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因此,要有效地挑选人才,便成为了企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(Hong
Kong
Institute
of
Personnel
Management)在调查香港名大小企业的人事管理情况。
调查报告中的资料显示,现在香港的管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈方法。
其他的测试及评量方法,如评量中心、个性测验、智力测验等,仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象:
既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其他方法有效。
在过去六十年,工业心理学的调查研究发现,上述结论与事实不符。
一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。
(下表列出了不同方法的预测效度)
不同方法的预测效度
传统招聘面谈
0.14
性向测量
0.22-0.33
评量中心
0.25-0.43
工作模拟测验
0.24-0.54
预测效度越低,意味挑选错误的机会越大。
显而易见,一般的招聘面谈,在挑选人才的工作上,存在着不少问题。
第一,错误的挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。
第二,招聘成本也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。
第三,应聘者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机会。
为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了深入的研究,发现了一些面谈陷阱,并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法,来补救传统面谈方法不足。
新的面谈方法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。
这样一来,“输血错误”的机会便大大地降低了;
企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因得到保证。
本稿的目的,是在向各位一线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。
管理者在掌握及运用这个面谈方法之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。
招聘前的准备工作——职务分析及订定职务要求
在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。
在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。
职位可以是既有的,也可能是新增加的。
但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。
简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。
因此,管理者在挑选应聘者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。
事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。
这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(Job
Requirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五的工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应聘者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应聘者沟通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:
一、工作表现法(Job
Performance);
二、实地观察法(Observation);
三、面谈法(Interview);
四、关键事件法(Critical
Incidents);
五、问卷调查法(Structured
Questionnaires)。
五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。
面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那个工作岗位的工作要求,这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。
回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“乱花迷眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本状况铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为为手术刀,逐点剖析应聘者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。
现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。
良好的问题尤如探热针,它可以使应聘者把一些以往发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应聘者日后在工作上的表现。
这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将来的行为”的原则了。
当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误导管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbage
in,garbage
out.)。
故此,草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。
不过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下:
一、决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现,还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟提问的范围及可能的问题。
四、若应聘者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应聘者的工作能力。
此外,由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。
市面上流行的招聘面谈手册及培训班,不可能为不同的岗位个别准备材料,因此尽管应聘者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们只可能讲述过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步:
预测最佳表现还是常态表现
应聘者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;
管理者在评价不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。
最佳表现是指应聘者的表现极限水平,即他能做到的最好水平是什么,下面列出一些具体的最佳工作表现例子:
一、最快打字速度:
每分钟七十二个字;
二、最快点钞速度:
每分钟一百万元;
三、最快奔跑速度:
每百米九秒八;
四、最长连续工作时间:
四十八小时;
五、TOEFL最高得分:
五百六十分;
六、最快书写速度:
一小时三千二百字;
七、最高产品质量:
一万件中有一件次货。
常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:
一、日常与人打扫呼方法:
点头、微笑;
二、日常接待客人的行为:
鞠躬、问安、请客人坐下;
三、每天上班的习惯:
十分钟前抵达、吃早餐、看报纸;
四、日常接电话的行为:
说出自己的姓名、等对方回话;
五、日常对客的行为:
面无表情、沉默不语;
六、日常点钞速度:
每分钟二万元正;
七、日常打字速度:
每分钟三十字。
在管理者眼中,应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的,但二者也有分别。
举例而言,除了面部肌肉痉挛的人外,差不多每一个人在待客时,面间的最佳表现都有是可人的微笑。
(在拍团体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?
