管理与激励Word格式.docx
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一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。
所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。
把人当成企业的伙伴（partner），以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。
人性化的员工管理
*令员工愉悦的谈话：
把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。
*便条：
在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。
*参与：
当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。
但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。
*改变员工工作：
用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。
如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。
对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。
*以可见的形式表达出来：
安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。
要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。
*让员工自豪吧：
无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。
每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。
*公布他们的姓名：
在你的电子布告栏上承认员工的成绩。
想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。
而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。
高科技企业员工管理与激励
（1）
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。
高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。
因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
知识型员工的创造性
工作具有创造性。
知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。
工作过程个性化。
知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。
工作成果难以测量。
知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。
知识型员工的个性特征
真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：
较强的自主意识。
一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。
由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。
独立的价值观。
与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。
知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。
因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
流动意愿强。
在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。
由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。
高科技企业员工管理与激励
（2）
管理与激励知识型员工的策略
要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。
知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：
营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。
工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。
知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。
因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。
能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。
当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。
改革管理制度，建立新型的企业人际关系。
有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。
长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。
对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。
因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：
在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；
其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。
形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。
首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。
对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。
另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。
知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。
物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。
因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；
成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。
为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。
因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
激励的期望理论
另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。
提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（VictorH．Vroom）。
他认为：
职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。
在某种意义上，这是马丁．路德（MartinLuther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。
更详细地说，弗罗姆的理论是：
人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。
换句话说，弗罗姆提出的这点是指：
激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘积。
用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：
激励力＝效价×
期望率
式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。
当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；
而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。
这两种结果当然都不会是激励力。
同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。
促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。
此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。
例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。
或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。
特殊的激励技术
在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。
主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？
虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。
金钱
当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。
无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。
而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。
它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。
然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。
也许这两种看法都不是正确的。
但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。
第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。
金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。
例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。
即使在这些方面，我们也还不能一概而论。
对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。
第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。
第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。
换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。
这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。
第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。
也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。
但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。
实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。
这也几乎肯定是正确的。
金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。
问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。
它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
参与
作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。
这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。
也不会有人怀疑：
在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。
因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。
参与也是一种赏识的手段。
它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。
尤其是，它给人以一种成就感。
但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。
虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。
最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。
透视：
金钱的另一边
金钱的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。
伊凡．博斯基（IvanF．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。
这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。
虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为。
工作生活的质量
一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。
它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。
工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。
虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。
工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。
主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。
工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。
工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。
无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里是如此。
采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。
制订员工激励措施的原则
激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。
下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。
原则之一：
激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。
即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。
将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。
原则之二：
奖惩适度
奖励和惩罚会直接影响激励效果。
奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；
奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。
惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；
惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
原则之三：
公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。
取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；
同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。
如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。
原则之四：
奖励正确的事情
管理学家米切尔·
拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。
他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：
（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；
（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；
（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；
（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；
（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；
（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；
（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；
（10）奖励团结合作而不是互相对抗。
摩托罗拉如何搞内部激励
＊提供福利待遇
公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。
在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
＊建立公正评估
摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。
摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。
员工根据报告表制定自己的目标。
个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。
评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2－3月份。
＊尊重个人人格
在摩托罗拉，人的尊严被定义为：
实质性的工作；
了解成功的条件；
有充分的培训并能胜任工作；
在公司有明确的个人前途；
及时中肯的反馈；
无偏见的工作环境。
每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。
公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。
＊实现开放沟通
员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。
管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。
＊提供发展机会
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。
女经理人数已占到经理总数的23%。
该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。
而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。
在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。
在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。
在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。
许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。
在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。
永生难忘的激励
犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？
这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。
犯错原本是该受罚的，但有些高竿的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？
但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。
几乎所有的管理者都知道，当员工有卓越表现时给予激励，是使企业及员工个人能持续优异表现的一项重要管理技巧，只是给予激励的技巧及功力因人而异。
有些主管非常懂得激励之道，大小成就不吝于犒赏，且懂得不断提高奖励标准，久而久之，员工的潜能不断地被激发，因此表现好的员工愈来愈多，且组织也能不断有突破性的表现。
但也有些主管担心，一旦激励多了以后，会养大员工的胃口，因而宁可装酷，也吝于开口夸赞，终致员工士气低落、表现平平，才能平庸者，但求保住饭碗，有能力者则可能另谋高就。
面对现代大量的Y或Z型员工，这种主管实属缺乏重要管理技巧的一类，需要再训练。
又有些主管甚少激励员工，偶而为之，就能让被激励者毕生难忘。
到底激励恰不恰当，有没有效，实在是因人、因事、因地而异
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