基于丰田生产系统的案例分析文档格式.docx

基于丰田生产系统的案例分析文档格式.docx

《基于丰田生产系统的案例分析文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于丰田生产系统的案例分析文档格式.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

精益生产的核心思想有两点，第一是“消除浪费”，即有效的成本控制；

第二是“持续改善”，即把产品生产过程、标准作业、现场环境等的改善看作是一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

精益生产方式的精髓是发现问题、解决问题。

准时化生产和自働化生产是实现利润最大化的两大支柱。

1.2.1JIT

JIT（just-in-time）即准时生产制或无库存生产方式最初是由日本汽车制造企业为消除生产过程中各种浪费现象而推行的一种综合管理技术。

JIT的基本思想是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现将正确数量的物料，在正确的时间投放到正确的需求点，并持续的降低成本，提高效率。

基于JIT的供应链管理的核心在于创造价值，消除不必要的、非增值的环节和活动，尽量消除浪费，通过高效一体化的运作使供应链上的每一项合理活动均能实现增值。

1.2.2自働化

通过自働化，当发生问题或故障时，发生问题的生产线的号码就会亮起来，通知工人。

通过“安灯”，负责人不仅可以马上发现并解决问题，而且通过问题发生的频度，及时改变生产程序，这样就能够很好地避免过量制造和生产不合格品等严重浪费的现象。

生产过程中出现问题时，通常运用大野耐一制定的一套解决问题的制度——“5W”，层层深入地找问题的原因，对每一层不明白的问题都要问一次问什么，然后提出措施，使这种差错不至再发生。

例如，焊接机器人突然停止了工作，你就要问：

（1）“为什么焊接机器人突然停止了工作？

”“因为超负荷，保险丝断了。

”

（2）“为什么超负荷了呢？

”“因为轴承部分的润滑不够。

（3）“为什么润滑不够？

”“因为油泵吸不上油来。

（4）“为什么吸不上油来呢？

”“因为油泵轴磨损松动了。

（5）“为什么磨损了呢？

”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。

反复追问就会发现需要安装过滤器。

通过实施全员生产维护（TPM），可以将设备的总效率提高50%-90%。

它强调设备的计划、使用、维修等所有部门人员都要参与，通过实施TPM可以有效保证生产出来的产品质量。

1.2.3持续改善

持续改善即把产品生产过程、标准作业、现场环境等的改善看作是一个永不停止的、不断获得小进步的过程。

改善意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间，不断的激励员工。

设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。

在这个过程中，许多流程里的小改善，逐渐累积起来也会形成较明显的质量改进，成本和生产率也会随之改进。

概括起来，丰田生产系统涵盖四种方式[1]：

表一精益生产中的四种方式

目的

方式

保障准时生产

消除库存，降低管理费用

实现自働化

适应需求变化

看板方式

拉动方式

可视化管理方式

均衡生产方式

2丰田进入美国乔治城

2.1背景

在20世纪早期，日本的汽车制造商计划在北美建立制造厂。

当时由于日本巨大的贸易赤字使得政治压力剧增，同时日元的快速升值也使得海外投资有利可图。

然而是否在北美仍能保持来之不易的高质低价的声誉还不确定，丰田内部有不少人心存疑虑，担心全球化会使丰田偏离了创始者丰田喜一郎所制定的“丰田之道”：

听取大多数人的意见，严格控制成本、质量第一和让客户满意。

丰田意识到在全球化的过程中，这些优秀的企业传统是不能被遗弃的。

全球生产使丰田不得不面对差异化很大的员工队伍。

分散在全球各地的员工不可能都像丰田本土员工那样严格遵守纪律和传统，而这就可能会导致丰田生产模式在海外复制时的变形走样[2]。

这一问题直到1985年丰田汽车公司（TMC）在肯塔基州绿地投资8亿美元建厂时还没解决。

从这时起，丰田开始致力于将其独特的生产系统输出到海外工厂。

1988年7月，美国丰田汽车制造厂（TMM）开始在乔治城大批量生产。

该厂凯美瑞轿车的年产量达20万，使得丰田汽车公司不用再进口同样的车型。

凯美瑞自1991年秋季推出新款以来，销售量增加了20%。

这一新款中型家用轿车占到美国汽车市场份额的三分之一。

到1992年，TMM预计可生产24万辆新型的凯美瑞。

2.2丰田生产系统在TMM的应用

2.2.1TMM的人员培训

丰田最大的成就在于成功地向海外输出了其生产系统。

将TPS应用到乔治城首先要解决的问题是提高工作人员的专业素质。

1986年初，乔治城工厂在建时，TMM开始了人员招聘和培训项目。

首先对高级管理人员和核心的操作人员在日本的工厂进行为期一个月的培训。

接着，丰田汽车公司将日本本土的上百位人员借调给乔治城，对其管理人员进行一对一的培训，为海外工厂提供具体指导，使其深刻了解 TPS的内涵。

每一位TMM的经理也配备有一位在肯塔基任职多年的协助者，随时随地指导所在厂的经理和普通工人。

通过这些紧密的人员接触，使TMM的大多数人能很好地理解TPS的全过程.

