主持会议.docx
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主持会议
主题导览
会议的类型和目的
准备会议
与会人如何做出决定
主持会议
会议出现问题时
会议结束
会后跟进工作
计划、主持、跟进的步骤
讨论问题的步骤
准备会议的技巧
主持会议的技巧
处理问题行为的技巧
在关键环节介入的技巧
结束会议的技巧
会议策划人检查表
行动与传达计划表
会议议程表
案例：
你会怎么做？
倒霉的星期五
现在是星期四晚上。
玛丽亚正在为第二天上午的每周生产例会担心。
和往常一样，会议一半的时间将会用于解决由于小组成员在没有征求所有相关人员意见的情况下就做决定而导致的问题上。
她仿佛已经听到：
"为什么你不告诉我你正在做那件……"，而可以猜到回答肯定是：
"对不起，但我觉得这似乎不是件大不了的事，不值一提"以及"我不想因召集大家开会讨论这事而浪费诸位的时间"等等。
而这样的问题不会仅有一、两个人提起——恐怕每个人都会这种问题！
玛丽亚意识到她需要帮助小组更有效地进行意见交流，但应该怎样做呢？
她不希望延长已经令人精疲力竭的每周例会，但每出现一个问题就召集会议将极具破坏性，而且令人懊恼。
你会怎么做？
庞大的中央车站
盖力伯刚刚从会议上归来，这个会议似乎是在火车站而不是在会议室召开的。
他满怀疑虑，写下了会议实际的进程——显然不是他本来分发的那一份。
议程
开会决定第二阶段的问题及萨科项目的行动方案
上午10:
00－12:
30
5月12日，星期一
鱼缸会议室
10:
00–10:
15
汤姆和凯西到会，闲谈，喝咖啡。
10:
15–10:
20
苏、格雷格和吉尔到达，讨论大厅里的新椅子。
10:
20–11:
05
乔斯进来，会议开始（尽管要求能被邀请参加会议的比尔仍未到）。
我们讨论四个主要问题，做出决定，开始为第一个问题拟写行动步骤。
11:
05
乔斯想起他还有另一个会议，就离开了。
11:
07–11:
10
比尔到达，离开找咖啡杯，后返回。
11:
10–11:
20
比尔（他没有看议程和自上次会议以来分发给小组的报告）听取对会议前45分钟的讨论所进行的总结。
11:
20–11:
30
比尔对四项决定中的两项表示反对，他提醒我们项目的前景，后离开。
凯西离开。
11:
32–11:
40
苏、格雷格、吉尔、汤姆和我讨论下一步的计划。
11:
40–11:
50
吉尔和我收拾咖啡杯，擦桌子。
盖力伯知道他应该做些什么以使这些会议更有效率，但他能真地去强迫别人、特别是他的上级按时到会并且按议程进行吗？
你会怎么做？
我们开会了吗？
上星期，朱迪召开了一次大型会议。
她邀请了合适的人选、清晰地阐述了会议的目的、也提前分发了清楚明了的书面背景报告和议程安排。
她仔细倾听，保证会议不脱离主题，但同时也很灵活地配合了一些没有预料到的想法。
她引导小组达成了共识。
他们做出的决定经过了深思熟虑，并制订出了切合实际而且富有创意的策略。
她只有一个问题：
从会议开始，就根本没有人谈及决定和策略。
每个人都在不断地讨论他们在会前一直从事的项目和优先考虑的事情。
朱迪甚至开始怀疑这次会议是否开过了。
你会怎么做？
召开有效率的会议是每个称职的经理必须能够做到的一件事。
但并不容易！
会议应多久召开一次？
经理怎样才能保证人们及时出席会议？
怎样交流意见？
会后怎样落实？
在本主题中，你会学习如何确立会议目标、制订切合实际的议程、与他人讨论会议规则、及制订将决定变成行动的计划。
第一部分：
主要内容
会议的类型和目的
会议有几种基本类型，每一类型可通过其不同的目的加以区分。
在解决问题的会议上，与会者首先界定问题，然后起草解决它的方案。
这种会议的参加者必须能够识别问题，同时具有解决它的精力和技能。
在制定决策的会议上，与会人选择执行的方案。
为了成功，与会人必须对决策过程达成一致意见：
决策制定的方式是一致或多数通过，还是只有某些个人提供意见？
其他类型的会议可以是为交流、汇报及反馈的目的而举行。
例如，关于某一项目的进展状况的会议用来使每个与会者掌握最新的发展动态。
显然，会议可以具有一个以上的目的。
例如：
员工会议不仅经常提供最新信息，而且可以用来解决具体问题。
但是，无论会议有一个还是多个目的，都是由目的来决定何时召开会议。
