李宁公司发展战略分析Word格式.docx
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雇员6000余人。
2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。
首先是客户群丢失，销售额下降。
高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361度等国内品牌蚕食和压缩。
然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。
2011年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29亿元，同比下跌5.8%，2012年公司业绩继续恶化，亏损19.79亿、关店1800多家。
李宁陷入严重的危机。
2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；
从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。
二、李宁波特五力模型分析
（一）新进入者的威胁
体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪达斯等占据着高端是市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
在中低端市场，对品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。
（二）供应商的议价能力
20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包生产方式。
为知名品牌进行代工生产的企业，致命品牌OEM合同是他们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。
李宁一直采取外包的生产模式，供应商达一百多家。
对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司欧最大的话语权。
（三）购买者的议价能力
在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体验前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能力，能后获得高额的利润。
在低端市场，产品同质严重，品牌影响不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战是企业谋求生存的主要手段。
李宁相对于其它国内品牌的高价正式其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其他品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的品牌忠诚度。
（四）替代品的威胁
体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因此替代品不多。
不同品牌的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特的设计，包含了创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。
在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。
（五）潜在竞争对手
目前，体育用品市场竞争激烈。
主要国际品牌有耐克、阿迪达斯和李宁形成三强鼎立的局面。
在中低端市场，又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻，甚至是仿制劣质品的争夺。
一、李宁公司的SWOT分析
公司外部环境分析
（一）机会（O）
1、随着我国国民经济的快速发展，人民生活水平提高，可支配收入增加，尤其是电脑、手机普及度非常广，形成了潜力巨大的市场需求，为公司提供了持续增长的发展空间。
2、人们的消费观念发生了变化，对健康生活产品的消费重视程度越来越高，为李宁公司在稳定当前市场份额后大幅度的销售提供了机遇。
3、随着北京奥运会等国际高水平赛事在国内的举行，全民运动热情也越来越高，赛事的举行这为李宁公司的发展提供了良好的外部环境。
4、电子商务的快速发展及人们消费方式和途径的逐渐转变，为李宁公司开辟了新的营销平台。
（二）威胁（T）
1、国内外知名品牌的竞争。
耐克和阿迪等国际知名品牌进入中国后，对李宁的市场份额形成了强有力的冲击。
大约超过2/3的市场被前十位知名品牌占据着。
其中，两个外资品牌耐克和阿迪达斯占据前两位，而原本是国内品牌老大的李宁也别安踏超过，在中国市场的品牌知名度只排在第四位。
2、2013年底，安踏、匹克、特步、361度等国产运动品牌公司的库存合计高达37.21亿元。
这对李宁公司未来几年的产品生产及库存销售产生极大地影响，公司处于非常不利的情况。
3、在低端市场运动鞋、运动服很难与休闲服饰区分，所以产品被替代的可能性较高；
并且体育行业中低端市场同质化严重，进入门槛较低，会对李宁的中低端市场带来潜在进入者的威胁。
4、2010年战略转型后，李宁在国内的市场份额被安踏等知名品牌蚕食，使得李宁市场份额缩小。
5、劳动力成本快速上升。
2009年至2012年间，劳动力基本工资年增长率逐年递增，2012年上半年中国城市居民工资收入相比去年同期增长13%。
公司内部环境分析
（一）优势（S）
1、李宁公司从1990年创立起，凭借先期李宁的个人魅力和公司的团队实力，拥有了非常广阔的公共资源关系，现已经成为国内广大消费者认知的民族品牌，顾客的品牌认知度和忠诚度高。
2、李宁公司分销网络较完善，目前拥有全国最大的分销网络，有大约700个认证店和200多个经销商，还有专门为经销商设置专业培训的基地。
3、李宁公司推出了国内第一个运动鞋的研发科技平台。
李宁研发出了李宁弓、宁弧、汉麻科技等专利技术，使李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身于世界领先行列。
4、公司把生产外包给全球最大的制鞋企业裕元集团，保证了产品的高质量，使企业能够从生产中脱身，专注于研发和营销。
5、集团电子商务部自2008年至今已建立了完善的电子商务分销系统，并先后荣获多项行业大奖。
