以精细管理为核心的生产过程控制体系的构建Word文件下载.docx
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三、生产过程控制体系的构建
要实现对生产过程的控制，需要涉及先进设施、先进技术的投入，管理制度和流程的再造，以及人在管理过程中主观能动性的发挥等等因素，是一个极其复杂的过程。
在这个过程中，随着管理的逐步深化，管理难度逐步加大，对人的能动性和创造性的依赖程度也越来越高。
与此同时，生产控制能力的提升还需要信息管理、流程优化、细节管理三个基本要素的支撑。
下面主要从两个方面介绍生产过程控制体系的构建：
（一）应用“四层次”管理法，实现生产过程的精细化控制
四层次：
设施投入、技术升级、人机协作、长期维护管理
对任何一个生产过程实现有效控制都涉及到设施投入、技术升级、实际应用、维护管理等多重问题。
以当前原油输送管道不可或缺的监控系统为例，虽然监控硬件上投入较大，却是最容易实现的一个层级；
如果硬件技术问题解决了，构建一个服务于各层次人员的软件系统，且功能全面实用，是比硬件实现更难的一个问题；
硬软件系统实现了，面对复杂的现场情况，如何真正地对生产管理发挥作用，则需要人与系统的协调配合，这在管理上更上了一个台阶；
如果一时作用明显了，如何做好维护与管理，使之长期发挥作用，这需要在维护管理中付出不懈的努力，这在管理上是最高一个层次。
这四个层次，自底至上，一层比一层难度大，一层比一层对管理者的要求越高。
如果我们能够遵循这四个层次的管理方法，越到高层次越加强管理，越到高层次越鼓励人的能动性和创造性的发挥，生产过程的控制能力将大大增强，精细化管理水平将大大提升。
下面以孤岛采油厂垦利区原油输送的生产过程为例介绍其自底至上四个层次实现精细管理的基本做法。
第一层次：
运用什么样的硬件技术解决管道输送过程的全程监控的问题？
原油从油井产出后，除少数进入油罐拉运外，绝大多数进入管道输送。
由于管道的密闭运行特性，只要掌握管道的主要运行参数，就能对管道运行状况有一个基本的掌控。
这些参数主要有：
压力、温度、流量等。
因此要实现管道的监控，就必须采集其主要的运行参数。
这一般要涉及三个方面的问题：
即数据采集、数据通讯、数据存储。
１、在技术允许的情况下，数据采集的频次越高越好，在设备允许的情况下，所采集的参数越多越好，参数越多，越有利数据的综合分析和规律的研究。
２、由于油井、输油管线及其站点地理位置分散，因此数据传输一般需远程通讯。
尽可能采用局域网传输，不具备局域网条件的，应选择稳定的通讯方式，如电台，CDMA,GPRS等。
３、为了便于数据的分析应用，数据存储方式仍尽量采用数据库方式，在存储空间允许和不影响运行速度的前提下，存储时间应尽量长，对过期的数据应做好备份保存。
第二层次：
技术升级为一个什么样的软件应用系统？
专业性+广泛性，能够最大程度满足不同层次管理人员的需求的应用系统。
硬件系统获取了大量的数据，而如何把这些数据以最科学、合理的方式展现着管理者，起到辅助管理、辅助决策的作用，是在硬件技术实现以后进一步要解决的问题。
１、满足面向岗位人员的服务需求：
输油管线各管理节点的岗位人员需要了解输油管线或设备的实时运行参数，来液、来油，输液、输油的变化趋势，输油过程中压力、流量、温度等参数的异常情况预警等。
以孤岛采油厂河滩接转站输油岗位为例，该站承担着某联合站－交油点的中间接转任务，输油岗位值班人员需要了解来油的到站压力、流量、温度及其变化趋势，以便控制站内罐位变化，调节输油出站压力、流量、温度情况，并对可能发生的压力、流量异常做出提前判断。
