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协调、服务；
联系、沟通。
中层领导干部的定位：
是贯彻者；
组织和管理者；
协调者；
当好服务员；
做好劳动模范和道德楷模。
我认为企业中层管理者需要从以下方面正确认识和对待自己的岗位职能以便做一个优秀的中层干部并向更高岗位前进。
一、思想意识方面
（一）牢固树立学习意识，做一名善于思考的学习型中层干部
学习对于提高干部素质是非常重要的。
江泽民同志曾深刻指出：
“学习问题，关系到广大干部自身的进步，关系到国家、民族的兴衰和社会主义现代化事业的成败。
我们全党全民都必须有这个共识。
”那么我们中道企业更是如此。
我们中道要持久发展必须十分重视干部的学习教育。
强调干部必须学习深度理解中道企业文化理念，必须不断地学习各种新的知识。
我们国家从毛泽东、邓小平、江泽民到胡锦涛同志，都有许多关于干部学习、干部教育的重要论述。
中道现在，面对中道事业发展的关键时期，服务领域的不断拓宽，工作范围逐步走向全球化，加强学习更是一项紧迫而重要的任务。
我们必须采取“学知识、长本领、促工作、出成果”、“建立长效性学习机制”等一系列学习性措拖，增强中道人的学习意识，提高自身本领，适应中道事业发展和变革，跟上全球化发展的步伐。
作为一名中层领导，我们要明确自己所担负的公司重任，努力学习，不断提高自身素质，努力成为一名善于思考的学习型领导干部。
（二）牢固树立实干意识，做一名勇于实践的实干型领导干部
实践出真知，实践出能力，实践出威望。
干部应本着“实践、实践、再实践”的精神，树立强烈的事业心。
在实践中道中实现中道实现，这是我们中道的实践论，当前，公司上下必须围绕公司2004年提出的战略目标和公司现阶段提出的各项要求和一系列活动，为全面实现中道全球战略的目标而努力奋斗，客观上为各级干部和全体员工提供了一个如何展示人生价值的舞台。
在这个舞台上，每个人都要演好自己的角色，要端正自己的指导思想，要解决理想信念的问题。
首先要打牢理论根基。
其次，要自觉淡泊名利。
经常想一想“来到中道企业为什么，现在当干部应该做什么，将来身后应该留点什么”。
再次，要破除私心杂念，切实摆正自己的位置。
要把中道宏伟的事业摆在高于一切的位置，以中道的事业为重，以团队的利益为重，始终胸怀全局，努力做到“先人之忧而忧，后人之乐而乐。
”要多做实际工作，以干实事、求实效、勤奋敬业、真抓实干的模范行动，去赢得公司领导和同事的信任和支持，团结带领广大同事推进各项事业的发展，努力做一名勇于实践的实干型领导干部。
（三）牢固树立宗旨意识，做一名忠于中道事业的领导干部
全面贯彻“中道战略使命和中道各个阶段目标和任务”要求，最根本的是要不断实现好中道各个阶段目标和任务，发展好、维护好中道团队的根本利益和中道事业平台发展需要。
这是我们一切工作的出发点和
落脚点，也是正确处理发展、稳定关系的结合点。
要做到这一点，关键是要强化宗旨意识，真正做到思想上，感情上，行动上，工作上与公司文化理念和公司领导保持一致，牢固树立正确的人生观、世界观、价值观。
一个人只有树立了正确的世界观，才会有坚定的理想信念和强大的精神支柱。
而树立和坚持正确的世界观、人生观、价值观是一个长期的艰苦的过程，我们必须要有坚韧不拔的毅力，甚至要牺牲一些个人的利益，只有这样，才能象毛泽东同志所说的，成为一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于社会和人民的人。
（四）牢固树立责任意识，做一名强事业心、责任感的领导干部牢固树立责任意识，就是要有较强的事业心、责任感，忠于职守，凡是应该本部门做的工作，领导干部总是积极主动的去做，带头完成。
不怕犯错误，犯了错误勇于承担责任，并在错误中学习经验，牢固树立责任意识。
不属于本部门的工作，只要是上级布置的或领导交办的，也要尽全力完成。
只有这样，才能得到团队的信任，才能带动同事的积极性，真正起到干部的先锋模范作用。
也只有这样，本部门的工作才能搞上去，同事们心才能团结在一起，一心扑在工作上。
俗话说：
火车跑的快，全在车头带。
领导干部的责任心强了，真正起到了领头羊的作用，那么，一个部门就是一个团结向上的集体，一个朝气蓬勃的集体，一个永远处于公司领先地位的集体。
（五）牢固树立创优意识，做一名争先创优、开拓创新的干部
中道事业发展的今天，作为一名干部必须具有处处争先创优，事事开拓创新的意识，以饱满的精神，高昂的斗志满负荷工作。
因为随着市场经济的发展，行业的竞争对手越来越多，包括本土的、外省、国外的公司等等。
作为一名干部，如果没有争先创优、开拓创新意识，整个单位就没有生机，没有活力，没取胜的优势，没危机意识就会被市场淘汰。
干部必须具有创新意识，发挥行业优势，在自己的岗位上扎实工作，开拓创新，取人之长，补己之短。
只有这样，一个企业才能获得取胜的法宝，才能永远处不败地位。
每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。
即使这个创意不能付诸实施也没有关系，只要是真正的创意，就能引起上司和属下的注意和尊重。
就好比某中层干部提出的例如活动策划小组、政策学习小组之类的各种活动，一方面会增添新鲜感，另一方面也会提升自己的人气。
（六）牢固树立将自己定位为“服务人员”的服务意识
在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：
被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；
管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。
现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样，而是您领导的团队怎样。
要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”
（七）牢固树立平衡公司和员工的期望是同等重要的事情。
管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。
有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；
有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。
这两种倾向都是非常不可取的。
一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。
通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。
偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。
（八）牢固树立采用“和缓”的交流方式是通行。
安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。
我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。
有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。
作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；
采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。
有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；
恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。
（九）牢固树立少考虑自己多考虑别人，别人自然会想你。
作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。
当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益；
当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；
当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。
其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。
因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。
诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的领导认可后获得的。
（十）正确对待领导、下属和自己。
作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。
我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。
“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；
“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；
对属下要关心，但不能失去原则。
属下的支持，是部门经理职涯发展的关键，如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。
宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。
送众中层干部一句话：
群而不党，如果形成某种小团体的话，你处理问题就会失却一份公平心。
严以律己是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。
正确对待来自上司、属下的批评和建议。
如果认为他们批评错了，就要坚持原则。
坚持，会使自己赢得真正的尊重；
如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。
相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。
付出是快乐的”，管理者需要多付出，“您付出得越多，您得到的也就会越多”。
“予人玫瑰，手有余香”，我想我们都理解这句话的真正内涵。
用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者
二、素质与能力方面
（一）中层干部应该具备的一些基本素质，或者说也是做好中层干部所需要的一些技巧。
1、认清自己的位置。
在一家普通的公司中，部门经理无疑是公司的中层干部。
一个部门经理认清自己的位置便至关重要。
2、深刻认识企业文化，确定管理风格。
在一般人的印象中，企业文化是很遥远的事，似乎只有上了规模的大企业才有自己的企业文化。
其实不然，一家只有十来人的小公司，从它诞生的那一天起，就有了自己的企业文化。
做好中层干部的关键之处，是深刻认识自己所处企业的企业文化。
3、永远牢记，部门里的融洽氛围是难能可贵的。
部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。
一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。
连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。
如何协调好与同科室其他中层干部的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题
4、勇于负责，承担起部门经理应负的责任，敢于做坏人。
自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。
一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。
因为他从一开始就不想担负这样的担子。
既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责，十天半个月不拉厕，不如回家卖红薯。
王永庆——中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人
中层干部是夹心饼干，上面压，下面（反）弹，相当难坐稳、坐好。
有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路．在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
中层要做坏人，要让上面做好人。
为什么呢？
试看如下场景：
1、有干部开完会，回去传达公司削减成本的政策，他说：
“兄弟们，公司要削减成本，部门活动经费取消了，其实这个活动经费额也不大，削减吧，也不见得能替公司省多少，我争取了好几次，上面不同意，同志们，干活吧.....”
2、有干部回来说：
“兄弟们，我们的Q项目要6个月完成，我一直坚持说6个月完不成，我们讨论得都是7个月完成，上面非说市场压力大，要加紧，他们是站着说话不腰疼，也不想想兄弟们的死活..."
