四川广播电大人力资源管理考核册标准答案成教.docx
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四川广播电大人力资源管理考核册标准答案成教
人力资源管理期末复试题
复习题
（一）
1、选择题
1.D2.D3.ABC4D5.C
2、名词解释
1.自我实现人假设：
“自我实现人”是美国管理学家、心理家马斯洛提出的。
所谓自我实现指的是，“人都需要挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能分表现出来，人才会感到最大的满足。
”这就是说，人们除了上述的社会求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。
2.内部招聘：
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。
内部招聘具体又分为提拔晋升、工作调换、工作重换和人员重聘几种方法。
3.心理测试：
心理测试是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量个体心理因素水平和个体心理差异差异的一种科学测量方法。
3、简答题
1.
（1）按劳取酬的原则
（2）同工同酬原则
（3）外部平衡原则
（4）合法保障原则
2.
（1）工作说明书作为组织重要的文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求（书面记录）。
它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。
一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么、为什么做、怎样做以及在哪里做的清晰描述。
（2）它主要包括：
职位名称、职位在组织中所处的位置、工作目的或职位的使命、工作职责与任务、各项职责和任务所占的时间比重、原材料、机器及设备、衡量绩效的标准、权限、职位的晋升与替代、任职者的基本要求
4、论述题
1.
（1）以企业生产经营目标为中心，科学、合理定员
任何劳动定员都应围绕着企业生产经营目标，本着保证整个生产过程连续协调进行、劳动生产率不断提高的原则，科学、合理的进行。
（2）企业各类人员的比例关系要协调
为了正常进行生产经营活动，企业在安排各类人员的比例时，必须处理好以下几个方面：
1）正确处理企业直接生产人员与非直接生产人员的比例关系。
2）正确处理企业生产工人内部基本工人与辅助工人的比例关系
3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。
4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系
5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。
6）正确处理全体员工中男女员工的比例关系
（3）进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路
（4）坚持科学性，保证员工正常休息时间
2.
（1）绩效管理就是促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程，绩效管理以各种形式被运用到管理决策中，如有的企业从知识、技能、熟练程度、素质等方面评价员工的能力，据此作出人员配置、职务晋升的决策。
有的企业把考核结论当做确定工资、奖金的重要依据。
还有的企业根据绩效考核结果来指定员工能力开发计划。
（2）绩效管理的核心、关键部分就是设计绩效考核系统，在设计过程中，首先，组织需要根据绩效考核的目的来确定考核指标，选择合适的考核者并进行相关培训。
在这里考核指标可以与工作行为有关，也可以是工作成果。
但是考核指标要满足考核系统应剧本的明确性、敏感性、一致性、准确性等要求。
组织要对考核者进行培训，这是为了减少考核者的主管错误和偏见。
其次，组织需要选择合适的考核方法。
考核方法有很多种，但它们的侧重点、长处与不足、管理难度都不尽相同。
因此，组织需要根据自身的具体情况来选择。
最后还需要确定绩效考核的周期。
（（（根据单位情况在中间穿插点实际阐述））））
复习题
（二）
1、选择题
1.A2.A3.B4.A5.B
2、名词解释
1.工作分析：
所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
2.社会人假设：
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会人”（socialman）又称为“社交人”。
“社会人”假设最早来自于梅奥（G.E.Mayo）主持的霍桑实验（1924—1932）。
梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。
作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。
3.半结构化面试：
半结构化面试是指面试构成要素中有的内容作统一的要求，有的内容则不作统一的规定，也就是在预先设计好的试题（结构化面试）的基础上，面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题；半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式。
3、简答题
1.
（1）简历筛选
（2）初步面试
（3）笔试测评
（4）复查面试
（5）背景调查
（6）体检
2.内部：
内部人才库选拔、发布职位空缺公告招聘
外部：
广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘
4、论述题
1.培训需求分析是整个培训的起点，一般来说，培训需求分析主要有如下方法：
（1）问卷调查法。
问卷调查法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。
一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。
（2）访谈法。
访谈法也是数据收集的一种重要方法。
它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。
这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。
（3）观察法。
是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。
（4）绩效分析法。
培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除现实绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。
（5）阅读技术手册法。
技术手册是组织的核心资料，里面记录了组织所需要的技能，培训者通过定期阅读技术手册和记录，能及时发现组织所继续的关键技能和员工所掌握的技术情况，从而设计出有效的培训项目。
（6）访问专家法。
专家是掌握一个组织或整个培训市场信息的权威人士。
培训者通过咨询组织的技术专家或培训市场的培训专家，可以较清楚的了解组织的优劣势所在，了解培训市场的最新培训趋势和知识，有利于设计出合理的培训项目。
（7）经验预测法。
有些需求具有一定的通用性或规律性，培训者可以凭借丰富的管理经验进行预测，以了解其需求。
2.