如某日因外输泵进气导致外输流量异常，通过外输监控及时发现异常并采取相应措施，避免了一起外输事故。
（图１）
２、面向基层队的服务需求
基层队需要对本队管辖的一条或多条输油管线、输油站点运行状况进行整体监控，分析其运行规律和不同管道的相互影响，提早判断可能发生的管道运行异常并及时采取措施。
如孤岛采油厂701油队通过对其３条主要输油干线进行监控，掌握其运行状况，对发生的压力变化容易判断出是正常变化还是异常变化，做到管理有的放矢，超前预警。
（图２）
３、面向专业组室人员的服务需求
机关专业组室人员关心的是某一个或几个输油参数的变化规律，对于其变化情况以专业的角度进行分析，用以科学地指导管道的合理输油方式、合理输油温度、压力等参数。
如通过河滩－孤五管道首末端温度变化规律可以了解首端输油温度上升或下降对到站温度的延后影响时间，停输后，管道温度下降的速度等。
（图３）
４、面向采油厂、矿管理层的服务需求
对于厂、矿管理层来说，关心的是所有管道的整体运行状况，从输油首端－中间各节点－输油末端的各段管道间的运行关联，输差、压力差、温度差等。
掌握了这些情况，有利于指导整体的输油状况，达到最佳的运作方式。
（图４）
第三层次：
怎样让硬软件系统与生产实际紧密贴合，发挥最大的作用？
构建以“人机协作”为核心的应用管理体系
硬、软件系统的建立仅仅是建成的了一个基础的平台，其能否真正对生产管理起到积极的作用，以至能否改造传统的管理模式，构建一套新的管理体系，其根本还在于人的主观能动性能否充分发挥。
在监控应用的过程中，逐步探索“人机协作”的运作模式。
所谓“人机协作”，就是指人与硬、软件系统协同配合，优势互补，充分发挥人在系统应用过程中的主导作用，深度挖掘系统蕴含的丰富信息资源，达到系统与生产实际的高度融合。
推行“人机协作”的运作模式，主要从以下几个方面入手：
１、积极参与系统整体设计和施工的全过程
在孤岛采油厂垦利－孤五输油管道监控系统的设计和施工过程中，该单位成立技术小组参与系统设计和施工保障，在需求分析、整体框架设计和软件功能设计中，技术小组充分参与，积极提出设计意见和想法。
在现场施工过程中，技术小组全程跟踪，充分了解系统原理，适用范围，安装规范。
这种参与模式从源头保证了系统与生产实际的紧密贴合。
３、结合生产实际，强化人的分析判断和经验积累
一套系统投入应用后，人们往往希望技术越先进，自动化程度越高越好。
但实际应用效果往往与期望差距很大，原因在于任何一项技术都有它的适用性和局限性，通用性的系统遇到实际情况后，往往变得比较脆弱。
孤岛垦利－孤五外输管道为了防止重演“狼来了”的故事，在管道监控辅助管理中强化人工判断、分析，定位可信度高，巡逻发现问题的准确性很高，从而赢得了广泛的认可。
通过不断的总结经验，对泄漏和定位特点有了深入了解和建立了信心后，逐步引入了输差自动报警和自动定位功能，系统的应用效果得到了进一步提升。
４、适度进行功能扩展，提升应用效果
要想使系统与生产实际紧密贴合，发挥积极的作用，还要根据需求对系统进行功能上的完善或扩展，适度增加一些能够解决实际问题的功能，从而提升应用效果。
孤岛垦利－孤五输油管道监控系统建设初期采取的是服务器/客户机的模式，使用者单一，数据利用率低，功能有限。
为此进行了深入的需求分析，并成立技术小组完成了基于网页浏览模式的数据查询、网上远程定位，数据报警等模块，通过改造，上至单位领导，中至一般管理人员，下至岗位工人都逐渐依托这套系统为工作平台，应用效果大幅提升。
第四层次：
怎样维护好硬软件系统，落实责任，持续对生产控制发挥最佳作用？
