卓越绩效评价准则电力行业实施指南(试行)(doc 46页)Word下载.docx
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针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。
注释∶电力行业标杆是在同类活动中用作比较的最佳运作或绩效的过程和结果。
3.4
价值创造过程valuecreationprocesses
为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。
注释∶价值创造过程中组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方（包括社会）带来实际效益的经营结果。
3.5
支持过程supportprocesses
支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注释∶支持过程主要包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
3.6
使命 Mission
组织的总的功能,组织存在的理由或价值，即“回答组织实现的是什么”的问题。
注释：
使命为组织致力于完成的是什么？
使命中可以界定所服务的顾客和市场与，众不同的能力，或所运用
的技术。
3.7
愿景 Vision
组织未来期望达到的一种状态。
愿景描绘了组织的前进方向，它为组织提供了一个清晰的图景，希望未来成为什么或被视为什么。
3.8
价值观 Values
指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。
价值观反映和增强组织所渴望的文化。
价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成使命，达成其愿景。
价值观其中少部分不随时间和外部环境变化而改变的原则，称为核心价值观。
4实施指南
4.1 领导（100分）
GB/T19580—2004卓越绩效评价准则
4.1领导
本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新
和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。
高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，关注顾客、员工、社会、投资方及其他相关方的需求和期望，营造授权、主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，统一员工意志、确保员工心情舒畅，完善顾客及其他相关方的需求和期望并满足其要求，完善组织治理，履行社会责任，评价组织绩效。
在电力行业各组织中高层领导通常指的是经营者集团，亦指由高层领导者组成的领导班子。
高层领导是追求卓越绩效的关键因素，是推动组织活动的主导动力。
4.1.1组织的领导
组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
4.1.1组织的领导（60分） 方法－展开－学习－整合
高层领导应确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评价组织的绩效。
高层领导的职责主要体现在三方面：
发挥领导的作用,见“4.1.1.1”；
完善组织的治理，见“4.1.1.2”；
评审组织的绩效,见“4.1.1.3”。
4.1.1.1高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a）高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；
如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；
如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；
如何确保双向沟通。
b）高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环
境，遵守法律法规的环境；
如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
高层领导的作用应当包括：
a）确定和贯彻组织的价值观。
在确定和贯彻价值观时结合电力先行的行业特点和内外环境变化等实际情况应当考虑诸如以下方面：
——以电力市场（顾客）为导向追求卓越；
——科学发展观和组织进步；
——培育学习型组织和个人；
——尊重员工和合作伙伴；
——关注未来、构建和谐文化；
——不断创新的管理；
——基于事实的管理；
——安全第一、预防为主；
——社会责任。
b）确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。
在确定组织的长、短期发展方向时应当考虑诸如以下方面：
——国家电力行业政策；
认真履行国家能源安全和国民经济命脉的重要职责，紧扣建设现代公司的发展目标；
——社会及地区的经济发展水平；
——电能的有效使用；
——电力市场需求；
——组织的资源、绩效。
在确定组织的绩效目标时应当考虑：
电网、用户及其他相关方的和谐关系；
先进性、可行性、可测量性；
与组织的长短期发展方向相一致。
c）组织应当以各种适宜的方式向员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方
向和绩效目标；
并采取适当措施确保双向沟通。
例如可以通过内部网站、员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；
通过电力生产调度会、安全检查、洽谈会、招投标等形式向供方和合作伙伴传达和沟通。
d）高层领导应当营造如下的经营环境：
——授权：
建立清晰的授权机制，自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任；
——主动参与：
建立有效的激励机制，调动员工的积极性，鼓励员工主动参与管理和改进；
——创新：
发挥员工的创造性，建立科学的创新机制，引导、鼓励和管理组织的技术创新和管理创新；
——快速反应：
建立灵活的快速反应机制，实施超前控制，做到关口前移，适应外部环境和顾客需求的变化；
——学习：
创建学习型组织，营造全员学习和知识共享的氛围；
——遵守法律法规：
建立相应的监督制约机制和规范文件，确保组织遵守相关的法律法规；
——恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行社会责任，并影响组织的相关方。
组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标“4.1.1.1a）”，为“4.2.1战略制订”和“4.2.2战略部署”的前提。
4.1.1.2组织的治理
组织的治理如何致力于以下关键因素：
a）组织行为的管理责任；
b）财务方面的责任；
c）内、外部审计的独立性；
d）股东及其他相关方利益的保护。
治理是指在组织工作中实行的管理和控制，包括完善法人治理结构、制定或批准组织发展战略方向、监视和评价高层领导绩效、审计、风险管理、信息披露等活动。
组织的治理应当致力于以下关键因素：
a）组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；
b）财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；
d）股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。
4.1.1.3组织绩效的评审