（1）意义：
第一，有利于员工尽快了解组织的情况，新员工对组织的了解一般局限于过去通过媒体了解的信息和面试者那里了解的信息，这些信息往往不够系统，不够全面。
新员工要在组织中有效的开展工作，必须对组织的历史、现在和未来发展有比较全面的了解。
第二，有利于新员工更快地认同组织文化。
只有认同了组织文化，才能在行为上完全融入组织。
第三，有利于新员工掌握工作中需要遵循的规则、流程等。
让新员工了解组织的这些制度，以便新员工更好的遵守。
（2）就业指导的内容如下：
1）向新员工介绍组织发展历史、组织结构、业务范围及业务流程等
2）向新员工灌输组织文化，使其了解组织理念、愿景、行为方式等，并可对新员工的时间观念、诚信观念、参与观念、尊重观念等提出明确要求
3）向新员工介绍组织的各项规章制度，包括培训、薪酬、晋升等内容，并对新员工的穿着、打扮、言谈、礼貌等作出明确要求
4）介绍新员工所在部门的情况及新员工的岗位和职责，确定新员工在部门中的位置，及新员工的发展与晋升方向，介绍部门内其他成员的工作范畴及职责，针对新员工岗位说明书的内容对新员工进行详细讲解，让新员工了解部门内各类规章和要求
5）岗位知识及技能培训：
向新员工详细说明职位说明书上的内容，描述恰当的工作行为，做出示范，为他们制定日程，还要让新员工在规定的时间内掌握工作方法和工作技能，并对新员工提出的问题给予及时解答。
复习题（三）
1、选择题
1.D2.B3.C4.ABCD5.ABCD
2、名词解释
1.结构化面试：
标准化面试（StructuredInterview）又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。
其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。
2.人力资源：
指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。
或者表述为:
一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。
3.薪酬结构：
何谓薪酬结构，即薪酬的组成部分。
薪酬结构是对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
3、简答题
1.
（1）客观看待心理测试性质
（2）严格执行心理测试程序
（3）准确分析测试数据
（4）合理使用测试结果
2.
（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。
并且指出：
人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。
（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。
调查发现：
按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。
但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。
（3）培养全面发展的人。
人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。
目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。
4、论述题
1.人力资源管理关心的是人，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”,具体来说，现代人力资源管理主要包括一下具体内功和工作任务：
（1）制定人力资源规划。
人力资源管理部门应根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训、开放及发展计划等相关政策措施。
（2）人力资源成本会计工作。
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。
人力资源会计工作不仅可以改进人力资管理工作本身，还可以为决策部门的决策提供准确和量化的依据。
（3）工作分析和工作设计。
确定每个工作和岗位对员工的具体要求，编制职位说明书。
（4）人力资源的招聘与选拔。
人力资源管理部门应该根据组织内的岗位需求和职位说明说，利用各种手段和方法从组织内部或外部吸引应聘人员。
（5）雇佣管理与劳动关系。
为了保护相关合法权益，双方应针对工资、福利、工作条件和工作环境等事宜签订劳动合同。
（6）岗前教育、培训和发展。
实施岗前教育的目的是帮助新员工了解和适应组织，接受组织文化的有效手段。
（7）工作绩效考核。
对员工的业务能力、工作表现、工作态度等进行评价，是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，有利于调动员工的工作积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
（8）帮助员工搞好职业生涯发展。
人力资源管理部门有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其指定个人发展计划，并及时进行监督和考察，有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。
（9）员工工资报酬与福利保障设计。
合理、科学的工资报酬与福利体系关系着组织中员工队伍的稳定与否。
（10）员工档案管理。
人力资源管理部门有责任保管员工入职时的简历以及入职后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬等方面的书面记录材料。
2.
（1）确定绩效反馈面谈步骤：
面谈准备、面谈过程、提出绩效改进计划。
（2）注意面谈形式，留意采用面谈形式中需注意的问题：
负面反馈给希望、批评表扬三七开、讲事实免套话、解决问题为重。
（3）针对不同员工要采取不同的绩效反馈面谈：
如，对优秀员工要鼓励下级的上进心，为其制定个人发展计划，不要着急许诺等。
对与前几次相比没有明显进步的员工应该开诚布公，跟其讨论是不是现在的职位不太合适，要不要换个岗位，让其意识到自己的不足。
（4）创造有利于绩效反馈面谈的环境
确定最恰当的时间；
选择最佳的场所；
布置好面谈的场所。
复习题（四）
一、选择题
1.A2.A3.ACD4.C5.D
2、名词解释
1.人力资本：
通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息等获得的凝结在劳动者身上的技能、学识、健康状况和水平的总和。
2.绩效计划：
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
3.非压力面试：
非压力性面试是在没有压力的情景下考察应考者有关方面的素质的面试。
3、简答题
1.