一般来说，当发生如下情形时，需要召开会议：
∙需要大家提供信息或建议。
∙需要大家参与做出决策或解决问题。
∙需要与大家分享信息和成功，或关系到全体人员的问题，或者需要全体成员了解某一特定情况。
∙需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的人员提供解决方案的问题。
∙发现对一个问题、议题或领域的责任需要加以澄清。
∙获悉大家感到有会面的强烈需要。
如果发生下列情况，最好不要召开会议：
∙主题是关于某个人的，最好采取一对一的方式处理。
∙你没有时间准备。
∙另一种交流方式可能更能发挥作用或更好，例如：
一份备忘录、电子邮件或电话。
∙问题已经决定。
∙主题不值得占用每个人的时间。
∙大家很沮丧，在能够找出冲突或受挫的源泉之前，需要分开一段时间。
准备会议
首先通过确定会议目的开始你的准备工作。
会议是要通知、征求意见、解决问题、决定行动方案、澄清角色和职责，还是其中几项的结合？
特殊的目的将要决定你请哪些人参加及会议应该怎样进行。
将下列人员包括在会议中：
∙相关问题的主要决策人
∙能够提供相关意见的人员
∙对问题负有义务，或存在利害关系，或起作用的人员
∙为完成工作需要了解相关信息的人员
∙将要负责执行会议做出的决定的人员
在保证各有关方面都有代表的情况下，会议中只需包括足够使你实现目的的人。
你可以通过如下方式促使关键人员参加会议：
∙亲自邀请他们，并安排适合他们时间安排的会议。
∙让他们在会议上充当活跃的角色，或者强调参加会议对于他们的益处。
只有通过把真正的制约因素从潜在的危险中分离出来，你才能自信地掌管你的团队。
如果与会人超过了四个人，你就需要增加结构的层次。
如果你想要每个人都参与会议的过程，应考虑按时间段将较大的会议细分为小组会议。
尽可能在会前制定议事日程。
使用以下清单确定你的具体日程：
∙会议目的
∙期望的结果或目标
∙会议日期、时间及地点
∙主持人
∙与会群体的名称，或参加者姓名
∙参加者的角色
∙有关形式的任何不同
∙任何外来参加者的姓名和角色
∙各项会议议题及负责人和分配的时间
∙会议长度
∙任何背景资料或需要预先准备的事宜
注意议题数目要保证在规定时间内能够真正完成。
作为一般原则，假定进行一个议题需要至少30分钟，五个议题要两个小时。
不过要记住，对具体议题的时间分配是有所不同的。
在特定的时间范围内，最好低估而不是高估与会人能够处理问题的数目。
同时，尽量按照最优顺序编排议题以保证会议进程的流畅。
∙寻找彼此密切相关的问题
∙把信息共享与解决问题或做出决策区分开来
∙先从一些较简单的问题开始，然后逐渐过渡到最复杂或最有争议的问题，但不要回避困难问题。
注意不要发生时间已经用完却没有讨论最重要的事项的现象。
特别是对较长的会议，应该在成员处于头脑冷静、想像力丰富的状态时将最困难的问题提出来讨论。
∙将复杂问题分解成若干易于处理地部分。
会议应该持续多长时间？
这要看会议的目的和日程。
很典型的是，一个业务会议持续在30分钟至2小时之间，通常来说，越短越好。
会议的目标有助于决定环境和位置。
问自己如下问题：
∙何种规格的房间以及怎样安排座次能够最好地帮助你达到目标？
例如：
如果你想鼓励信息和意见的自由交流，那么不太正式的环境和座位安排是会有帮助。
∙你将需要哪种设备——电话、幻灯机、白板等？
在你准备会议时，应保证安排好必要的角色和责任。
一个人可以在会议上充当几个角色。
主要角色有：
∙领导。
可能会也可能不会主持会议，但可负责明确会议的目的、目标、限制因素及权力范围。
承担跟进工作的职责。
∙主持人。
在会议讨论、问题解决及做出决策阶段引导会议。
可以负责会前及会后的后勤工作。
∙记录员。
记录来自于会议讨论中的要点、想法及决定。
也可草拟会议纪要或会后记录。
∙作出贡献者。
通过提供想法及帮助保持讨论不脱离主题，积极参与会议。
∙专家。
根据要求对特殊问题提供专业知识。
如果不是正式的与会成员，专家可不必一直参加会议其他议题的讨论。
关于专家的提示:
认真界定他们的角色，并在会前简单向他们介绍你想从他们那里得到什么。
让他们了解那些不需要他们参与的会议事项。
确定了会议的目的及与会名单之后，即可决定会议的地址和时间，分配角色和责任，并拟定议事日程。
在会议之前你应做哪些准备工作?