。
可以一直举出几十个管理中这样的常见场景，在这些场景中，中层都把自己当做好人，而把上面当做坏人。
这样做有三大弊病：
1）基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定大打折扣。
2）高层是组织文化的代表，应是好人；
高层去做坏人，破坏了组织文化。
3）中层没有承担起自己的责任，否则我们要中层干什么呢？
高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？
中层这样做，实际上显示了一个组织的中层缺位，因为中层将自己变成了基层。
中层为什么要做坏人？
因为其有责任，是中层这个角色赋予的责任，首先是政策与目标解释责任，上司说要拿下“500万”这个目标，你说只能拿下“450”，可不可以？
当然可以，但是只能在高层那儿说，而不能在基层那儿说。
在高层那儿，你可以向上反映解释为什么只能拿下450而不是500的理由与证据（只能建设性说不能对抗性与牢骚性说，有时甚至只能私下说不能公开说），以期说服上司更改决策；
一旦你完全表达了不同意见，最终上司决策仍是“500”，你就必须执行。
执行是什么？
执行的第一条就是解释，将决策合理化。
所以，你回去后好好对部属解释我们为什么要做“500”，如何才能做到500；
但有些干部不够有胆，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策没出台前说，等到已经定论了，抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是为民请愿者，这种管理者真该揍屁股，完全不像个管理者，潜意识里还是把自己当基层看。
有人有疑问，我为什么要做坏人？
干那种得罪人的事？
其实要当管理者就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才，天底下你找不到任何一个优秀的领导人不得罪人的，一个也没有。
所以，易中天在《品人录》中说：
“专家”要不为“贵族”，要不就为“流氓”打工，因为只有“贵族”与“流氓”能做到高层。
有人还有疑问，我如果做坏人，那怎么带领手下？
这个问题问得好！
向下沟通的精髓是“向下沟通要有情，助他成功”，所以，“严格要求”之处，一定要“有情待人”，对部属的有情是什么？
是替他考虑他的未来发展，是培养他栽培他，而不是让他闲着没事干，那是坏死他。
所以，做坏人的含义是接住上面交来的责任，不能将责任反推给上面，所以只能严格要求部属；
如果自己的某个部属被上司骂了，说明你的上司当了坏人。
你就要小心，为什么你逼使你的上司当坏人呢？
记住：
他是迫不得已当坏人的。
当他当了坏人后，心中一定有些忿，怎么请了这么个不中用的、不能让我省心的中层呢？
那有人说，我这么倒霉，高层就不能当一把坏人吗？
其实，组织中一定有人当坏人，不是中层，就是高层，但高层的角色就是当好人，如果要当坏人，那他主动愿意也可以。
唐僧的上司观音姐姐出面替唐僧杀孙悟空的锐气给他戴紧箍咒，不就是当坏人吗？
所以，当高层要替中层撑腰，支持中层的时候，他就会出来当坏人。
管理是变动的，随情境变动，才是管理之道。
上面是中层替上司背责任的情况，还有一种情况，是中层替基层（部属）背责任的，也是当坏人。
如：
上司批评一个事做得不好，你明知是你的某个部属的责任，你并没有说“都是谁谁谁，怎么样怎么样”，你仍然说：
“这是我的错，马上改。
”这种“责任到此为止”为“坏人”态度想必是令上司高兴，令组织欣慰的。
只要坐上中层交椅，就要抱定决心做坏人，对组织上来说，这是角色的要求；
对自己来说，是吃小亏，未来占大便宜的事，何乐而不为。
5、有管理的愿望：
一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。
强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力，才能拥有较高的地位和优厚的薪金。
6、沟通和感情交流方面素质：
一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。
要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。
只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创工作环境，使人们感到放心，方便表达不同意见。
7、正直和直率：
这是一个合格管理者必须具备的道德品质。
只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。
如何做好中层干部，关键还是看每个人的悟性，予以不断学习总结实践。
这就是管理者应积聚的素质。
（二）中层主管、经理既是作为一名执行者、又是一名领导者，必须通过别人来完成任务。
要做个“服众”的经理人，要有十一能。
1.领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2.计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。
在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
3
.指挥执行能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式方法。
目标不明确或语气不好都不是好的指挥。
而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
对于一个成功的团队，执行力是最重要的，中层管理者的执行能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。
中层执行的核心点是，执行，坚决执行公司领导决策意图，落实到基层。
通过中层经理的有效管理，实现组织的目标并确保执行的有效实施。
4.控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而经营企业中是十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。
控制严格使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。
为了达到抓管理促效益的目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达到公司和领导所预期的目的。
绩效控制是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效指标为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。
绩效目标涉及层层分解，公司级的战略规划尤为重要，否则方向感不明确，容易走偏，或达不到应有的效果。
最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
5.协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6.授权能力
英国著名的维廉·
巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：
“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。
”任何人的能力都是有限的，作为经理、主管、不能象办事员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。
切记成就下属，就是成就自己。
我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。
其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属。
或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会，形成一种事非他莫属，别人无法替代的局面。
这是各级管理者必须克服的。
一个似乎看不出有多大才能的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。
7.判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。
这就要求洞察先机，未雨绸缪。
要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
8.创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。
因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
公司全面抓管理促效益，当前建议抓好中层管理干部的团队建设能力、学习能力、细节管理能力、执行力、流程管理和绩效管理等六个方面的具体工作。
既涉及战略层方面的问题，也涉及具体操作方面的问题。
9、学习能力。
善于学习、多欣赏别人，不断提高自身素质和决策水平，是当好中层的关键。
古来有句话“
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