（二）劣势（W）
1、品牌个性不鲜明，公司的形象广告，代言人及产品设计与传达信息不一致。
2、公司的库存周转率偏低，专业的人力资源和高素质职业管理团队不足。
李宁2011-2012年库存周转率为7.88-7.33，远远低于目前国内领先品牌安踏的14.71-10.09。
李宁现有存货达到大约8.2亿元。
3、产品研发周期长。
产品研发周期长达15个月，冗长的周期无法适应市场的快速变化，库存问题也因此雪上加霜。
4、产品线太长。
涵盖了运动服、运动鞋、背包、帽子，运动器材等众多领域，公司没有一个生命周期特别长和稳定的产品。
李宁公司目前优势明显，尤其在品牌知名度和顾客忠诚度上，与国内同类品牌相比具有较大优势。
劣势亦易于
改变，公司劣势可以从产品渠道、研发效率等方面加以改进。
经过整合得出以下方案：
机会（O）威胁（T）
优O1O2O4S---方案一：
公司可以利用电子商务平T3S1S3---方案五：
研发差异产
台尝试跨越渠道、跨媒体的业务模式，让消费品，使品牌个性鲜明且不易被替
势者可以分别可以通过电脑、电视及手机直接体代和模仿。
验并购买李宁牌的产品。
SO1O2O3S3S5---方案二：
在公司致命苏提高的同
时，加大对运动器材及装备的研发，是从事体
育爱好者更科学的运动。
劣O1O2O3W3---方案三：
聘请业内资深人士加入产T5W4---方案六:
精简产品线，设
势品研发团队-管理产品研发-缩短研发周期，力求研立海外生产基地，以降低劳动成发出同时符合一般及专业运动员需求的产品系列。
本。
WO4W2---方案四：
利用电子商务平台清理存货。
四、李宁公司的战略选择
从李宁公司战略转型的目的看，其想刻意提高产品价格和品牌定位。
在战略时钟图上李宁公司处于6-7-8区域，属于最终导致失败的战略区域。
41-聚焦成本领先
可感352-成本领先战略
3-混合型战略
知的264-差异化战略
增值175-聚焦差异化
86-7-8失败战略
低中高
价格
战略时钟图
要想改变现状，需要分析客户需求，找准定位，选择一种适合公司发展的战略，不轻易改变。
通过对消费者的市场调研数据得出，公司在体育用品服务的目标顾客群是年龄在16岁至45岁，二三线城市，中等收入水平，注重舒适度和品牌形象，大众化而非运动的中国中度消费群体。
大多购买体育用品并不仅是为了运动的需要，超过40%的中国人购买行为还是功利性的购买，将体育用品休闲化。
由此得出，李宁公司的目标客户需求是性价比高、舒适度高、品牌知名度高的高质量产品。
要采用哪种业务层战略满足顾客的这种需求呢？
就目前李宁公司来看，首先，李宁公司已经具备了实施差异化战略的三个条件：
研发能力、领先的声望、营销能力；
其次，国内体育用品行业同质化严重，顾客对产品有差异化需求；
第三，国内市场中的领先企业如安踏等品牌研发能力相比李宁较弱。
因此，公司应将战略聚焦在国内市场，实施差异化策略。
具体的实施措施如下：
（一）产品差异化
消费者对李宁品牌的印象是荣誉的、民族的、亲和的、运动的，李宁公司可以抓住这种印象，将体育文化与具有五千年历史的民族文化融入到品牌中，推出各种系列化产品。
如中国风系列产品，将青花瓷、脸谱等文化融入到设计中；
民族荣誉系列产品，将五星红旗、体育健儿等形象融入产品；
功能运动系列产品，将高科技、研发成果应用到服装或鞋中，为体育爱好者提供专业的产品服务。
（二）营销差异化
在产品广告宣传中要重点强调创造.东方元素，并且体现产品的独特运动性能。
在门店销售时，要对店员进行专业培训，加大产品特色。
在渠道营销中，公司可以利用电子商务平台尝试跨渠道、跨媒介的业务模式，让消费者可以分别通过电脑及手机直接体验并购买李宁牌的产品。
（三）库存积压问题
在实施差异化战略的同时还要关注成本，李宁公司目前存货积压严重，要尽快清理才能保证资金的快速运转。
库存积压的原因：
1、公司产业价值链过长，造成公司对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求变化在上游被成倍放大，造成库存积压。
2、2008年公司预测失误，预计北京奥运会后会掀起一阵运动服饰消费的狂潮，可消费者却选择了刚刚进入市场的品牌，令公司措手不及。
3、李宁公司分销商的实体店受到网店的冲击，尤其是李宁官方网上商城上线，许多新款产品网上价格比分销商进货成本还要低。
采取的措施：
1、李宁公司要从冗长的产业链中解放出来，保持并增加适当的直营比例，减少经销商，使公司对门店的管理更加直接，对消费者的需求反应更迅速。
网店与实体店的价格差距要缩小，尤其对于新推出的产品，寻找二者之间的价格平衡点。
2、采用先进的零售管理，以数据分析为基础的工具来制定订货和补货的策略，在直营店体系内完善VMI机制，在系统内实现商品的调货，逐渐把VMI模式推广到加盟商和经销商的体系中。
3、对于目前产生的积压产品，要采取多种清货措施，可以通过网络平台促销，在实体店中实行新旧搭配销售，增开折扣店。
（四）在公司层方面，采取增长型集中战略
根据李宁公司历年年报分析可得波士顿矩阵如下：
问号明星
40%
20%
0%
20%40%60%80%100%
-20%
李宁牌，91%
-40%瘦狗金牛
相对市场份额
李宁牌属于金牛型，其市场增长率较低但市场占有率较高，为企业带来较多的利润，从而满足企业的经营需要，但由于近两年李宁公司战略转型，导致李宁牌产品有一定幅度的亏损，需要采取措施稳定地位。
由此可见，李宁牌对公司的影响非常大，所以要聚焦李宁牌产品，采取增长型集中战略，主要包括市场开发和市场渗透。
1、由于2010年的战略转型使得李宁丧失了一部分顾客，但这些顾客对李宁还是具有很高的喜爱度。
李宁可以利用这一优势为这一群体打造一个.回归李宁项目，号召大家重回李宁。
2、在李宁向90后李宁转型过程中并不理想，面对产品理念与年轻消费群体需求不匹配的问题，可以设计一些富有动感的、光彩鲜明的产品。
利用在篮球、羽毛球等方面积累的品牌宣传优势开展类似于。
李宁杯XX赛的项目，为年轻人设立梦想基金。
3、将市场的聚焦点从国外转移到本土，从一线城市转向二三线城市。
重新夺回在二三城市失去的市场份额，将产品定价调整回转型之前的定价水平。
五、小结
李宁公司自成立以来，因公司的高速发展及成立者李宁先生个人影响，使得李宁牌体育用品成为了中国人引以为豪的民族品牌。
然而，最近几年由于公司高管对市场预测失误，导致公司连年亏损，李宁公司陷入危机。
本文作者在此希望，李宁公司能够败而不馁，找准发展方向，踏实进步，稳中求胜。
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