点总是过度关注于企业或企业家成功后的辉煌，或者过度挖掘创业初期白手起家的创业故事，容易忽略企业的成长阶段，而恰恰是成长阶段完成了企业从量变到质变的积累过程。
在中国营销界，我们俩人有些特立独行。
并非刻意如此，纯粹是经历所致。
我们俩人一个是管理学科班出身，一个是经济学科班出身；一个是武汉理工大，一个是武汉大学。
1989年相继硕士毕业后，一个到大学任教，一个到企业任职；接着一个从大学到企业任职，一个从企业到大学任教，共同走上了咨询的道路。
我们服务的企业要么是根基极浅的小企业，要么是急于获得发展的中小企业。
几乎在大致相同的时间，一个执掌了白象方便面的营销，使白象在月销售收入不足百万元的基础上，走上了快速发展的轨道，白象目前在方便面行业位居第三；一个服务于双汇集团，今天，双汇已成为中国肉制品业的龙头老大。
我们分别或者共同服务过几十家中小企业，因此，更知道中小企业的甘苦与需求。
作为营销专家与管理专家，我们不可能无视品牌的价值与作用。
尽管如此，我们还是分别提出了一系列颇受争议的命题：
不是名牌也畅销、不做品牌做销量、品牌不能当饭吃。
在对市场份额论的一片责难声中，我们更是逆势提出销量才是硬道理、销量为王的命题，并且以《销售与市场》为阵地连续组织封面专题，探讨如何有效提升销量问题。
我们的观点受到很多质疑，自然，我们的专业度也受到质疑。
因为，中国营销界似乎有一股只有谈品牌才显得“崇高”的氛围。
事实上，没有什么好质疑的，我们也不害怕质疑。
因为那些曾经受惠的中小企业欢迎我们，而目前构成中国经济主体的恰恰是无数的中小企业。
中国的经济发展模式、GDP增长速度受到了来自国内外人士的质疑。
但所有人都无法否认经济与增长对中国综合国力的贡献，也无法否认其对人民生活水平提高的作用。
未来如何走是另外一个问题，过去一路走来，有人能够证明还存在其他更好的增长方式、更好的增长途径吗？
小平同志说得很好，“发展才是硬道理”。
在起点很低的情况下出现问题是不可避免的，无非是过几年需要治理整顿一下而已。
中小企业最大的问题是没有资源、没有地位，需要解决的最主要问题是生存。
对它们来说，品牌只能是奢望，那是一个比资源更难得到的东西。
在这种情况下，“没有品牌能畅销”岂不是一个很吸引人的途径？
没有销量就没有正常的生产经营，企业就得停工甚至关门，“不做品牌做销量”岂不是最现实的选择？
销量问题并不仅仅只是对中小企业重要。
没有销量做支撑，任何企业都会出问题。
销量的持续增长对所有企业都至关重要。
中国企业与跨国公司最大的差别不在品牌，而在于“销量”。
海尔、TCL在中国的知名度不亚于任何跨国公司，中国企业追赶跨国公司，品牌与销量哪个优先？
在我们看来当然是销量。
“用销量破解跨国品牌”研究的正是这个课题。
当然，我们并没有将销量与品牌对立起来，相反，我们探讨的是如何将销量与品牌统一起来。
“不是名牌也畅销”，谈的是如何避开品牌的制约；“不做品牌做销量”，探讨的是如何分配企业资源，如何安排营销工作。
至于“品牌不能当饭吃”，主要是批评那些忽视营销工作，唯品牌是从的盲目现象。
品牌建设是一个战略过程。
这个战略过程分为四个阶段：
商品阶段、名字阶段、品牌阶段、强大品牌阶段。
在商品阶段，必须解决好两大问题：
一是品质问题；二是渠道问题。
如果不解决品质问题，任何商品都难以存活。
只有那些高品质的商品，才有可能存活下来。
这个“可能”是渠道给予的。
试想，一个连“名字”都没有的商品，只能靠大面积的有效铺货，最大限度地覆盖目标消费群，它才有可能取得被消费的机会。
当消费者认可其质量后，才有可能反复消费，在反复消费的基础上，才有可能记住商品的“名字”。
所有商品都有名字，但只有被消费者记住后，它才真正有了名字，否则只是阿猫、阿狗。
从名字阶段到品牌阶段，既需要解决价值定位问题，同时也需要解决品牌溢价问题。
没有独特的价值定位，尽管有名字，但永远是一个普通商品；没有品牌溢价，名字永远也不可能转化为品牌。
所谓品牌溢价，简单地说，就是同样的商品能够卖更高的价格、更多的销量，而且二者缺一不可。
没有更高的价格，不是品牌，没有更多的销量也不是品牌。
如果品牌既不能为价格服务也不能为销量服务，要它干什么？
从品牌阶段到强大品牌阶段，需要解决两大问题：
一、超越一般品牌属性，赋予品牌以鲜明个性。
比如奔驰代表身份、宝马代表财富；二、创造无与伦比的能见度。
传播无时不有，商品无处不在。
这样的品牌已经成为社会和人们生活的有效组成部分。
可以说，销量是品牌的基础，营销力是品牌的保障。
没有强大的销量，没有强大的营销力，就没有强大的品牌。
“销量为王”必须成为中国企业的共识——如果中国企业决心走向世界的话。
这正像中国可以也应该改变经济增长的方式，但缩小与发达国家的差距如果没有GDP的继续、持续增长，则是不可能的。
面对未来的全球市场竞争，对目前与跨国公司相比，整体上仍然属于中小企业的中国企业来说，没有销量的持续、高速增长就没有一切。
“销量为王”必须以下列条件为支撑：
●既要规模，又要结构。
以销量规模分摊成本，以销量结构保证利润。
重视销量，但不被销量绑架，最大限度地扩大高利润销量。
●打造产品声誉与声誉产品。
产品竞争力是销量的基础。
坚持销量为王必须十分重视产品竞争力的打造，简单地追求销量，可能误入歧途。
●必须十分重视营销力与营销功能建设。
在营销力与营销功能不支持的前提下，销量的增长就是无源之水，无本之木。
其必然结果要么是戛然而止，要么是轰然倒下。
正是基于上述认识，我们创作了这本书。
我们在本书中收集了多年来自己撰写的相关文章，也收录了我们所主持的专题的部分文章，另外还撰写了部分新文章。
希望本书能够对中国企业进一步的增长有所帮助。
金焕民刘春雄
以销量破解、托起强大品牌
做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。
当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。
作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。
作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。
因此，我们特别担心本书的命题被误读。
我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。
我们的答案就是：