硬软件系统一时发挥作用并不是难题，但难的是长期良好运转，且持续发挥作用。
要达到这一目标极不容易，需要精心管理+持续改进+稳定维护投入＋机制完善。
１、精心管理
对一套庞大的具有较高技术含量的软、硬件系统来说，首要的就是精心管理，这既包括硬件方面、软件方面的精心管理，又包括应用过程中的精心管理。
对于硬件来说，我们要从专业的角度关注设备采集出的数据是否准确，设备是否在良性运转。
对于出现的一些小故障要及时查找原因并尽快解决，坚决避免小问题的积累。
对于软件来说，要及时了解应用者在使用过程的切身感受，对于因软件导致的不顺畅、不方便、功能不强等问题要及时想办法解决。
在应用过程中，更要做到精心，对于输油管道来说，其影响因素十分复杂，有些变化特征只是一些微小的变化，一不留意，很容易被忽视掉。
某日，一次瞬间的流量变化引起了值班人员的注意，整个变化过程前后不过10秒钟，经过对数据的分析，确认为打卡后原油快速进入放油管线的一个过程，并立即进行了泄漏定位分析，判断出泄漏位置为距首端2.32公里。
巡逻人员快速赶到现场，很快找到了偷油卡子所在位置，现场仅有10余袋原油，避免了一起了严重的原油被盗事件。
（图８为流量变化过程，图９为泄漏定位过程）
２、持续改进
根据油田发展的需要，管道、流程经常要进行一定的改造，有些改造就影响到已经建设的硬软件系统，同时由于流程优化或油水性质的变化可能会产生新的需求。
在这些时候，我们就要改造或改进我们的系统，以适应新的发展需要。
否则，原有的系统可能就会作用降低甚至面临瘫痪的危险。
３、稳定维护投入
对于有着较高技术含量且以电子设备为主要构架的控制系统来说，出现一些设备损坏和故障是一件正常的事。
因此，稳定的维护技术支持和资金投入非常重要，否则，系统长期良好运转和持续发挥作用就是一句空话。
做好维护管理工作，需从两方面着手，一是要不断提升自身的基础性维护的能力，二是要与厂商建立良好的合作管理机制。
４、机制完善
要想使监控系统良性地运转下去，还必须做好运行机制的完善工作。
如分工负责机制、发现异常情况后的运作流程，责任考核机制等。
以孤岛垦利区管道监控系统为例，其涉及到了该矿所有的一线队伍，在分工上采取归属负责制，即谁管辖的管道、流程，谁负责监控，护矿站、机关值班人员都有权同时辅助监控。
在多向监控的过程中，谁发现问题，谁作为源头启动汇报、处理流程，如果该次监控效果明显，则发现问题并负责处理流程的单位作为主要考核受益方。
这种机制的主要优点是建立了一种竞争机制，有助各方强化分析研究、增强责任心，同时对缓解因偶尔的监控判断失误导致的各方矛盾。
以上通过从四个层次提升输油管道的生产过程控制能力，有效遏制了不法分子的疯狂盗油行为，使外输线盗油对原油生产的影响降到了最低；
有效整合了分散在各个站点的主要生产信息，构建了一个信息共享平台，对外输罐位、外输量的合理保持，外输压力的合理控制都起到积极作用。
在信息公开作用的推动下，各站值班人员的责任心不断增强，精细化管理水平得到提升，原油平稳外输得到保障。
这个例子在目前的油田生产中具有普遍意义。
当前油田生产过程控制能力的提升离不了先进的设备和先进的技术，但并不意味着，有了先进的设备和技术，就一定能够保障安全、高效生产，良性运转。
实现有效生产控制的决定权还是主要在人，在于管理者主观能动性的发挥，机制的不断完善和每日每时责任的不间断落实。
（二）打造“信息、流程、细节”三个基础要素，为生产过程控制提供强大支撑
上面第一点介绍了从技术到管理提升生产过程控制能力的基本步骤和方法，但要做到生产过程的有效控制，还离不了三个至关重要的因素，即“信息、流程、细节”三要素，其中信息这个要素包含了信息质量和应用水平等内涵，其直接关系到生产控制的质量和水平；