∙收集相关文件和资料。
∙与参会人员交谈，了解他们的意见和目标，并让他们知道你对他们的想法感兴趣 。
∙鼓励与会者进行适当的准备工作。
∙向不参加会议但对其结果感兴趣的上司和其他高级经理作简单介绍。
∙发放议事日程，包括目的和目标的陈述、期望结果的清单及每个问题的建议讨论时间。
∙提前发放有关信息，特别是在它能够有助于缩短会议时间的情况下。
与会人如何做出决定
一些会议根据多数票通过做出决定，另一些会议要求全体人员一致通过，即所有成员同意支持决定，即使他们不同意实际的决定。
还有的会议由领导做出全部决定。
每种方法都各有优缺点。
采用多数票通过法可以使你在较短的时间内做出决定。
它可能要求人们对某一问题公开立场，使其处于非成功即失败的境地。
一致通过法是指做出的决定每个人都能理解、支持、且愿意帮助执行。
个别成员可能仍然认为其它方案更好，但在所有成员围绕某一特定的行动方案聚到一起时能够建立真正的一致。
一致通过经常难以实现，通常需要花费更多时间。
不过，在某些情况下，如必要的变化要求所有有关方面的彻底理解和赞同、要求以全体人员的专长和技能去设计，或者当团队本身深谙一致通过的决策艺术时，这种方法还是很可取的。
人们很可能支持用一致通过的方式做出的决定。
但该过程经常需要留有余地——一旦在规定的时间内不能实现一致通过，需要有另外可供选择的办法。
对紧急事件采用一致通过的方式做决定是不实用的。
并且，这种方法在只有领导对结果承担责任的情况下也不能很好地发挥作用。
领导决定法在决策时间很紧张并且全体成员都理解为什么要由领导做决定的情况下是最有效的。
举个例子，因为近来收到产品污染的通知，领导宣布关闭一条生产线的决定。
仍然需要强调的是，让所有成员都感到他们的意见已被听取是非常重要的。
在做出决定之前，如果时间允许向他人征求意见，领导可以采取如下任何一种方式：
∙听取个人的想法——当决策需要一些专家的意见，或者由一些挑选出来的人代表关联方的利益时，是最有用的。
∙召开会议收集意见——当决策对许多人都很重要，或者可以帮助营造协作气氛、建立共同理解、或为执行打基础时，是可取的。
主持会议
遵循一些简单的原则，可以帮助你避免一些最常见的能让会议变成恶梦的问题。
它将使你因掌握会议管理技巧赢得赞誉。
∙准时开始会议。
展开简单的介绍性讨论，以保证与会者对会议日程、目的及期望的结果有清楚的认识，然后根据需要进行必要的调整。
如果没有事先拟定议程,就在会议的开始阶段确定下来。
下面是在会前没有整理好议事日程的情况下拟订日程的步骤
∙让与会成员提出而不是评价需要讨论的问题。
对每一问题所期望的结果是什么？
会议需要用多长时间处理每个问题？
∙根据与会成员提出的议题拟订议事日程。
∙如果你需要缩短日程以适应所分配的时间，让与会人决定哪些议题可以等到以后再讨论，或哪些议题可以授权给特定的工作组，并由他们在下次会议上作汇报。
∙建立或审议基本规则，即以与会者达成一致的行为方式和原则保证会议具有建设意义。
基本规则应包括什么？
∙就准时开始和结束会议达成一致。
∙就由何人拟订日程达成一致。
∙就如何做出决定达成一致。
∙制定解决每一问题或做出每一决定的时限。
若解决某一特定问题需要超出时限，应征得与会人的同意。
∙澄清每一问题所面对的不利因素。
例如，可制约与会人选择范围的高级管理层的决定、政策或预算限制。
∙认定每一项目的最终决策者。
∙要求每个人都提出新的思路，确保所有观点都不被忽视。