以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。
这似乎是一个悖论，既要以销量破解强大品牌，又要以销量托起强大品牌。
但这确实是中国企业在不同阶段面临的不同任务。
在跨国公司强大的品牌面前，本土企业显得那么弱小，多数企业没有能力做品牌，也做不起品牌。
但是，弱小者也要生存，也要逐步与强大品牌抗衡。
于是，很多企业不得不选择了通过销量的突破壮大企业，以销量破解强大品牌。
事实证明，很多本土企业的这种策略是极其有效的。
这种策略虽然一直不被专家们看好，却被务实的企业家们实践着，并且不断成功着。
这个阶段，我们称为“以销量破解品牌”阶段。
当销量的不断积累壮大企业实力后，企业不仅具备了做品牌的能力，也具备了做品牌的坚实基础。
品牌作为象征企业实力的标志性元素，当然不会被本土企业家们忘记。
于是，本土企业进入了“以销量托起强大品牌”的阶段。
在一个企业的成长过程中，上述两个阶段似乎难以逾越。
我们不能指望一个企业还没有基础时就不自量力地做品牌，就像不能指望一个小孩子长得像姚明一样高，像姚明一样会打球一样。
品牌很贵
品牌很贵，可口可乐的品牌价值比非常可乐大得多，可口可乐的价格比非常可乐高得多，但可口可乐的利润率真的比非常可乐高吗？
可口可乐的溢价能力那么强，利润被什么侵蚀了呢？
普通人很容易看到名牌商品卖出的高价格，却极少见到名牌产品的高投入。
海尔算得上中国最知名的品牌了，海尔产品的价格当然也比别的品牌高。
但是，海尔的利润率真的比其他企业高吗？
如果说海尔品牌真的有强大的溢价能力，海尔电器2005年上半年的年报为什么会亏损呢？
品牌很贵，如果没有强大的销量做支撑，很难买得起品牌的账单。
张瑞敏说，日本银座的海尔广告牌，海尔每年需掏几亿日元发布费。
而海尔在那里一年可能都赚不了多少钱。
“开始就要赔钱，通过赔钱赢得海尔的知名度，到最后获取美誉度。
”
当跨国公司计划在中国亏损10年时，我们不知道多少本土中国企业做得到。
这样的标杆对本土企业又有多少意义？
做品牌不仅需要强大的投入，更需要持久的耐力。
品牌很难爆发，但销量却完全可以爆发。
爆发的品牌通常不受尊重，因为人们很容易把你当作暴发户。
而品牌的重要元素恰恰是消费者的认同和尊重。
在中国，不乏销量每年以100％甚至1000％的速度发展的企业，但品牌却很难一夜速成，因为消费者接受品牌的过程是一个缓慢的心理过程。
品牌很贵，贵到很多企业特别想做，但总觉得做不起。
就像消费者都觉得奔驰和宝马好，但无奈手中的钱有限，只能先买个普通车开着。
以销量破解强大品牌
本土企业靠什么与强大品牌抗衡？
我们是否能够在短期内成为强大品牌？
这个时候，我们不仅需要策略和战略，更需要韬略。
当跨国公司“移驾”中国市场时，它们似乎享有与生俱来的品牌优势，甚至没有多少人去追究这些跨国公司艰辛的品牌积累历程。
当中国媒体上充斥着《福布斯》、《财富》杂志上那些“世界500强”排名、“世界品牌100强”排名时，跨国公司的品牌对中国消费者似乎是“天生高贵”，中国企业怎么办？
是不是也要在品牌上与跨国公司一决高下？
跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因。
因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。
即使跨国公司在中国做得再差，也无损于其国际品牌形象。
因此，跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。
中国本土企业没有这种先天优势。
对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果，只有足够的市场份额才能支持一个坚实的品牌。
当中国企业都羡慕海尔的品牌光环时，有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的？
海尔在洗衣机行业崛起，“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳。
海尔立足于美国冰箱市场，靠的是率先突破小容量冰箱（目前已占据同类细分市场50％以上的份额）。
对中国企业而言，没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”，品牌就没有基石。
“品牌谬误”是因果关系的颠倒。
我们应该认识到，品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最根本原因，对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。
中国企业肯定要做品牌，但不要“冲着品牌去做品牌”。
当你把一切都做对了，当你成功了，你就是当仁不让的品牌。
受消费者钟爱的产品和市场份额才是品牌的基石，“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。
与跨国公司竞争，要有“田忌赛马”的智慧。
在对手的强项上竞争，本土企业永远是输家。
跨国公司怕什么，本土企业就偏要做什么，这应该是本土企业在制定营销策略时的一个基本价值取向。
其实，研究跨国公司不怕什么比研究跨国公司怕什么更重要。
凡是与跨国公司同质化的营销策略，跨国公司都不怕。
因为在这些策略领域，跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。
与跨国公司拼品牌吗？
在进入中国之前，它们已然是世界知名品牌，更何况它们的品牌还带有“高贵的血统”，当法国化妆品企业带着“巴黎香水”的血统时，当意大利服装企业带着“米兰血统”时，中国企业在品牌上是难以超越的。
当然，我并不反对品牌，只是反对与跨国公司拼品牌。
与跨国公司拼市场投入吗？
正如营销专家路长全所言，跨国公司是“骆驼”，有耐力，可以做出“先亏损10年”的长远规模；本土企业是“兔子”，必须“边吃边跑”，活不过今天就没有明天。
中国企业与跨国公司相比，规模太小了，一定要有“小本经营”的意识和方法。
我在研究可口可乐的终端运作时，发现可口可乐存在严重的费用滥用、费用过度现象，但可口可乐有的是钱，不怕费用浪费，不怕费用过度，本土企业就绝对不能这样做。
与跨国公司拼系统、拼规范吗？
确实，跨国公司很规范，本土企业是否也应该先规范再发展？
我不反对规范，但反对先规范再发展。
中国企业应该在发展中规范，边发展边规范。
