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苏宁电器集团的电子商务战略分析
绪论
近十年来，国内电子商务开始兴起，一方面中国企业能够更有力地应对来自国际的激烈竞争，但另一方面，电子商务崛起开始越来越明显地侵蚀传统企业多年打下的市场。
面对电商带来的挑战，传统企业不得不思考转型。
然而不同于纯粹的电商企业的是，传统企业有独特的资本优势，同时进入电商领域也不可避免地面临技术、物流等方面的新问题，既要有把握做好电商，同时又要使线上与线下磨合好。
随着淘宝、京东崛起，亚马逊进入，苏宁开始了电商之路的探索，作为成熟的传统零售企业，其全品类电商策略具有得天独厚的优势，同时也面临着不少挑战。
这一模式最终能否成功还未见分晓，但这一有益探索为其他传统企业做出了表率，结合苏宁发展电子商务的外部、内部环境，对其电子商务战略展开分析，找出存在的问题并提出相应的对策构想，具有重要的意义。
一、企业电子商务战略概述
（一）内涵
GerryJohnson将战略定义为：
“企业通过部署相应的资源帮助企业在不断变化的环境中满足市场需求，以获得竞争优势，实现组织愿望。
”而电子商务战略则是指在竞争的电子商务环境下为企业确定长期成长目标并选择为实现这些目标而取得、利用资源的途径（方针）和未获得竞争优势所进行的谋划。
（二）地位及作用
电子商务战略不是单个业务层面上的策略，而应属于属于企业总体战略，是企业战略的拓宽和发展，故而电子商务战略与企业战略的一致性至关重要，只有与企业战略相一致的电子商务战略才能有效地集成其关键的业务单元和相应的业务流程，充分体现并支持企业的总体目标。
二、苏宁电器集团的电子商务战略环境分析
企业的生存和发展离不开特定的外部、内部环境，只有分析透苏宁实施电子商务战略所面临的环境，才能评定其战略优劣，从中发现问题并找出提高点。
（一）外部环境分析
1.宏观环境—PEST分析
P:
政治—法律因素
中国电子商务经过十多年的发展，政治法律环境改善：
今年先后公布的《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》、《电子商务“十二五”发展规划》和《2012年电子商务工作要点》中，表示鼓励大型零售企业开办网上商城，推动大型商贸流通企业通过电子商务提高流通效率，扩展流通渠道和市场空间，加强对商务部电子商务示范企业的跟踪研究，加大政策扶持力度等。
E:
经济因素
我国电子商务发展迅猛，电子商务交易额迅速增长。
2011年，我国网民人数达到5.13亿人，互联网普及率攀升至38.3%，电子商务交易额达5.88万亿元，同比增长29.2%，在GDP中所占比重上升到13%；
网络零售额超过7500亿元，相当于社会消费品零售总额的4%。
S:
社会文化因素
随着互联网应用的不断扩展和深入，社会各方观念不断更新，人们对网购的接受度越来越高，正逐渐发展成为一个重要消费趋势。
T:
技术因素
经过十多年发展，互联网技术不断进步，已成为企业运营中不可或缺的因素，且信息系统技术的应用不断推进企业管理科学化。
2.行业环境—五力模型分析
（1）潜在进入者的威胁
一方面，自去年下半年起，投资商开始理性看待电商企业发展，原来那些一味烧钱吸引客户、扩大流量的电商企业逐渐走向衰败，电商的进入门槛抬高；
另一方面，电商领域的战略联盟趋势加强，不同企业之间可能通过优势整合形成电商市场的新力量，给现有电商带来威胁。
（2）竞争对手分析
电子商务行业内企业数量增长迅速，行业增长率在90％以上，竞争在不断加剧，特别是在电商行业洗牌阶段已经开始的条件下，一大批中小型的企业将被淘汰，行业内的整合、市场分割将在这一阶段完成。