流程这个要素主要指流程优化，就是改造管理中控制能力低或效率低下的管理流程；
细节这个要素主要是指在生产管理中发现细节，解决问题，提高执行力的有关内容。
下面介绍如何依托三个要素，为生产过程控制提供支持。
1、如何通过信息质量提升和提高信息应用水平实现生产过程的有效控制
现代企业的管理越来越发展为信息的管理，上层从下层获取各类信息，以便分析决策，下层从上层获取信息，以便执行措施，两相信息的交流互动形成了管理。
如果信息质量不高，信息交流不畅或流动过慢，必然导致分析决策能力的下降，对生产系统来说，就是生产过程控制能力的下降。
因此抓信息质量，畅通信息交流渠道是解决生产过程有效控制的基础工作。
以孤岛采油厂垦95注水站为例，为实现垦95低渗区块的注水开发，在该区块建设了一个小型精细过滤注水泵站，泵站包括污水精细过滤装置、注水泵、污（清）水罐等一系列设备，为７口水井提供高压注水。
该注水站在地理位置偏远，距离所属基层队约６公里。
对于这样一个处于投产初期，精细过滤装置要求管理精细，水井初期注水敏感性强，又与基层队距离较远的注水站，增强对其控制能力时显得尤为重要。
但如果还如传统管理那样，小班每天交次报表，有问题向上汇报，基层干部定时查查岗，恐怕管理水平不会太高。
因为对于连续运转的设备、多变的地下条件来说，这样的管理周期太长了。
因此，运用信息手段把管理从被动带向主动，尽可能做到超前分析、消化矛盾于萌芽状态，是实现该注水站高水平管理的关键。
根据上述理念，并结合工人的劳动强度，建设了一套基于网络的供、注水协同管理系统，把资料采集、录入、分析的周期定为２小时一次，并实现注水站、基层队、采油矿的信息共享。
系统同时实现了注水站处理水量等多项数据的自动汇总，注水井完成配注情况的自动统计等多项功能，并同时取消了纸张报表的报送制度。
通过依托系统抓数据质量和设备管理，该注水站管理水平明显提升：
（１）、基层队控制和管理其偏远站点的能力明显增强
对于远离队部的注水站来说，应用了信息化手段，就像是多了一只眼睛，设备的运行数据是否正常，职工是否按时巡检，通过定时上传的数据就能大体掌握，如果再加上不定时对岗位进行巡查，对网上的数据与现场数据对照，职工的责任心就有了很好的保障。
（２）、带动了主动管理的思想，对提升管理水平作用明显
注水站信息系统的推行强调录取、录入、分析数据的及时性，注重一个“早”字，早发现异常，早分析问题，早采取措施，这一个“早”字对管理的作用十分深远，而有了主动管理的思想，管理水平的提升也成为了必然。
（３）、信息的公开、透明、共享促进了数据管理和数据应用质量的提高。
现场资料的公开、透明、多层次共享，让更多的人监督资料的可靠性，使假资料无处藏身；
多层次人员的资料共享和应用，无形中使更多的人参与到了注水站的日常管理中，使问题难以藏身，管理水平得到显著提升。
2、通过流程再造实现生产过程的有效控制
流程是做事的顺序和方法。
这就意味着，做事情要讲究先后顺序，组织运行要讲究协调一致。
流程优化就是根据当前形势和变化需要，结合实际，针对梳理现有流程所发现的问题，通过环节简化、时序更改、方式调整、有效创造，对原流程的整体或部分进行改进，达到提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、保证安全生产的目的。
流程优化的原则是要提高工作质量，提高生产控制能力，应该遵循意以下几个原则：
1、以减轻工作量或劳动强度为基本原则