对跨国公司，规范是发展的原因。
对中国本土企业，规范既是企业成长的结果，也是企业成长的原因。
比如，当跨国公司花费上千万元进行一次市场调查时，普通中国企业不一定要这样学，因为那只是一次“完美的市场调查”。
中国本土企业完全可以学习娃哈哈的宗庆后，一年中有200多天泡在市场上，这就替代了很多完善的市场调查。
曾任职宝洁的一位职业经理人在被问到宝洁应该向本土企业学习什么时，回答道：
“本土企业没有什么值得宝洁学习的。
”这种傲慢与偏见恰恰会成为跨国公司的致命伤。
一些跨国公司对本土企业的“野路子”、“非标作业”不屑一顾，那是因为它们对中国的市场环境了解不够。
“只要是有效的，就是正确的”，这是本土企业对阵跨国公司的营销思维。
本土企业还处于成长期，以“不成熟”对阵“成熟”，以“不规范”对阵“规范”，以“单点突进”对阵“系统作业”，没有什么丢人的。
在不该规则的时候规范，在不该成熟的时候成熟，就像让小孩子说大人话做大人事一样，那是拔苗助长。
“看不起本土企业的运作模式，惊讶于本土企业的成长速度”，这是部分跨国公司的心态。
正是靠着很“中式”化的营销，中国本土企业正在逼近跨国公司。
本土企业与跨国品牌的竞争，就像小孩子与成人的竞争。
小孩子不能与成人比谁更成熟，但可以比谁更天真无邪。
本土企业不能拿稚嫩的品牌与强大的品牌竞争，但完全可以拿销量与品牌竞争。
我们的思维应该是：
强大的品牌怕什么，我们就做什么。
竞争是一个循环相克的过程，没有绝对的竞争要素。
就像以下描述的自然界的竞争一样：
羊在奔跑，是因为狼来了；
狼在奔跑，是因为狮子来了；
狮子在奔跑，是因为大象来了；
大象在奔跑，是因为蚂蚁群来了。
如果说跨国公司是品牌大象的话，那么本土企业的竞争武器是什么呢？
以销量托起强大品牌
在华龙、白象等企业创业之初，它们不仅没有能力做品牌，甚至于不敢做品牌，但是，它们确实做到了“不是名牌也畅销”。
现在，它们已经成为行业排名前三位的企业，它们已经有足够的实力做品牌了。
为什么？
因为它们有足够大的销量，这么大的销量足以托起一个强大的品牌。
韩国三星初期也不是一个强大的品牌，甚至被世界认为是廉价品牌。
然后，正是在廉价品牌的阴影之下，三星迅速把规模做大了，产业做多了。
于是，三星才有实力参与奥运TOP10计划。
此时，三星才敢于说要成为世界名牌。
当联想集团发展初期为“贸工技”还是“技工贸”产生路线之争时，我们惊讶于柳传志选择了务实的“贸工技”。
因为，选择“技工贸”可能更“崇高”，更“光荣”，更容易赢得喝彩，但却并非更现实。
现在，联想有了足够的规模，有了强大的实力，一夜之间成为世界强大品牌。
说实话，目前中国排名世界500强的一些垄断企业（如电信行业、石化行业、银行业），营销和管理做得并不好，并且并没有真正进入国际市场。
但是，因为它们的规模在世界上已经排名很靠前，世界顶级品牌排行榜上屡屡列上它们的名字。
正是强大的销量托起了强大的品牌。
金焕民刘春雄
第一章：
为销量把脉
该做的都做了，为什么销量上不去
几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：
“该做的都做了，销量为什么还是上不去！
”
这个问题的关键在于前半句。
如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：
“该做的”——有哪些工作是该做的？
对这个问题回答的深浅粗细，也许就是“销量还是上不去”的主要症结所在。
“都做了”——看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。
当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。
不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。
发现问题是解决问题的机会
营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。
如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
经常会有营销老总询问这样的问题：
企业提炼的营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行？
过去成功的经验和做法，为什么现在却无效了？
投入比过去还多，为什么销售还是没有起色？
于是在营销总结会上，经常会听见各级营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。
有句话说得好：
“方法总比问题多。
”因为问题本身就是解决的机会。
营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。
成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。
营销战略和市场定位：
有没有偏差
营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。
营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行和细节完善能够解决的。
营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面：
1．区域市场选择失误
区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。
由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与农村市场的“地力”存在巨大差异。
有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。
例如，某知名保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析。
东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健习惯。
对于这个尚处于“消费者教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然是得不偿失。
2．细分市场定位偏差