)但在平日的一般情况下,表现却不同。
有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人经常保持笑容,不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。
此外,两者在工作中起的作用也不同。
一般而言,最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。
为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。
在招聘面谈的过程中,管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现,因为应聘者本人也未必知道自己的表现极限水平,无从准确地回答管理者。
尽管知道,也可能会夸大其词。
此外,技术性及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方法来进行评量,不需浪费面谈时间。
管理者应在面谈的过程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总而言之,管理者在草拟面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作岗位的工作表现维度,将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方法来评量的工作要求。
第二步:
选择评量方法
管理者要准确地评量应聘者的工作能力,需要按照一些准则来选择有效的方法,它们包括:
一、先分辨最佳表现与常态表现;
二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面,招聘面谈不失为一种有效方法,但它却不能好好地评量应聘者的最佳表现。
为了弥补这个缺口,工业心理学家发展了一些其他的方法,来补招聘面谈的不足。
这些可用来评量最佳表现的方法是:
一、性向及能力测验(Aptitudes
&
Ability
Tests):
语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模拟练习(Job
Simulation
Exercises):
分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方法,可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现,但显而易见,要运用这些方法,必须有额外的资源。
这些额外资源,包括在面谈前预留时间,进行测验或练习;
准备进行测验或练习的地方及工具;
培训人检查及评分;
及在事前发展那些测验及练习,或向外间公司购买合适的工具。
如以接待员一职为例,管理者可在招聘面谈前,先行安排一个能力测验,来评定应聘者下列的技术性工作能力:
一、广东话及英语的基本发音;
二、打字速度;
三、聆听不同口音的准确性;
四、核对文字的速度。
管理者可以安排符合基本条件的应聘者,一组一组地接受能力测验,通过了测验的应聘者才给予招聘面谈,来进一步评量常态表现。
有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度,筛选出符合要求的人,才评量其技术性及知识性工作能力,挑出其中最好的才聘用;
倘若没有人可通过第二关,公司便提供职前培训,来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。
当然,奉行这个程序的公司,它们会认为应聘者的常态表现范围,较其他工作要求重要,因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。
保险公司挑选员工,以耐性坚忍为先决条件,而把保险的知识留在培训课程中训练,便是一例。
总括而言,管理者在草拟招聘面谈之前,要将最佳表现及常态表现分开,然后根据本身对不同工作岗位的要求,及公司能提供的资源,来选择评量方法,决定评量程序,及组织评量工作。
第三步:
草拟提问的范围及可能的问题
在面谈中恰当的提问,可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。
常态表现维度中,一般包含数项关键事件,具体地反映了一些有效及无效的工作行为。
管理者可根据这些行为描述式的工作表现,发出相关的提问范围,以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。
提问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。
刺探问题的作用,是要求应聘者在重点要求内,细致的描述他的具体行为,以及那些行为带来的后果及成败。
举一个例子,推销员的其中一项重点工作要求,是与新客户建立关系。
在这个工作表现范围内的一项关键事件,描述了推销员在首次约见一名客户时,该客户正忙碌地指导下属工作,他不大理睬推销员。
这是推销员面对的一大难题,于是他有耐心地等待,直至客户中途小休时,他才有机会交谈。
由于推销员看了整个工作程序,他的推销建议符合客户的需要,结果顺利地达成了一项小交易,与客户建立了良好的合作关系。
基于上述的关键事件,我们可以得到一个发问范围:
“请你告诉我,在过去六个月内,你在接触新客户时,曾遇上那一个你认为是最难应付的困难?
”
有了发问范围之后,管理者便可以想出一些相关的刺探问题,来要求应聘者描述他的相关行为。
这些现时探问题包括:
一、你在该次推销过程中,遇到什么困阻?
二、那么,你说了些什么?
三、你做了些什么来克服困阻?
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。
下图列出了四类问题的性质,可让管理者作为参考。
开放式
封闭式
寻求事实
甲
乙
寻求感觉
丙
丁
甲类问题:
开放式/寻求事实:
“你今天早餐吃了些什么?
乙类问题:
封闭式/寻求事实:
“你今天有没有吃早餐?
丙类问题:
开放式/寻求感觉:
“你觉得早餐应吃些什么才算健康?
丁类问题:
封闭式/寻求感觉:
“你认为今天的早餐好吃吗?