（3）买方讨价还价的能力
在中国电商市场上，价格是目前B2C电子商务公司竞争最主要的手段，网购还不是消费者主要的消费模式，整个B2C行业还处于跑马圈地阶段，为了获得更多的市场份额，竞相降价，所以消费者的议价能力在这里是相对较高。
（4）供应商讨价还价的能力
电子商务是未来发展的趋势，各实体企业均把电子商务看作未来发展重点。
但B2C电子商务行业规模还不大，对大型的供应商如联合利华、联想等的议价能力还很低，假若大型生产型企业组建自营的电子商务部门，并探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的依赖程度会大大降低，这时B2C电子商务公司的议价能力便会很低。
（5）替代品的威胁
对综合类的电子商务企业来讲，由于行业门槛越来越高，消费者的忠诚度要高于细分类电子商务企业，而且其产品丰富程度要高于传统零售行业，因此替代品的威胁较小。
3.外部机会与威胁
（1）外部机会
电子商务环境下，企业可面向全球进行物料采购，与供给商的联系更为紧密；
可及时向客户发布各种信息，第一时间得到客户的反馈信息，能及时对市场变化做出反应。
外部合作条件优异，苏宁是IBM最重要的全球战略合作伙伴之一，IBM将全力支持苏宁未来的发展战略，支持苏宁成为智慧商务的全球领导者。
（2）外部威胁
中国电子商务市场尚处于发展的初级阶段，物流配送体系不健全、法规监管尚未建立、支付体系不规范等因素导致当前网购市场乱象丛生。
产品保障难、配送时效难、售后服务难的“三难”现象普遍存在，产品的后续安装和维修问题更是无法顾及，严重制约了网购市场的发展。
电商市场竞争日趋激烈，今年京东签订800亿采购协议，沃尔玛控股1号店，国美入驻当当网，与国美网上商城、库巴网并行三管齐下开展网上零售。
故而不仅原有B2C网站加快步伐，传统零售业“触网”步伐也正在加快，苏宁的电商战略为大势所趋。
（二）内部环境分析
1.内部优势
（1）苏宁电器的3C家电品类丰富，积累了多年零售经验，有了稳定的客户群，与大批供应商建立了友好关系，便于建立一套高效灵敏的信息收集渠道，做到信息灵通，反应敏捷，对电子商务的发展有积极作用。
（2）苏宁易购与苏宁电器共享信息系统、仓储物流、采购供应链以及培训管理等系统，这大大降低了苏宁易购的运营成本。
（3）在资金上，与其他纯粹B2C电商企业不同的是，苏宁易购有苏宁电器作为强大的后盾，其融资环境远优于其他企业。
（4）在信息系统上，1999年苏宁“二次创业”时，就将电子商务列入转型的方向之一，引入ERP系统并不断进行信息系统改造。
目前，苏宁己经拥有中国数一数二的SAP系统，易购网站系统与之无缝对接，实现了真正意义上服务与销售的虚实结合，苏宁易购也系统整合了苏宁电器的SAP、B2B和CRM系统，使商品管理、供应商管理和客户管理实现同时整合，大大提高了效率。
2.内部弱点
（1）在投资上，自苏宁易购上线以来，苏宁电器的业绩受到一定影响，今年第一季度实体店净利润同比下滑15.3%，作为上市公司，难以保证在线下利润不断下滑时仍对线上持续保持充足的资金投入。
（2）在物流上，企业坚持自建物流系统，而原有物流系统远不能适应网购需求，要建成新系统是一个长期过程。
（3）在人才上，苏宁缺乏高级电商人才。
三、苏宁电器集团的电子商务战略分析
企业的电子商务战略应服从企业的总体战略，易购的利润目标服从苏宁的整体企业战略，2012年，苏宁的战略重点放在苏宁ESPO、乐购仕及易购的框架搭建上。
故今年苏宁的电子商务重点放在横向扩展。
（一）企业层电子商务战略
作为传统零售企业巨头，在电子商务迅速发展环境下，苏宁采取积极进攻的态度，以高层次电子商务为目标，实行业务扩张。