2.2.2TMM的生产

（1）组装

目前整条线的组装周期时间已从60秒降到57秒。

组装和零部件处理需要769名员工，平均工资17美元每小时。

每525分钟轮班一次。

装配线上的每一个工作站配有自働化和改善的工具。

标准图表张贴在每一个工作站的附近，表明这一站的周期时间，后续工作及其在一个周期内相应的完成时间。

在装配的最后，任何一个偏离标准的工序都能很容易被分辨出来。

装配线上，用绿线画的直角三角形表示开始，用红线画的直角三角形表示装配的结束，黄线表示完成了70%。

如果出现了问题，按下“安灯”，停止生产线的运行，同时发出一个可视信号。

团队领导对该警报和问题立即做出反应，冲到该工作站，对该问题进行处理。

直到问题解决了再开始生产线的运行。

（2）生产控制

TMM生产控制部门的任务是将正确数量的零部件，在正确的时间投放到正确的需求点，从而能够将正确数量的汽车以正确的装配在准确的时间送到销售公司。

因此质量控制部门要协调与供应商和销售公司TMC的关系。

尽管TMM生产的凯美瑞的主要销售地是北美和欧洲，但在1992年5月已有23种轿车和货车车型，11种颜色，29种内部颜色以及30种其他的选择。

为了应对这些多样化的选择，TMM的质量控制部门采用了TMC在全球市场上采用的需求预测和计划。

TMM通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”生产。

因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。

此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。

这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。

因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。

在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。

管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调[3]。

（3）质量控制

TMM的质量控制部门制定了严格的质量标准，据此对每辆车进行检查，并跟踪消费者对车的反应。

将质量控制在源头，意味着必须一次性就把事情做好，而一旦出现错误就立即停止该流程或装配线的工作。

2.3TMM面临的汽车座位问题

2.3.1TMM的汽车座位供应商KFS

KFS是TMM的唯一座位供应商，KFS拉动式的生产方式可以很好的与TMM的装配线保持同步。

当一辆辆车来到喷漆线时，附在每一个车身上的发报机将详细的信息同时传递给TMM和KFS，使车进入装配线和离开装配线的顺序在这两个工厂保持完全同步。

当一辆车开始在TMM完成一个约五米长的装配，KFS也在自己的装配线上完成一个座位的装配。

接着将载有58个座位的卡车开往TMM，半小时后到达，与对应的车进行匹配安装。

丰田生产系统持续改善的专家也帮助KFS运用可视化管理，减少在制品库存，减少组装人员，并且快速切换，把专有知识与技能传递给KFS。

2.3.2具体问题形式和产生原因

TMM也面临着一系列问题：

由于座位问题，例如前后座位挡板松了，颜色错了、零部件缺少或错了、座位套出现褶皱等等，离线的汽车库存量特别大，这也反映了TMM处理临时出现的小故障的做法。

如果座位和车型不匹配或者座位有缺陷，传统的标准做法是停掉整个生产线，在生产线上检查问题，解决问题，然后再启动生产线。

而TMM的做法是：

在安装有缺陷的座位前“安灯”响起，通知团队领导；

领导过来关掉“安灯”，将车贴上标签，提醒质量检测人员此车座位有问题；

车带着有缺陷的座位接着完成剩下的装配线；

离开装配线后，车被开到诊断区看是否可以解决；

若需要更换座位，将车开到等候区，这时管理人员发送传真订购座位，KFS送来配套的座位，一天送两次。

TMM这样做是因为他们觉得，第一，最终的装配人员已经知道问题所在了；

第二，即使不装配座位也可以完成整辆车的组装；

第三，停掉整条生产线等待可替换座位的成本太高了。

但是KFS送来的座位有时却不能和任意一辆需更换座位的车相匹配。

而对于后座的安装，伸出来的挂钩由于很尖易破碎。

TMM装配线的管理人员福瑞森认识到：

改善处理挂钩相应的工具需花费KFS5万美元；

