人力资源战略与规划.docx
《人力资源战略与规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略与规划.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
人力资源战略与规划
1.（）战略问题的解决之道
2.行业选择
3.产品和业务选择
进行产品和业务选择最重要的方法是运用波士顿矩阵来进行分析。
如图：
金牛
（cashcows）
（收获策略）
明星
（stars）
（深化策略）
瘦狗
（pets）
（退出策略）
问题
（questionmarks）
（试水策略）
高
市
场
占
有
率
低低
低市场增长率高
图1-1波士顿市场增长率/市场占有率矩阵
波士顿矩阵由两个维度构成四个象限，这两个维度是：
产品的市场占有率和产品的市场增长率。
矩阵的四个象限代表了产品（业务）被划分成的四种类型，它们分别是金牛类、瘦狗泪、明星类和问题类产品。
1.金牛类产品，是指市场占有率很高，但增长率低的产品，其特点是能够给企业提供稳定的现金流，但未来的增长前景有限。
因此，对金牛类产品应采取收获策略，企业不再增加或尽可能少地增加爱投资，但获取稳定的现金流。
2.瘦狗产品，是指市场占有率和市场增长率双低的产品，它们是没有希望改进其绩效的产品，既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金。
因此，对收购类产品一般采取的是放弃或退出策略，考虑如何从这类产品领域中退出。
3.明星产品，是指市场占有率和市场增长率双高的产品，它们处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额。
但是会不会产生现金流出还要看新工厂、设备和产品开发对投资的需要量等。
因此，对明星类产品采取增加投资的深化策略，力争在这一领域做到更好。
4.问题产品，是指市场增长率很高，但市场占有率不高的产品，它们多事一些投机性的产品，带有较大的风险。
因此，对问题产品一般是采取试探性的策略或者称为试水策略，就是一边进行尝试性的投资，一边观察，能否从中获得更大发展或增长的机会。
5.定位选择
企业必须对其在行业竞争中的竞争地位或是在某个产品（业务）领域中的地位做出明确的判断，即企业要进行竞争地位。
方法主要有两类：
1.竞争对手的意图与能力分析法
竞争对手分析有四种诊断要素：
未来目标、现行战略、假设和能力，主要要关注的问题包括竞争者的战略意图、竞争者的内部资源和能力及竞争者的强项和弱项。
如下图：
什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么
未来目标现行战略
存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌
·竞争对手对其目前地位满意吗？
·竞争对手将做什么行动或战略改变？
·竞争对手哪里最容易受攻击？
·什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？
假设能力
关于其自身和产业强项和弱项
图1-2竞争对手分析
（2）自身能力分析法
资源（能力）分析方法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业中或者一个产品领域中的竞争位势。
1.竞争手段选择
常用的竞争方式选择的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务（服务）领域中取胜的关键因素，或称之为关键竞争手段。
每一个企业在每一个行业内要获得竞争优势其实都有一些关键点。
1.关键竞争要点分析法指的是，每一个企业在决定自己用什么样的方式与竞争对手竞争的时候必须分析清楚所处行业、所在产品领域的关键点是什么，从而去发育这些关键的点，使自己在这些关键的点上战胜竞争对手，
2.关键竞争要点分析法的基本观点是：
?
每个行业都有一些独特的竞争要点；
?
企业在确立战略时要考虑的一个重要问题是要确认本行业或本企业所在产品（业务/服务）领域的竞争要点
?