具体讲，包括：
1.多元化战略
一方面是线上线下双渠道并行；
另一方面是家电、百货多品类经营。
2.并购战略
苏宁易购收购安徽华夏通支付有限公司，打造基于线下会员和门店系统的支付工具——苏宁易付宝。
（二）业务层电子商务战略—差异化战略
苏宁易购致力于为用户提供个性化服务，为用户创造独特的个性化消费体验，实行差异化战略。
在产品方面与线下实行区分，使苏宁易购真正成长为一个个性化服务网站。
（三）职能层电子商务战略
1.产品策略
（1）3C家电+百货
苏宁易购自上线以来，仅两年时间，销售额就由20亿飞速涨至59亿，超过亚马逊，跻身中国B2C行业前三甲。
截至目前，苏宁易购的上线频道已包括3C电器、图书、母婴、服饰、皮具箱包、机票和美体个护等，且计划每个月都会有新品类上线，不断充实和完善。
（2）去电器化
争取在未来苏宁易购的总销售收入中，家电销售的占比将从80%下降到50%，而其他百货类商品的销售占比将提升到50%。
2.营销策略
（1）去年推出“安心购”服务计划并稳步进行，该计划涵盖了配送时效、售后安装与维修和产品质量与保障等八个方面。
（2）今年元旦推出新标识，在全国各大城市大面积地铺设广告，同时加大网上营销力度，从“0元购书”、“易付宝充100返100”到“击穿全网最底价何必东比西淘”等活动可见一斑。
3.分销策略
（1）双渠道并行，3C家电主要依靠原有渠道，百货渠道采用了B2B2C的模式。
所谓B2B2C就是半开放平台（淘宝则是全开放平台），百货商品的供应商在苏宁的后台开店，但不面向顾客，顾客并不知道谁在提供商品，他们只面对苏宁。
（2）自建物流体系，打造一个大件、小件商品到店面和配送点覆盖全国的物流体系。
苏宁计划在2014年前建设完成60个现代化物流基地，并在全国枢纽地区建设10个全自动化存储和分拣仓库，扩大小件商品的配送覆盖范围，提高配送效率。
此外，苏宁易购还将在全国的300个城市建立自营快递体系，500个城市建立售后网点。
现在每年有十七八个项目在做，其中南京雨花基地全自动化仓库已经建成并投入使用。
四、苏宁发展电子商务存在的问题及相应对策
（一）品类扩张方面
1.问题：
品类扩张激进
苏宁易购自上线以来，仅去年一年，就先后上线了运动馆、虚拟物品、图书频道和服装品类，今年苏宁易购将会继续重点拓展图书、服装、运动品类、虚拟产品等细分品类，且表示在图书品类上要冲入行业前二。
其SKU（库存量单位，网页上的售品图标）也从去年的9万飙升至80余万，品类扩张速度惊人。
当初，京东、当当在综合化的路上，都是步步为营式，一年做好一两个品类，下一年再做好一两个品类。
不仅如此，当初，京东和当当在进行百货化的时候，它们都有自己无人能及的细分领域，京东在3C、当当在图书，但是现在苏宁易购在网销上并没有这样实力强悍的细分领域。
苏宁作为传统企业进入电商领域，经验尚不足，且其在人才、物流、技术方面都不够成熟，难以跟上如此快的扩张速度，一方面是管理容易失控，另一方面网购用户作为活跃消费者得不到良好的购物体验，会给企业品牌声誉带来影响，造成潜在客户流失。
2.对策：
放慢品类扩张脚步，稳步开展
品类扩张上，可以一项一项慢慢来，不用一下子全面铺开。
一项一项做精细才是最好的选择，为避免给用户“只有框架没有内容”的印象，可逐品类扩充的同时，在网站首页公布品类扩张计划。
（二）地域扩张方面
地域扩张激进
虽然其全国物流系统正在积极建设，但要实现顺畅运营需要一个过程，企业过早铺开全国市场，使物流系统超负荷，而且造成相关的消费者需求深度挖掘不到位。
地域上可逐省逐地域扩张
可以根据苏宁原有物流体系，从有资源优势的地域开始，逐步铺展，减轻现有物流、技术、人员压力，提高服务质量。
（三）用户体验方面