要求每个人都提出新的思路，确保所有观点都不被忽视：
∙安排某人充当挑毛病的人。
∙对某一特定讨论征集反馈意见：
什么被漏掉了？
点名让没有说话的人发言。
∙对于比较大的会议组，应将其分成两、三人一组，并让每一小组作汇报。
∙不要匆忙就某一决策投票或做决定。
∙为使每个人都表达意见，你可能需要逐一询问每个人的看法。
所有观点都是有价值的，但是他们并不一定含有同等的份量。
职位最高的人在会上何时发言、应给他或她多少时间？
对这些问题的回答要看会议的目的所在。
一位高级经理通过说明目的和目标使会议开始，通常是可行的。
或者，如果听取每个人的意见是非常重要的，而你又担心职位较低的成员保持缄默，不妨请职位高的成员等到其他每个人都发表完看法后再发言。
即使你要征求每个人的意见，保持会议不脱离主题仍然是十分重要的。
你可以通过如下方式做到这一点：
∙使用议程和活页板上记录的任何想法，经常地做总结和回顾。
∙明确宣布从一个议题或目标向下一个议题或目标的过渡。
∙就如何处理冲突达成一致。
∙就如何进行跟进工作达成一致。
明确规定及达成一致的规则，有助于增进参与意识。
你作为领导者和促进者的做事方法也能起到相同的作用——即营造一种氛围，鼓励人们对会议作出贡献，保持讨论不脱离主题。
在你召开会议时，应牢记下列建议：
∙控制你自已的参与程度，以保证你不是在左右讨论。
∙使安静或腼腆的人能发表意见——控制插话和活跃者。
∙采取积极的态度，对大家的发言表示鼓励。
∙如果某一与会者批评或攻击另一个人的观点，就要进行干涉。
∙明确已达成一致意见的地方，从而强调与会人的共识并防止大家重新回到已经解决的问题上。
∙在活页板上做记录。
在活页板上做记录
在活页板或白板上记录意见可向与会成员显示他们的意见是受到重视的。
它也可以帮助你跟进要点和决定。
如下是一些建议：
∙保证全体与会人员都能看到你记录的意见。
∙在让成员以集体讨论的方式进行讨论时，抓住每一个想法。
然后，在与会人对产生的想法评估、排序及做出决定时，给页数编号、划星号、画圈，或用其他方式做标记。
∙单独保存一份问题清单——有时我们会将之比喻为"停车场"，以便会后处理。
∙当你感觉到对某一特定问题有浓厚兴趣时，观察和倾听每一位想发表意见的人。
用眼神或点头方式向这些人示意，或者说：
“我们先从休开始，接下来是罗布，最后是艾丽西亚。
”
会议出现问题时
即使你遵循了举行有效会议的简单原则，还是无法避免问题的出现。
在关键时刻，与会者陷入困境或手足无措，他们保持缄默、不能正视问题。
而且，有时会发生公开的冲突。
如果有准备地用恰当的干涉手段来对待，所有这些事件都不应使你失去冷静的头脑。
但在你有效干涉之前，你需要能够分析问题，从根本上说就是要作一个积极的倾听者。
当倾听另外一个与会者发言时，需要注意以下事项：
∙他或她说的是什么问题？
∙他或她感觉怎样？
∙他或她对哪些方面进行了强调或作了较充分的说明？
∙他或她的兴趣或注意力何在？
∙他或她运用了什么样的词句、比喻，或形象化的描述？
∙他或她的身体语言传达了什么信息？
依靠你的倾听和对问题的分析，下列干涉手段可作为一种急救措施，帮助你使与会者重新回到主题上来。
如果与会者陷入僵局或手足无措：
∙询问与会者发生了什么事情。
提醒大家议程进行到了何处以及具体的目标是什么。
（指向活页板或白板）。
∙如有可能，清除障碍。
看大家陷入僵局是否是因为缺乏足够的信息，还是需要澄清要完成的任务或如何继续。