即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，但由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。
例如：
某企业进入北京市场推出180元～240元的两款产品，主攻春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。
促销员反映：
“消费者看的多、问的多，就是买的少。
”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元～120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。
3．资源缺乏规划或配置不足
哲学上有个基本道理：
只有量变积累才可能形成质变。
做市场也是同样，各种宣销推广活动、经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。
这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。
消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。
如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。
营销策略：
怎样出拳
1．核心营销策略定位是否准确
某饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果投入产出严重失调，不得不退出市场。
饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。
简单地说，核心竞争策略就是与竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。
核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。
2．营销策略怎样组合
营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。
如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。
●“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。
渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。
例如上述饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。
其次，选择市场普遍认同的1～2款产品，快速入市，迅速上量。
再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。
最后，是丰富的渠道和消费者促销组合——设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。
终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。
如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。
●“乱”——缺乏节奏控制，市场借势不够。
做市场，关键是借市场的“势”——经销商积极性、消费者口碑等，而不是仅仅依靠一己之力去推动。
市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。
例如上述饲料企业进行终端铺货，在输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP、条幅等终端生动化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，终端才会积极配合开展技术服务活动，否则仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到典型客户群，费人、费财、费物、费时，往往事倍功半。
除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。
时机选择不合适，也难以达到预期效果。
例如，品牌塑造要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏，一味投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样的失败案例太多了。
●“滥”——缺乏深刻的市场分析，盲目借鉴和模仿。
常用的营销策略和手段，如差别化定价、买赠、捆绑、抽奖、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、会议营销等，已经被用得太泛太滥，经销商和消费者都已经麻木，这就需要以消费者的需求为“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗子弹消灭一个敌人”，保证资源投入效率。
●“浅”——策略目的性不强、针对性不够，形式重于内容。
所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：
消费者、经销商对此是否“感冒”？
不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。
比如，买赠不能只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到既“占了便宜”，又有切实用途；会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标，不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和品牌推广的层面上。
执行：
有没有生命力
即便营销战略到位了，营销策略整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也没结果。
执行不到位，
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