片面追求业绩目标，对用户体验的重视度不够
苏宁易购今年目标是保底200亿冲刺300亿，力争年内实现3C家电网购市场占比第一，2020年实现3000亿。
在各类场合中，苏宁的业绩目标不断被重申。
但实际上，苏宁收到的客户投诉不断，从苏宁易购的投诉结构分析超过10%以上的核心投诉点，分别是网站系统问题、退款难、发货慢，其中系统性问题占据67%，在这个最集中的核心投诉点上，主要是能下单却实际缺货、订单异常、电子优惠券无法使用、无法支付等四个细项。
可见一个更重要的问题应被充分重视—用户体验。
另外，处于成长阶段的苏宁易购，却沉迷价格战，一方面其花费巨大代价争取来了大量新用户，其劣质的用户体验却不利于这些新用户转为稳定客户群，另一方面，随着上游生产商、消费者的成熟，真正竞争的是“价值体验”，即从前台零售端体验（选品、价格、页面体验）到后台运营端体验（仓储、物流、客服体验）的综合价值。
集中精力于提高用户体验
着力改进网站系统，在操作平台、页面设计、支付系统方面努力，致力于长远，弱化价格竞争；
加强网络服务，认真处理网上客户的投诉，总结现存问题，指导以后的用户体验改善工作开展。
（四）线上线下的平衡方面
线上线下出现“左右手互博”现象
对企业来说，寻找新引擎（电子商务）的实质就是商业模式上的创新，对于体量庞大的苏宁集团，新引擎不等于好引擎，更重要的在于磨合，在于新引擎和原有架构之间的协调和润滑。
截止到目前，苏宁线下与线上的协调状态还不太明显，虽然苏宁易购强调其“去电器化”目标，但其他频道不成熟的情况下，短期内难以实现此目标，所以在3C领域不可避免的会与苏宁实体店出现“左右手互博”，而且，苏宁电器的业绩已经出现下滑，不得不说这里面有苏宁易购的影响。
一方面，线上价格低于线下，部分线下客户转至线上，另一方面，苏宁易购的各方面体系建设占用了苏宁的大量资金，二者在供应渠道上的冲突也加剧了线上线下的矛盾。
动态调整企业总体战略，平衡线上线下发展
要看到，在电子商务竞争激烈的环境中，苏宁的战略重点应暂时偏重于线上；
另外企业应从产品、价格、促销等策略层面避免网络渠道与传统渠道之间的竞争与冲突。
（五）技术方面
技术研发能力不足
目前苏宁易购的问题。
不是在于如何勉为其难地去维护消费者利益，而是在网站系统各模块之问的无缝畅通。
这一问题不能彻底解决，即使建立了“500人的用户体验中心”进行数据挖掘和“最后一公里”物流配套得到落实，也不能在本质上解决苏宁易购的现存问题。
苏宁易购的网络信息化建设和研发速度能否跟上，是整个流程进行优化的关键。
加大技术人才引进和技术研发投资投入
改变比较保守的人才引进策略，不仅要招聘大量业务层面人才，更要加强高级的系统管理、系统设计和研发人才的引进，强化内部人才培养机制，保证必要的科研资金投入，推动电子商务战略的顺利进行。
结论
苏宁的此番“涉网”行动备受关注，一方面，作为中国领先的传统零售企业，苏宁有着天然的资金和零售经验优势，加之成熟的SAP系统，其电子商务发展有着一般传统企业不可比拟的优势；
另一方面，苏宁易购自上线以来，其品类扩张、地域扩展都过于迅速，用户体验方面也还有很多不足，线上线下的平衡以及技术研发实力的提升也是当前面临的重要问题，要实现稳步地提升、获取竞争优势，苏宁易购需在多方面努力，减缓扩张步伐、着力提高用户体验、加大技术人才引进及技术研发资金投入等。
另悉，苏宁易购的新系统将在六月上线，有望改善前端的用户体验，事实上，苏宁易购目前是在做前期的冲刺，很多问题都需要更多的时间来解决，至于其能否成为电子商务领域的有力一击，仍需拭目以待。
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