刺探式问题主要是甲类问题。
开放式的发问,容许应聘者发挥,但也必须围绕事实来描述,才符合行为描述式面谈的要求。
管理者在草拟问题时,可参考上图的问题分类,减少使用乙、丙及丁类问题。
要完全掌握草拟问题技巧,管理者还必须多作尝试。
面谈前准备
在面谈前的准备阶段,管理者的主要工作,是设法令自己及应聘者放松。
显而易见,两名陌生人互不相识,开始接触时难免要花一些时间来适应对方,心理压力自然比平常时大。
应聘者投函应聘,他当然希望有被取录的机会,为了要表现得最好,他必定会较为刻意地打扮一下,及十分注意自己的礼仪,精神亦会因而紧张起来。
管理者也不例外,因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈,他一方面希望快一点聘请合适人,一方面害怕技巧生疏,不能从芸芸应聘者中选出最佳人选,有时不免有患得患失的感觉,精神状态也一点都有不放松。
此外,有些管理者喜欢利用招聘面谈,来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧,或令应聘者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈气氛向负面方向发展。
也有一些管理者自以为可操生杀大权,手握尚方宝剑,态度因而较为倨傲,不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触,无形中为面谈加压,令应聘者心理负上额外的担子。
以上的现象对招聘面谈完全没有好处,反而会令管理者分心,难以集中精神准备面谈,这样一来,有经验的应聘者便会乘虚而入,带引管理者堕入面谈的陷阱,到头来作出了错误的招聘决定。
管理者应首先要令自己放松,否则他会影响应聘者的反应,经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来,而经难丰富者,便有可乘之机,趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来,令管理者觉得自己还可以应付,对应聘者的印象加深,无形中被人操控了。
下列方法可协助管理者,在进行招聘面谈前,令自己平静下来:
一、面谈前十五分钟,完结其他工作,从会议中走出来,或放下手头上的文件;
到洗手间走一趟,整理一下衣装,慢慢地走回办公室。
二、取出应聘者的资料,翻看一遍,不要强逼自己记忆,只需记着姓名,便足以顺利地打开话匣。
三、将原先拟好的面谈问题,放入档案夹内,现翻看“面谈评量表”,重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
四、若面谈室没有纸和笔,准备两枝笔及一些纸张。
五、准备名片,应聘者可能会索取。
六、开始面谈前,心中念一遍:
“我已准备好了。
”向自己微笑,然后请人通知应聘者准备。
一般而言,应聘者会比管理者较为紧张,一些不善于控制自己情绪的人,表现会因此而大大地失准。
管理者也许以为,他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应,会有了解其日后的工作表现。
但实际的情况是,公司中只有很少数岗位的工作,是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应,大多数工作都会与“处变表现”无关。
管理体制者大可翻阅前面的工作分析,便会明白卷中道理。
倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出,那么你的机构便未必有其他特长的成员了。
所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表现,管理者应千方百计令他感到舒服自在,从而渐渐适应了面谈的气氛,将自己发挥出来。
令应聘者放松的工作,应在面谈开始前,而非在面谈过程中运用,否则应聘者阵脚已乱,要重新镇定下来并非易事。
我们在下面简单列出一些方法,可协助应聘者放松自己:
一、通知应聘者来面谈时,除了要清楚说明日期、时间及地址外,还要说明下列事项:
1.向谁人报到
2.带什么证明文件、附加资料
3.公司联络电话
4.重申他应聘的岗位名称
二、预早知会接待员,应聘者约在何时到此,应往何处等候。
三、预留房间,让应聘者静静地等待,不会被其他访客及同事骚扰。
四、若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验,必须预留充分时间,及准备有效的文具。
五、征求应聘者的同意,给予饮品。
六、不要让应聘者等候超过十五分钟。
七、将已接受面谈的应聘者,与未接受者分开。
八、若管理者希望将面谈过程录音或录影,必须先行知会应聘者,及征求同意。
一切准备就绪,招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始,双方的表现都会因而保持水准。
讲题:
招聘面谈的利与弊
现代的管理者,在招聘人才时,亦喜欢选用面谈方法,来评量应聘者。
香港人事管理学会(HKIPM)在一个调查中发现香港的商业机构,仍然十分依赖使用招聘面谈,作为挑选人才的主要方法。
调查结果综合列于下表:
挑选方法
使用百分比(%)
1.面谈
93
2.测验
46
3.查询咨询人及应聘者从前资历
45
4.身体检查
32
5.其他
1
传统的招聘面谈,的确有一些优点:
一、
它节省了管理者事前准备的时间。
不少管理者在看过应聘者的履历表后,便立即进行面谈,然后作出决定。
这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。
二、
管理者觉得它易于掌握。
大部分管理者认为,他们在岗位上的丰富经验,令他们很容易便分辨出应聘者是否适合,而无须另行学习及运用什么特别技巧,因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。
三、
很多人视它为唯一可靠的方法。
由于很多