只有适当地降低劳动强度，职工才会支持和参与精细化管理，而流程优化就是一个有效的途径。
当然，减轻工作量或劳动强度绝不是无原则的，科学、规范永远是一个前提。
2、以职责清晰为基本原则
通过流程优化，应该使每一名劳动者的职责尽可能清晰，工作尽可能流程化，让劳动者尽可能清晰地明白每天、每周、每月应该做什么。
职责和工作程序的清晰既有利个人提高工作效率，也有利于工作成绩的评价。
3、以最大限度利用各种资源为基本原则
企业中的闲置、浪费、利用率低的资源非常庞大，这要靠流程的优化来充分地挖掘利用。
这对企业来说，应该是最经济，最划算的一件事。
根据以上原则进行流程优化后，往往能够使管理者能够及时掌握人员的责任落实情况，事情的进展情况，问题的出现及整改情况，执行的效率和产生的效益情况等等。
对于生产系统而言，就是对过程进行了有效控制，保障了生产水平。
以基层单位日常生产运行为例：
任何一个生产事件都会遵循发生、处理、完成的生命周期过程。
拿常见的管道故障这一事件来说，事件发生后，小队将现场情况汇报调度室，并开始处理前期准备，调度员视情况严重程度报相关生产负责人，并依据情况安排施工队伍，施工人员现场维修，维修完毕后小队组织后续工作。
如果维修合格、所停井顺利开启，无其他遗留问题，该事件完成；
如果某井在开启过程中出现电路故障，这时穿孔事件实际上已经完成了它的生命周期，但出现了遗留问题，这一问题需要另行处理，则要开始另一个新的生命周期。
这种运用生命周期管理的思想换句话说就是“全过程管理”，通俗的话说，就是处理事情要有始有终，不留尾巴。
依据生命周期管理的思想，孤岛采油厂垦利区对整个生产运行流程进行了重新设计，依据新流程开发了“生产运行系统”软件加以支持。
运行中强调以管理区调度为生产指挥中心，对重要的生产事件依托网络实现实时动态管理，要求任一事件不仅发生时即时汇报，实施过程和完成后也要即时汇报完成情况和处理细节，处理过程中要及时掌握进度对遗留问题做到备案或另行处理。
这套新的生产管理流程，改变了以电话汇报、调度记录为主的传统模式，强化了生产指挥中心的职能，解决了生产事件进度不清、实施细节掌握难，遗留问题得不到及时处理等诸多问题，生产控制能力大大增强，整体生产管理水平显著提升。
3、善于发现细节问题，提升执行能力，实现生产过程的精细控制
细节是微小事物和情节，是在生产管理工作客观存在的，能够发挥影响作用的一系列因素。
表现在实际中如：
一个数据是否准确，一个隐患是否有效解决，一个变化是否及时发现，一项制度是否执行到底等等。
细节细小而不起眼，容易被忽视，但几乎无处不在，覆盖管理的全过程，且具有累加效应和放大效应，一个细节问题的长期积累或多个细节问题的叠加往往产生意想不到的大问题。
但细节管理靠管理者一一注意、事事盯住是不现实的。
靠什么？
要靠对问题系统的分析，本质的理解，制定细化且可操作的规则，坚定地抓好微小细节的执行，且根据出现的新问题，不断地调整完善。
换句话说，能够把握事物的实质和基本规律是基础，运用精益求精的态度来抓细节管理是途径，整体的执行力得到提升就是结果了。
（1）在综合对比和趋势分析中发现细节问题，寻找规律
有经验的管理者不需要到现场去，通过报上来的各类数据信息就能分析出有无问题。
因为事物总不是孤立的，管理者掌握着综合信息，执行者可能只掌握孤立的信息，所以在对比分析中就容易发现执行过程中的细节问题。
要想更多地掌握细节、更好地把握规律，就要善于综合对比和历史分析。
在实际工作中，掌握情况多，管理水平高的人，往往是善于分析、对比、研究的人。
如孤岛垦利区在单井的开发管理中，将量油、化验、测试、作业等信息集成在一起进行对比分析，就很容易地发现其中的矛盾，这些矛盾既有可能有深层次的原因，也可能是某项资料出了问题。