∙询问大家是否准备好了可以继续，或是否存在还没有提出来的观点或问题。
∙建议休息片刻，然后再回到正在讨论的主题上，或把它移至日程的后一阶段或另一会议上。
参见坚持团队目标：
核心概念
如果与会者陷入缄默：
∙让大家安静一会。
∙了解发生了什么事情及人们都在想什么。
∙询问大家是否想让你对一些事项予以澄清。
∙询问他们是否有你不清楚的观点或问题，或是否你引起了某种疑惑。
∙在给他们建议之前等一等。
不要过快地打破沉默。
∙确保你的行为举止不会引起问题。
∙分成较小规模的小组，以鼓励更多的参与。
如果与会者不正视问题，或只专注于一个问题而排除其他问题。
这可能是因为他们担心提出某一特殊问题。
因此，你应要求发言人明确界定问题、议题或机会的实质。
然后，了解它已存在了多长时间、谁涉及了这个问题、以及后果是什么。
请牢记以下建议：
∙如果某个人提出了一个有争议或不同的观点，应对他或她表示感谢。
强调具有建设性的争论通常是取得最佳答案的关键因素。
∙让大家知道把所有选择方案、关注事宜及问题都提出来是多么的重要，即使这难以做到。
∙再次强调你不会"惩罚出头者"，使他们放心。
要遵守诺言，否则你将失去信用。
当与会者不断地重复已提出的观点时：
∙把想法记录在活页板或白板上。
不要忘记让大家知道你理解他们的想法。
∙当某个人开始重复已经列出的想法时，就指向活页板或白板，并提问：
"我们是不是已经了解这一观点了？
你还有需要补充的吗？
"
当冲突产生时：
∙对任何争吵予以制止。
∙让成员知道有激情是没有关系的，但不能控制自己情绪的人则应在会外解决他们的问题。
∙重申已达成一致的行为规则。
∙注重想法或意见的实质内容而不是发言者的个人风格或其在组织中的地位。
∙鼓励成员保持他们观点的主动性和建设性并努力全面地看待所争议的问题。
∙避免成员过于快速地对各种观点予以评价。
例如：
当成员对彼此的建议变得情绪激动时，你可以说：
"这是一种观点，我们不要马上评价它。
让我先把它记下来，然后再记录其他观点。
"
∙运用试探性的问题使成员摆脱困境，并帮助挖掘潜在问题。
参见处理沟通困难：
步骤
领导扮演的其他角色
干涉手段背后的内涵是：
在前面说到的主要角色之外，领导在会议的进程中还必须准备扮演其它角色。
根据会议内在的动态情况，领导有时必须扮演下列角色：
∙监督员——确保议事日程得以遵循、每个想发言的人都获得机会、没有人控制会议。
∙挑毛病的人——对可能还不成熟的、还没有经过充分思考的一致意见提出异议。
∙一致意见的促进者——指出和标明成员需要达成一致的地方。
∙啦啦队队长——表扬值得表扬的成员（但不要虚伪）。
∙开玩笑的人——缓解紧张气氛，提醒成员间的相互联系。
会议结束
知道何时及如何结束会议可以帮助你激励与会人执行已达成一致的行动计划。
何时结束
有信号显示可能到了该把有关事宜结束的时间：
∙小组在结束最后一个议题讨论上出现麻烦；
∙人们开始离开。
上述两个信号通常与会议超时连在一起。
下面的建议将帮助你防止会议超过预定的时间，并可为你赢得同事们长久的感激。
∙对准时结束会议做出许诺。
∙跟踪时间进程或请一与会人作记时员。
提醒与会人还剩下多少时间以及还有哪些需要讨论的议题。
如果时间不够用了，优先或推迟某些项目的讨论。
∙如果某些项目需要更多的时间，那么在超时前，应征得与会人的同意，或另行安排会议继续讨论。
即使提示信号不明显，在下述情况下一般也应结束会议：
∙所有目标完成时，
∙无法取得进展时，或
∙时间用完时。
如何结束
