输气管道工程EPC项目上半年管理工作总结Word格式文档下载.docx

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双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念结合项目部成员自身素质特点在项目部内部加强细化管理和柔性管理进一步完善epc项目组机构明确责任目标。

⒈组建epc联合体项目部的各职能部门并制定部门和关键人员的岗位职责：

epc项目部由控制部综合管理部设计部采办部施工管理部qhse部和外协部等7大部门组成部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管理（范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办）职能避免了在工作中出现人浮于事管理界面不清管理范围有空白点的现象。

⒉由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。

后经过epc项目部内部大力挖潜找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课对团队成员进行epc文化培训；

同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学学以致用。

经过半年的实践大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。

控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；

同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程早在20__年底已经完成初设并通过终审但由于各种原因该管道工程没能立即上马投入建设加上山东省作为沿海省份这几年发展较快城镇建设规划日新月异使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；

新规划对管道输气能力的要求也有提高使得设计重新做可研和初设在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；

同时由于初设已时隔三年管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化致使目前__河、__河和__河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢优化组织施工方案提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来epc项目部在施工管理中始终把科学管理优化方案放在工程管理的首位经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理且可操作性强的施工方案来满足工程需要和甲方需求。

鉴于大部分施工分包商技术水平不高工程管理经验不足所以在每次重大施工方案的制定中epc项目部都是根据工程的特点、难点进行多次论证并运用科学的态度加大组织方案的科技含量并且延伸方案中的科学管理渠道积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势有力的推动了项目进度。

㈣严格质量管理争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题也是epc联合体项目部追求的目标。

半年来在epc项目管理中所坚持的质量管理措施有：

⒈落实质保措施提高监控到位。

epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能分工明确。

坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导确保每项质量施工都有文字交底以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性确保质量监控无空白点；

⒉重点部位重点监控。

对于工程易出现质量事故的施工部位epc项目部坚持设专人把关并做好监控管理发现问题及时解决。

对于隐蔽工程公路/铁路/河流顶管穿越焊接质量控制仪表/仪器效验电气各种调试和测试等关键工序epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请epc项目部质量管理工程师必须到场检查合格后方可进行下一到工序。

⒊严格规范提高作业水平。

epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收把住每一道工序要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面使参建人员都切实掌握合格产品的标准使产品一次成优杜绝二次返工。

⒋层层管理人人把关。

epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。

质量管理不单是qhse部一个部门的事质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。

要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责epc项目部人员对所属专业负责胜利油建施工项目部对整个项目质量负责分包队要对承包区域负责从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

为保证临沂输气管道优质工程的实现epc项目部坚持从源头抓起严把了材料的进场关对现场所进各种材料协同采办中转站管理人员从材料目测、复试开始加强材料的验收不合格的坚决退场；

另外对规范中要求的部分到场材料实施二次复验复验范围包括材料组分机械性能能等这些措施都为工程顺利创优把住了材料关落实了创优措施获得业主的称赞。

㈤合理安排工序加快施工速度确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时对生产进度的落实从不放松半年来一直坚持；

⒈加强关键部位控制落实计划安排。

在施工管理上epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排严格控制施工管理节奏确保施工进度按照计划去落实发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉加强施工组织落实资源到位。

为确保项目生产顺利epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制并根据工程进展情况提前做好生产要素的测算工作预见性要强进而加强了料具、人力的合理配置保证了施工的连续性。

⒊加强工程插入度落实施工工效。

针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点在合理组织插入上是关键从设计、采办到施工从外协、质量管理到地方报批管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合epc项目部坚持的宗旨是：

统一协调统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥严细成本管理提高工程效益

半年来针对项目成本epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基没有了效益项目就意味着乏值。

在业主完全没有支付工程款所有费用全部由联合体垫支的情况下项目成本的管理风险大大增加了所以在成本控制管理中坚持第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价并按月提交已完工工程量让业主确认以便最终结算时降低垫支的财务成本；

二是提高项目管理费核算意识杜绝不合理开支。

㈦安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置根据管道项目工程的特点制定了设备需用计划并组织了布置和安装。

在施工中epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。

框架工程支撑体系和临边防护是安全管理的重点指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。

要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视及时发现问题及时整改杜绝安全隐患。

同时要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理设备进场时项目部统一进行检查合格后进行接受施工中定期进行设备的维修、保养和检查及时发现安全隐患及时进行修理更换做到安全万无一失。

二、下半年的工作计划

㈠进一步加强epc项目整体管理细化epc项目部内部管理

上半年在联合体各方领导的大力支持和指导下工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩积累了不少国内epc总承包项目管理经验但是在epc总承包项目管理上我们作为新手必须戒骄戒躁要敢于虚心向有经验的工程公司学习向有总承包经验的管理能手请教并不断总结经验接受教训才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。

要做好epc总承包工程必须在企业中培育一种epc文化当epc文化深入人心变成一种epc文化场这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。

epc不是e+p+c而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体即常说的“三位一体”。

在接下来的半年epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理加大对epc项目部员工的体系培训专业协调管理能力培训慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化使之成为我们做项目时人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。

epc总承包项目的“四个标准化”管理也就是常说的epc总承包项目的八大管理内容工作的体系化epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的但由于该工程在中石油至今还没有立项所以工程款一直无法到位《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。

目前甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同仅有一份《总承包协议》也只是个大的框架协议一旦付诸法律纠纷其法律效力与工程主合同相差甚远。

为了降低epc项目的合同管理风险下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署以便我们在项目执行中“有法可依”同时实现按月向业主申请工程款支付降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施加大安全管理的力度增大安全管理的投资相应地作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部不仅是联合体各方最基本的经济细胞也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞epc项目安全管理好了联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部下半年epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度同时把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例按周、月、季、半年度和年度进行安全管理大评比。

三、结束语

在国内epc工程管理模式多样、管理经验不足的情况下对于我们第一次做国内epc工程即是挑战同样也是机遇。

我们的队伍是年轻的上进的好学的勇于接受新鲜事物的虽然在工程中遇到的问题和难题是复杂多样的只要我们敢于应对随机应变一切都会迎刃而解这样做下去到项目结束时我们收获的不仅是效益更是不可多得的宝贵的epc总承包项目管理经验。