企业在确立战略时，必须要发展出一套适合企业自身特点的关键竞争要素组合。
企业可能会侧重使用某一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。
企业通常要根据自身的实际能力或资源来确定这个关键竞争要素组合。
1.内部管理方式
有关企业内部经营管理方式的选择，通常采用的方法是价值连分析法和流程分析法。
1.价值链分析法，实际上是通过一个企业运行的所有的价值链，来分析一个企业该如何做好它的内部管理工作。
其基本原理是：
企业要做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优匹配，形成一个整体的竞争优势。
如图所示：
企业基础设施
利润
人力资源管理
技术开发
采购
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场销售
服务
图1-3基本价值链分析法
1.流程分析法：
指的是通过把握与分析企业运行的所有的流程中运行成功的关键要点，思考一个企业应该用手什么样的方式来进行内部管理。
如下图：
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
注：
不管是价值链分析法还是流程分析法，目的只有一个，就是使企业的内部管理达到最优状态，用这种最优状态来获得竞争对手无可比拟的竞争优势。
1.还可以运用企业的生命力系统——GREP模型来进行企业内外部战略的分析和确立。
GREP模型试图从内外两个角度来思考企业的问题并找到解决的办法，它认为企业战略的核心是发现并改进在其治理结构（corporategovernance）、资源能力（resource）、企业家（entrepreneur）和产品或服务（production/service）等方面存在的问题或缺陷。
其中“治理结构”、“企业家”、“资源”这三个基本维度主要关注企业内部的经营管理问题，而“产品或服务”这个维度则更多地关注企业外部的战略选择问题。
如下图：
企业的生命力系统——GREP模型
维度
要素
维度
要素
G
（corporategovernance）
企业治理结构
股权机构
E
（entrepreneur）
企业家
企业家
动力机制
管理团队
权力分配
后备队伍的培养
R
（resource）
资源
人力资源
P
（product/service）
产品和服务
行业选择
资本资源
产品选择
政府资源
竞争定位选择
品牌资源
竞争方式和竞争策略选择
客户资源
企业内部管理流程
1.、什么是人力资源战略
2.（）从定义的角度
企业战略是定义人力资源战略的基础，结合以上对企业战略的定义的思路，同样可以从以下五个角度对人力资源战略进行定义。
1.目标＋手段：
人力资源战略是指企业对其人力资源管理的目标的确认和达成这些目标的手段的系统的思考过程和一整套思考方法。
2.问题＋方案：
人力资源战略是指企业对其人力资源的主要问题的确认和对这些问题解决之道的系统的思考过程和一整套思考方法。
3.“双核”：
人力资源战略是指以核心能力和核心人力资源为中心的一个思考过程和思考体系。
4.竞争优势：
人力资源战略是指如何用人力资源帮助企业获得竞争优势。
5.系统匹配：
人力资源是围绕人力资源管理体系如何匹配企业战略所做的一整套系统的思考以及帮助思考的一整套方法论。
总结：
（1）人力资源战略：
是指科学地分析预测组织在未来还将变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。
1.人力资源战略：
是指企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.（）从比较的角度
纵观人力资源管理的历史，人力资源管理实践和理论发展可以分为三个阶段、两次升级。
如下图所示：
人力资源战略（HRS）
战略性人力资源管理
（SHRM）
人力资源管理（HRM）
人事管理（PM）
与人事管理有关的事务性操作系统性技术性的构建与应用从战略层面支持企业竞争优势的获得和企业能力的持续提升
关注“事”处理——关注“人”的实现——关注“组织”的战略实现和共同实现
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
管理方面
人事管理（PM）
现代人力资源管理（HRM&SHRM）
观念
员工是投入的成本负担
员工是具有主观能动作用的资源
内容
人员与劳动力的简单管理
不仅是人员与劳动力的管理，而且是人力资本的管理
范围
正式组织内
扩大到非正式组织、团队乃至组织外的人力资源
组织结构
树形或矩阵型
树形、矩阵型扩大到网络型
视野
较狭窄
广阔、远程性
性质
战术、业务
战略、策略性
深度
被动、注重管人
主动、注重开发
功能
单一、分散
系统、整合
地位
人事部门执行层
从决策层到全员
作用
提高效率与工作、生活质量
决定企业前途
工作方式
控制、隐秘
参与
协调关系
监督、对立
合作、和谐
角色
例行性、记载式
挑战性、动态性
导向
组织目标与员工行为目标分离
组织目标与员工行为目标一致
1.、为什么要从战略的角度思考人力资源问题
1、企业战略的落地，离不开人力资源管理体系的支持；
2、核心能力在企业竞争中变得越来越重要，人力资源管理者和学者必须思考如何发展企业的核心能力，帮助企业赢得竞争优势；
3、现实中，人力资源管理体系面临的转变，导致人力资源管理部门的传统管理职能在减少。
人力资源管理部门必须寻求新的管理职能、寻求新的角色定位，公共被削弱的地位，避免被淘汰。