组织应从以下方面说明如何评审其绩效：
a）高层领导如何评价组织的绩效和能力；
如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；
如何通过评审来评价组织的应变能力。
b）说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
c）高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；
适当时，
如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调一致。
d） 组织如何评价高层领导的绩效；
如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
组织应当从以下方面评审其绩效：
a）高层领导应当评价组织的绩效和能力，包括评审组织的成就，与竞争对手和标杆绩效的比较，长、短期目标的进展以及组织的预警和应变能力。
b）高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标，如业务收入、市场占有率、顾客满意度等，以及说明近期绩效评审的结果。
c）高层领导应当根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织有关部门和人员落实改进措施，并识别创新的机会。
适当时，将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，并保持协调一致。
d）对高层领导的绩效评审，包括上级主管部门、董事会、工会、职工代表大会、顾客等相关方的评价；
高层领导应当运用组织绩效评审结果，进行自我评价，接受反馈信息，改进领导体系的效率和有效性。
高层领导的“4.1.1.3组织绩效的评审”，可以从“4.6.1.2绩效分析”和“4.2.1战略制定”、“4.2.2战略部署”中获得相关信息，还可从内部和外部有关评审中得到信息；
组织绩效的结果见“4.7.1～4.7.5”。
4.1.2社会责任
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。
4.1.2社会责任（40分） 方法－展开－学习－整合
组织应履行公共责任、公民义务及恪守道德规范。
4.1.2.1公共责任
组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：
a）明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；
说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。
b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利
用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
组织应当从以下方面履行其公共责任：
a）组织应当评估并确定电力供应和服务及运营给社会带来的环境保护能、源消耗、资源综合
利用、安全生产、能源安全、公共卫生等方面的影响，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施。
b）组织应当预见公众对电力供应和服务及运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全供电、公共卫生等方面的隐忧，主动并预先做出应对准备。
c）针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、安全供电、公共卫生等方面影响的应对和方法可包括：
GB/T24001标准、GB/T28001标准、环境标志自我声明、安全供电认证等。
“4.1.2.1公共责任”中,若公共责任给组织的经营带来重大影响，应在“4.2.1战略制定”和“4.5
过程管理”中说明。
主要结果如遵守法律法规的结果，或通过使用“绿色”的技术或其它方法获得环境改进的结果，应在“4.7.4过程有效性结果”中说明。
4.1.2.2道德行为
如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；
说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。
组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范，并确立用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标，如制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：
违约率、逾期应付账款金额、独立董事比例等。
道德行为的测量方法，可包括独立股东与非股东代表相互关系的测量方法，以及道德行为的评价。
4.1.2.3公益支持
组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；
高层领导及员工如何为此做出贡献。
组织应当积极地支持公益事业，公益领域可包括：
文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。
组织应当对公益事业支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，使之与组织的战略规划及发展方向相一致。
高层领导应当身体力行，员工应当积极参与，为上述公益事业做出自己的贡献。
电力行业“4.1.2.3公益支持”的范围，可包括为提高所在地区的服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会团体综合管理水平或发展能力所做的努力。
注释2：
电力行业员工的健康和安全不在“4.1.2”中说明，而在“4.4.1.3员工的权益和满意程度”中说明。
4.2战略
本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。
4.2 战略（80分）
组织应当制定战略目标和战略规划，进行战略部署，并对其进展情况进行跟踪。
组织战略是一个内涵丰富的概念，理解组织战略的概念需要多位视角，包括确立组织未来发展的方向和目标，配置所需要的资源，管理关键过程和活动，根据内外部环境的变化及时加以调整寻，求并把握变革和创新的机会等。
4.2.1战略制定（40分） 方法－展开－学习－整合
4.2.1战略制定
组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。
a）组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
b）组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的：
——顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争环境及竞争能力；
——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
——人力资源和其它资源方面的优势和劣势；
——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；
——国内外经济形势的变化；
——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；
——可持续发展的要求和相关因素。
c）组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，
以及所有相关方的需要。
d） 组织应说明如何进行战略调整。