（1）从内容与形式上看，人力资源与人力资本具有相似之处，但从其内涵与本质上看，两者却有明显的区别：
一是两者所关注的焦点不同。
人力资源关注的是价值问题，人力资本注关的是收益问题。
二是两者概念范围不同。
人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本存在于人力资源之中。
三是两者性质不同。
人力资源所反映的是存量，而人力资本反映的是流量与存量。
四是两者研究角度不同。
人力资源是从人的潜能与财富关系来研究人的问题，而人力资本是将人作为投资对象，是从人与收益的关系来研究人的问题。
（2）人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。
“人力资源”的理念承认人力不仅仅是一项成本，其本身就具有价值；而且，其作为价值的意义远远大于作为成本的意义。
在承认人的价值上，它实现了具历史意义的突破；但在对人力的开发利用上，它保持了“人”做为纯粹的、物化了的管理对象的不幸地位。
人力资源和人力资本是不同的概念，只有稀缺性人力资源才是人力资本。
2.
（1）绩效计划的准备。
第一，信息准备。
绩效计划是管理者和被管理者双向多次沟通的结果，为了增加绩效计划沟通的效率，事先必须准备好相应的信息，一些必要的信息包括：
组织的发展战略规划、组织的年度经营计划、业务单元的工作目标和工作计划、员工所处团队工作目标和工作计划、员工个人的职责描述、员工上一绩效期间的绩效评估结果等。
第二，沟通准备。
采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通需要考虑企业文化以及工作氛围、员工的性格特点，以及需要达成的工作目标的特点。
如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，可以召开员工大会。
如果一项工作目标与特定的工作小组成员有关系，可以召开一个小组会，在小组会上讨论工作目标的问题，有助于小组成员内部之间的工作协调配合，及早发现并解决小组成员合作中可能出现的问题。
（2）绩效计划的沟通.
沟通阶段是整个绩效计划阶段的重要环节，在这个阶段，管理者和被管理者经过充分沟通，对员工在本次绩效期间的绩效目标和工作标准达成共识。
第一，选择沟通环境、创造良好的沟通气氛
第二，沟通的原则。
平等原则，员工积极参与原则，帮助辅导，资源支持的原则。
第三，沟通的过程
（3）绩效计划的审定和确认
经过多次沟通后，管理者和员工在以下几个方面达成了共识。
员工在本绩效期的工作职责是什么，工作重点是什么？
员工在本考核期关键业绩指标有哪些，各个指标的权重是多少？
对应各个考核指标的评价标准是什么？
各个考核指标的绩效目标或工作标准是什么？
员工在完成绩效目标的过程中会遇到哪些问题和障碍，管理者会提供哪些帮助和支持。
员工、部门和组织的工作目标以及相互之间的支持制约关系。
达成上述的共识后，形成了绩效计划文档，该文档中包括主要关键业绩指标、各个指标的绩效目标或工作标准，各个指标的权重，各个指标的评分标准等。
经过双方认可的绩效计划要管理人员和员工在该文档上签字确认。
4、论述题
1.
（1）工作分析指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的说明和职务规范的系统过程。
工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
工作分析的结果一般体现为职位说明书。
（2）工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据：
1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；
（3）工作分析为组织职能的实现奠定基础
1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
3）借助于工作分析，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。
2.、工作分析主要由工作分析准备阶段、工作分析实施阶段、工作分析的结果形成阶段、工作分析的应用和反馈阶段。
每个阶段所关注的重点和难点问题如下：
（1）工作分析准备阶段
1）确定工作分析的目标和侧重点
2）制定总体的实施方法
3）收集和分析有关的背景资料
4）确定所欲收集的信息
5）选择收集信息的方法
（2）工作分析的实施阶段
1）与有关人员进行沟通
2）制定具体的实施操作计划
3）收集和分析工作信息（职位名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作任职者的必备条件分析）
（3）工作分析的结果形成阶段
1）与有关人员共同审查和确认工作信息
2）形成职位说明书
（4）工作分析的应用和反馈阶段
1）职位说明书的使用培训
2）职位说明书的反馈与内容调整
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