4、只有注重战略问题，人力资源管理的层次才能得到提升。
1.第节战略性人力资源管理的五种方法
2.、开放性人力资源战略管理模型
开放性人力资源战略管理模型的理论基础是：
开放系统论语能力理论。
1.（）开放系统理论认为：
组织是一个包括输入、过程和输出系统，人力资源在其中的重要角色体现在两个方面：
2.人力资源可以看成是“输入”环节中的努力和动机的载体；
3.员工行为时过程环节的重要部分。
4.（）能力理论
能力理论认为：
组织是由一系列能力构成的，这些能力的载体是员工，这些能力构成了组织的核心竞争力，依据这些能力可将公司员工分类，该理论认为能力决定了企业的生存和发展。
输出：
●人力资源情感输出
●企业业绩
过程转化：
●行为过程
输入：
●素质
●知识
●技能
●能力
组织
环境
开放人力资源系统模型
在所展示的“开放人力资源系统模型”的基础上，我们可以得出：
人力资源系统的输出必须能够支持组织实现其战略，而输入和过程环节决定了人力资源系统的输出。
因此，思考人力资源战略就要从思考人力资源系统“输入”和“过程”这两个环节入手。
思考人力资源系统的“输入”就是对员工能力的研究。
思考能力系统的“过程”就是对员工行为的研究。
因此，人力资源战略就是能力管理和行为管理的结合，如下图所示：
能力管理和行为管理的六种战略活动
能力管理战略包括：
能力获取（competenceacquisition）
能力利用（competenceutilization）
能力保留（competenceretention）
能力替代（competencereplacement）
行为管理战略包括：
行为控制（behaviorcontrol）
行为协作（behaviorcoodination）
在上图提到的能力管理和行为管理的六种战略活动，都要靠战略人力资源管理活动来实现，这六种关于能力和行为的战略活动将不再是仅仅由某一个人力资源管理功能模块所完成，而是各个功能模块相互配合，共同来实现，于是，将六种战略活动与人力资源管理的各个功能模块交叉匹配，就形成了以能力和行为为纵轴，以人力资源管理模块为横轴的人力资源战略管理矩阵，即开放系统的人力资源战略管理矩阵。
如下图：
战略
选聘
考核
培训
薪酬
其他
能力
管理
战略
能力获取
能力测评与成就测验
绩效评估与反馈
基于技能的培训
具有吸引力的薪酬包
基于技能的薪酬
能力使用
晋升计划
基于技能的薪酬
基于技能的薪酬、教育福利
斯坎伦计划，自建议性薪酬
参与管理，工作设计
能力保持
有效的空职申请机制；情感留人
绩效评估与反馈
反复培训计划
具有吸引力的激励计划
工作及生活质量计划
能力转移
人力资源租赁与冻结
有效的绩效评价系统
新培训计划
提前退休计划，期权买断计划
解雇后的推荐就业计划
行为管理战略
行为控制
成就测验
以行为为基础的考核
现场培训
基于产出的奖金计划，基于绩效的薪酬
角色合同
行为协调
评价中心
协同性评估
团队测验
团队绩效
角色分析、团队建设
开放系统的人力资源战略管理矩阵
1.（）该矩阵的意义：
2.它提供了一个观察组织战略活动与人力资源管理功能模块这两个维度一致性的工具：
我们可以从横向出现的问题，在纵向中寻找问题的根源（可能有多种）也可以从纵向中选择更多的解决问题的办法（组合）。
3.该矩阵也提供了一种评价组织实施既定公司战略能力的工具。
4.强调了匹配的重要性：
在任何一项战略活动/战略任务（指前面的六种战略活动），人力资源管理各项活动的匹配度越高，则支撑该项活动实现的人力资源管理整体效果越好，这是矩阵中横向的考虑；纵向来看，如果能力获取、能力利用等各战略活动之间的匹配度越高，那么支撑组织战略的效果也就越好。
总之，无论矩阵中横向的战略性人力资源管理活动之间，还是纵向的战略活动之间，都应该注重相互的协调匹配。
5.（）该矩阵的不足：
6.该矩阵最大的缺陷是没有明确选择一种战略理论为其前提和基础。
如果所依据的战略理论不清楚或者不正确，那么也就无法保证由它所衍生出的战略人力资源管理理论的正确性。
7.该矩阵的操作性不强。
8.、竞争优势模型
竞争优势模型有两个意思：
1.（）一个企业如果要使它的人力资源能够帮助其获得竞争优势，最重要的是使它的人力资源具备四个特点，即价值性、稀缺性、不可模仿性和组织化，这就是Wright教授提出的“VRIO”构架。
2.（）人力资源管理体系帮助企业获得竞争优势，重点工作有四点：
3.想法设法使人力资源具有最大的价值；
4.想法设法使人力资源具有稀缺性；
5.想方设法使人力资源具有不可模仿性；
6.想法设法使人力资源备组织化的程度。
7.、核心能力与核心人力资源模型
核心能力与核心人力资源模型的观点是：
一个企业的人力资源管理的重心是核心人力资源，一个企业的目标是想方设法帮助企业获得核心能力的增长。
这也可以称为是“双核”的管理思维。
1.、规划说
人力资源规划可以划分为狭义的人力资源规划与广义的人力资源规划两个角度。
1.狭义的人力资源规划：
是指一般的规划，即传统的人力资源规划，它主要侧重于如何通过需求、供给预测，有效实现组织在未来发展过程中人力资源供需平衡。
2.广义的人力资源规划：
是战略的规划，是在狭义人力资源规划的基础上，引入企业战略、人力资源管理机制设计、人力资源管理平台建设等因素，使得人力资源规划更加系统化，与企业战略能够有机结合，有效支撑企业战略的实现与升级。
3.、整合模型
企业的生命力系统——GREP模型
维度
要素
维度
要素
G
（corporategovernance）
企业治理结构
股权机构