这些其实就是一些细节，如果不进行对比分析，很可能就发现不了，或者说不容易及时地发现。
（2）遇到新问题跟踪解剖到底找症结
当我们初涉某些工作，或面临着一些新问题时，就需要花些时间对一个流程或一项管理跟踪解剖到底，通过全程的跟踪调查，才可能发现重要的影响因素和加强管理的方法，这些影响因素和改善方法对于该项工作来说，就是细节。
如孤岛采油厂垦利区对全区化验工作实行集中管理，这方便了上层的监督管理，但拉长了从现场取样到化验及资料反馈的过程，因此可能会暴露新的问题。
于是，组织人员从取样－送样－交接－资料反馈全过程中进行了跟踪，共发现了送样过程由于距离长，样桶容易翻倒，交接不清，资料反馈不及时等问题。
针对这些问题采取了更新密闭程度更好的样桶、建立交接台帐、资料网上运行等措施，问题得到了较好的解决。
（3）抓点的问题不放，带动面的管理
当在管理中遇到某些小的细节问题的时候，我们要分析是这属于个别现象，还是带有普遍意义。
如果具有普遍性就有必要抓住这一点的问题不放，追根溯源，举一反三，从而带动面的管理。
某采油小站交通工具乱停乱放，这虽然是个小问题，表面不影响实际工作，但这反映了工人在工作岗位上的规范性问题，交通工具乱停乱放，使用的工具就可以乱摆乱放，进而操作规范也可以打折扣，分析后认为这实际上反映的是工人素质、工作作风、管理规范的大问题。
于是开始反复要求，制定了相应的制度，坚定的执行，情况改观后，又以此为契机，相继对工具使用及摆放、站内站外整体环境、标准化操作等进行了强化管理。
从这个例子可以看出，有些看似反映在点上的细节问题，但它却不是孤立的，不去解决带有普遍意义的细节问题，就失去了抓管理的最佳突破口，也就失去了解决本质问题的最佳机会。
“信息、流程、细节”是精细管理的三个基本要素，是实现生产过程有效控制的重要支撑。
可以把其比喻为我们行驶的三个车道，在不同的阶段，不同的速度、不同的条件下我们会主要行驶在某条车道上。
也就是说，我们在管理的某个阶段可以重点抓其中一个方面，但从长期发展来看，三个方面都要持续地抓，甚至抓其中某一方面的时候也离不了其他两个方面。
精细化管理和过程控制是一个系统工程，其进展往往较慢，需要坚持，需要不怕“苦”的长期坚持。
四、效果评价
以精细管理为核心的生产过程控制体系，突出的是精细管理这个手段，强化的是过程控制这个理念。
在精细管理中强化软硬件技术应用的同时积极建立发挥人员主动性的机制，形成人机协作的有效体系。
通过打造“信息、流程、细节”三个基础要素，为生产过程的有效控制起到了重要的支撑作用，为生产管理水平的持续提升打下了坚实的基础。
其效果主要体现在以下几个方面：
1、更新了观念，提升了管理者应对复杂形势的信心。
以精细管理为核心的生产过程控制体系的建立，使管理者的传统管理思想受到了冲击，精细管理、信息化建设、流程再造，细节管理等一些新的理念逐步被植入，服务整体、团结协作的精神得到进一步培育。
同时，该模式良好的效果在提升人员责任方面起到的积极作用，使管理者应对当前复杂的生产经营形势有了充足的信心。
2、大大提高了工作效率
该模式使业务流程更顺畅，促进了资源的有效利用和统一配置、大大减少了管理中的无效、低效工作，提升了资源信息的品质，节约了管理者的时间，提高了整体工作效率。
3、增强了管理的可控能力
信息的高度统一和先进的系统使管理者不论身在何处都能快速掌握各类宏观信息，科学的预警和较强的异常判断能力又能使管理者有效地关注细节。
宏观与微观的把握使整体管理的可控能力明显增强。
4、提高
升级会员 