组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功。
a）组织应当确定战略制定过程、主要步骤、主要参与者及长、短期计划时间区间，并使战略制定过程与长、短期计划时间区间相一致，应公示并经职代会讨论通过。
组织在制定战略时，应当充分考虑诸如以下方面：
——组织的战略制定过程应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定，可指定战略管理的归口协调部门、建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等；
——长、短期计划时间区间应当根据电力行业及产品（电能）特点规定；
——组织应当考虑可能发生的变化，要考虑到潜在的市场、竞争对手、组织的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；
——组织的战略应当与组织的长、短期发展方向相一致。
b）组织在战略策划时，应当考虑下列关键因素，并收集、分析下列有关数据和信息：
——环境及竞争能力；
——影响产品（如电能）、服务及运营方式的重要创新或变化；
——资源重新配置、顾客和市场的需求、期望以及机会；
——竞争导致优先考虑的产品（如电能）、服务或领域的机会；
——国内外经济形势的变化，包括国家相关的电力产业政策及国际贸易规则和准则等；
组织在进行战略策划时，对有关数据和信息的收集、分析应当考虑诸如以下方面：
——有关数据和信息的收集和分析方法参见[4.6]“测量、分析与改进”；
——应当采用科学的方法进行数据和信息的分析，例如SWOT（优势、弱势、机会和挑战）分析、KSF（关键成功因素）分析、CBI（主要障碍性因素）分析等；
——在考虑国家相关的产业政策时，不仅要考虑组织产品的国家产业政策，还应当考虑到与组织产品相关的产业政策。
c）组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表（体现逐年的目标值），战略目标应当能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标。
战略目
标还应当均衡地考虑所有相关方的需要，如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等。
战略目标应当是具体、可测量的。
d）组织应当适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品（电能）、服务、顾客和市场以及运营方式等方面的变化，必要时进行战略调整。
4.2.2战略部署
组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。
4.2.2战略部署（40分） 方法－展开－学习－整合
组织应制定和部署战略规划，并进行绩效预测。
战略规划的制定与部署是对组织战略制定过程的进一步展开和落实。
4.2.2.1战略规划的制定与部署
组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式组、织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：
a）如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；
b）如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；
c）说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。
组织应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑诸如以下方面：
a）组织应当制定和部署战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；
其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，应当有可测量的指标；
b）组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门,必要时分解落实到责任人；
c）组织应当配置人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果；
d）组织应当监测战略规划进展情况，并动态调整。
应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标，并通过强化测量系统，确保组织的协调一致性。
应当确保该
测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方，如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品、部门及供方。
监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与[4.6]“测量、分析与改进”中的绩效测量指标相一致。
在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：
促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；
促进员工与管理层沟通；
促进知识共享和组织学习；
改进报酬和激励机制；
改进教育、培训和员工发展。
组织制定战略时应考虑关键影响因素，并说明如何收集和分析以下信息和数据的以。
电网经营型组织为例：
——顾客和市场的需求、期望以及机会，可以包括：
①顾客对电力供应和服务的需求变化，如顾客的特定要求等；
②供电市场的供需平衡；
③顾客的期望；
④市场出现新的机会，如大型基建项目等；
——竞争环境及竞争能力，可以包括：
①替代能源的影响；
②分布式发电和自备电厂的影响。
③随着电力体制改革深化产生的其他竞争力量。
——人力资源和其他资源方面的优势和劣势，可以包括：
①人力资源的优劣势分析，如人力资源的年龄结构、学历水平等；
②其他方面的资源，比如财务资源、技术资源、设备资源等方面的优劣势。
——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会，可以包括：
①有哪些优先考虑的服务或领域；
②组织资源与这些领域的匹配状况。
——经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险，可以包括：
①政治法律法规方面的变化对电力组织的影响，如电力体制改革等；
②宏观经济发展对电力组织的影响，如电能要求的提高，需求量增大等；
——国内外经济形势的变化，可以包括：
①国家宏观经济形势的变化；
②当地经济的发展情况；
③能源价格的变化。
——组织特有的影响经营的因素，可以包括：
影响电力组织经营的特有因素：
如季节变化、市政规划、气象变异、法定假日等。
——电力可持续发展的要求和相关因素
关键绩效测量指标系统及其绩效预测与分析，见“4.6.1.1绩效测量”和“4.6.1.2绩效分析”。
4.2.2.2绩效预测
组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测并，说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，
如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。
组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种
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