E
（entrepreneur）
企业家
企业家
动力机制
管理团队
权力分配
后备队伍的培养
R
（resource）
资源
人力资源
P
（product/service）
产品和服务
行业选择
资本资源
产品选择
政府资源
竞争定位选择
品牌资源
竞争方式和竞争策略选择
客户资源
企业内部管理流程
立足于“问题+问题解决方案”的战略观以及GREP的战略分析架构，同时借鉴“开放系统的人力资源战略管理矩阵”的思路，可以发展出如下图所示基于GREP的战略人力资源管理模型。
基于GREP的战略人力资源管理模型
战略
战略人力资源活动
能力
问题
解决方案
选聘
培训
考核
薪酬
能力
获取
能力
使用
能力
保留
能力
转移
G
R
E
P
本模型的优点：
1.该模型作为前提的战略理论清晰明确，而且GREP战略兼顾企业内外，比一般的战略理论更加完备、全面；
2.这一模型的操作性强，对企业具有现实的指导意义。
表格中，横向的内容体现了从企业的战略到战略人力资源活动再到核心能力的培养三个分析层次，纵向则提出了分析企业的若干维度，操作性地解决了“战略从哪里来”、“战略人力资源活动从哪里来”和“核心能力从哪里来”的问题；
3.该模型如果继续向下开发、拓展，还可以与具体的战略人力资源管理活动中的很多问题联系在一起。
4.第节战略性人力资源管理的趋势对人力资源管理经理的角色和能力的挑战
人力资源战略，就是从战略的角度研究人力资源管理的各个系统，这是一个很重要、专业化的趋势。
从传统的人力资源管理层次上升到战略性人力资源管理的层次，对人力资源管理部门的职能定位会提出挑战，而人力资源部门的职位改变又会对人力资源经理的素质或者能力提出更高、更新的要求。
1.、角色定位
因为要从战略的角度来思考问题，所以人力资源部门的定位和角色已经发生了转变。
传统的思维条件下，人力资源管理部门主要角色时负责对企业的所有人类资源管理活动用专业的知识和技能来进行评估和处理，因此它是人力资源管理专家。
但，只成为人力资源管理专家还不已应付所有的挑战，人力资源部门的职能应该有所增加，它的新的角色应该定位成四个方面（如下图所示）：
●人力资源管理专家
●战略合作伙伴或战略与业务合作伙伴；
●变革的推动者；
●员工利益维护者。
新增的三块职能，都有很重要的含义。
1.（）战略合作伙伴
1、人力资源部门经理必须能够充分地理解企业的战略，并且基于这种战略构建人力资源管理体系，以此支持战略，实现人力资源管理体系与企业战略的匹配，最终使企业获得高业绩。
2、通常来说：
制定企业战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层合格的战略合作伙伴，人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的诅咒形式来执行战略。
一种可行的四步骤方案如下：
（1）人力资源部应负责制定企业的组织架构；
（2）人力资源部必须承担组织审查的职责；
（3）为组织架构亟需变革之处提供解决方法；
（4）人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。
（二）变革的推动者
人力资源部帮助组织形成应对变革和利用变革的能力，还要确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动。
作为变革推动者，人力资源部的经理和员工无须自己实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。
人力资源经理的新职责要求人力资源从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。
同时，还对高管人员对人力资源部的期望及与人力资源部打交道的方式提出新的要求。
1.（）员工利益的维护者
确保员工对公司的积极投入，是人力资源部不可推卸的责任。
为此，人力资源经理必须负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要，以及如何实现这一目标。
此外，人力资源部应该向员工提供个人与职业发展的机会，并提供各种资源帮助员工达到公司对他们的要求。
人力资源部门的四种角色的含义
角色
行为
结果
战略合作伙伴
企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合
变革的推动者
参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践
提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程
人力资源管理专家
运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理的有效性
员工利益维护者
与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持
提高员工满意度，增强员工忠诚度
1.、素质和能力
人力资源部门或者人力资源经理的角色变成四个方面，对人力资源经理和人力资源从业者梦的能力提出新的要求或新的挑战：
1.因为职能增加了，人力资源经理的知识领域应该增加，素质和能力应该提升；
2、每一方面的职能都需要专门的知识和相应的能力，所以人力资源经理除了人力资源管理方面的知识，还需要懂战略、懂变革、懂与员工有关的所有知识，具备在这些领域开展工作所需要具备的素质和能力。
升级会员 