日本的企业Tsutsumi采取的同样工艺却没有出现这个问题；

采用新模型后，挂钩破损率已从每次切换七个降低到了一个。

2.3.3解决办法

（1）提高座位供应商KFS产品的质量和效率

正如顾客和员工是精益生产的关键组成部分一样，供应商也同样非常重要。

精益供应商是能应对变化的供应商。

他们能提供低于一般水平的价格，因为有高效的精益生产过程；

他们的质量改善恰到好处，这样下一环节的检测工作就可避免。

精益供应商能准时送货，他们的宗旨就是持续改进。

想发展精益供应商，企业应当把供应商划入到价值流规划中，从而为问题的解决和成本的解决提供帮助[4]。

因此，TMM应与供应商KFS有较高程度的合作，建立资源共享体系，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商，对KFS的持续改进提供技术支持方案。

一方面，TMM可以采取“要员派遣”的形式让技术主管到KFS的工作现场进行观察并加以指导，发现KFS座位生产中的问题并帮助解决；

同时，要求供应商KFS对自己的工作要求很了解，根据TMM所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验，确保生产出来的座位质量，并能很好的地满足TMM的要求。

（2）进行双向的信息流传递，保证信息交流的及时和准确

由于KFS送过来的座位有时不能和装配线上的车进行匹配，说明在信息传递的准确性和及时性方面有待改进。

可以采取双向交流的方式与供应商KFS进行信息传递。

在诊断区若确定要更换座位，在这时就应把更换座位的信息及时传真给KFS，而不要等到车开到等候区。

KFS也可以将生产的情况实时准确地传递给TMM，随时保证生产的进度、供给和需求相一致，确保送过来的座位能够与车型匹配。

这样实现信息资源共享后使得信息交流全面迅速，生产灵活，并使价值增加的过程更加合理[5]。

同时KFS也可以增加一天运送匹配座位的次数。

（3）改进现有的离线操作模式

TMM在座位出现问题时不是在线上处理，而采取的是线下处理，结果导致离线库存量特别大。

对于这一点TMM的管理人员也有自己的考虑。

到底这种做法是不是违背了TPS呢？

TMM学习丰田精益模式首先需要思考的是这种模式适用的前提是什么，或者说在什么条件下这种行为方式是可行的。

精益模式本身是一个根据其历史和情景不断完善、持续创新的过程。

每一个企业有自己的文化土壤和技术经济环境,遇到的问题也是多种多样的，在学习丰田精益模式的过程中再造自己的创新模式才是学习的根本目的[6]。

丰田的精益模式不是普适的,学习丰田的生产方式不在于建立一套与丰田一样的生产和管理流程,而是要理解这一模式嵌入其中的制度、技术知识存量、文化以及网络关系。

充分理解自己的情境,充分利用自己的资源、适合自己的创新,才会是最具竞争力的创新。

如果座位不匹配时TMM采取线上改进的话，由于等待供应商KFS送来配套的座位需要半个多小时，而在这段时间里停掉整条生产线将是巨大的浪费。

TMM采用离线操作更能节省时间，提高效率。

但是如果是可以在线上处理的问题，如零部件缺少或错了、座位松了等问题，可以采用传统的自働化方式，将质量控制在源头，这样也可以减少后续的检验和改进时间以及等候区的库存。

（4）加强TMM自身的质量控制

由于座位出现的问题除了供应商的问题之外，诸如装配时出现褶皱、零部件缺少或错了、前后座位挡板松了都是TMM装配线上的问题，这一瓶颈制约了整条装配线的产能。

TMM可以加强对这一工作站工人的培训，提高他们的技能，也可以适当增加这一工作站的工人数量。

日本的Tsutsumi工厂采取的同样后座安装工艺却没有出现挂钩易碎这个问题，从而TMM可以向日本工厂学习，来改善自己的技术。

参考文献

[1]鲁艳青.精益生产方式下质量保证体系研究[D].河北大学，2011:

5-6.

[2]陈静.全球化的丰田[J].中外企业文化，2008（3）：

3-4

[3]李金龙.精益生产中看板管理的技术与分析[J].CAD/CAM与制造业信息化，2002（10）：

7-8.

[4][美]罗伯特·

雅各布斯等.运营管理[M].北京：

机械工业出版社，2011:

383.

[5]蔡惠芬.丰田供应商关系战略的演变[J].商业时代，2006（24）:

11-12.

[6]技术创新过程中的路径依赖_基于丰田精益模式的案例研究_谢咏梅[J].自然辩证法，2010

（1）：

10-11.