∙简要复述或总结所有已完成的事项、要点或决定，并解释如何将这些信息向有关方面传达。
∙明确下一步的计划，强调行动方案和沟通计划的重要性。
∙强调每个人观点和想法的重要性。
∙如果需要并适当，另行安排会议。
∙让与会人帮助评估会议，征集在下次会议上哪些事项可以做得更好的建议。
∙对每一位与会人员表示感谢。
会后跟进工作
在召开会议方面最容易忽略的步骤是，保证会议结束后行动方案的实施。
这对未能出席会议的有关人员来说尤其麻烦。
没有行动及传达贯彻计划就结束的会议在会议室之外是毫无意义的。
一份行动和传达贯彻计划意味着讨论的终结，可以带来一定程度的成就感，同时也可以提醒有关人员关注重大的决定，并帮助确保所有人员都得到同样的内容或信息。
一份行动和传达贯彻计划应该具备三个要素：
什么事、什么人、什么时候。
∙会议产生了什么具体决定和结果？
作为会议结果有什么任务需要完成？
∙谁应对这些任务负责？
如果与会者主动承诺去执行具体行动，很可能他们将完成这些任务。
∙任务必须在什么时间内完成？
使与会者所承诺的完成任务的时间表切实可行将会有助于保证任务得以认真、切实的执行。
在会后，应精心制作行动和传达贯彻计划表，并以跟进备忘录的形式分发给所有与会者，同时也应将备忘录分发给未出席会议但必须通报情况的有关人员。
另外，如果行动和传达贯彻计划被看作是实际的责任、义务或合同，将更可能得以认真执行。
在跟进备忘录中写些什么？
最好的跟进备忘录应基于活页板上记录的要点以及在会议期间你或记录员所做的记录，其写作方式和内容应该能够使未出席会议的人员清晰掌握会议情况。
它包括：
∙出席者
∙会议目标
∙所讨论的主要议题
∙做出的主要决定
∙下一步骤或行动计划
∙下次会议或跟进日期
∙对出席会议者表示感谢
对解决问题的会议的跟进备忘录还需包括：
∙问题的界定
∙分析方法
∙备选方案
∙选择标准
∙最后决定
∙下一步计划
∙预期结果
你怎么能够知道会议是否有成效呢？
可以通过会议结果进行判断：
∙会议完成既定目标了吗？
∙应出席的人都到会了吗？
∙与会人一起工作得顺利吗？
第二部分：
步骤
计划、主持、跟进的步骤
会议之前
1.确保会议是必要的
2.界定并明确会议目标和过程
3.邀请合适的人员参加
4.预先提供会议议程
5.预先掌握关键人物的意见
6.为会上的讨论和决策做准备
会议之中
7.宣布会议的目的和目标
8.让每个人都有发言的机会
9.完成每一个议题
10.以一份行动和传达计划结束会议
会议之后
11.尽快以会议纪要跟进
12.与提出意见而没有被采纳的人员和对会议结果不满意的人员进行非正式交流
13.为执行者提供许诺的资源
14.执行决策
1.确保会议是必要的
当存在下列情况时，应召开会议：
∙你需要大家提供信息或建议；
∙你想要大家参加决策制定或解决问题；
∙你需要澄清无法以一对一交流方式解决的问题；
∙你想与大家分享信息、成功、或担忧；
∙你发现大家有开会的要求；
∙你需要来自不同部门、不同角度、不同工艺的成员对一个问题提供解决方案；
∙你遇到需要澄清的问题，但你不能肯定何人对此负有责任；
∙你想让有关方面听到同样的信息或消息并予理解。
在下述情况下则最好不要召开会议：
∙你要解决的是人事问题；
∙如果你没有时间准备；
∙另一种交流方式可能会更好地发挥作用，例如备忘录、电子邮件或电话交谈；
∙问题已
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