中国大企业的海外战略分析Word下载.docx
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1991年，海尔与日本三菱重工成立合资企业，在中国生产空调产品。
其后，海尔还与日本松下电器合作，生产洗衣机等产品。
在产品出口方面，早在1992年，海尔电冰箱等产品就以当地品牌的方式进入印尼市场，并受到经销商和消费者的欢迎。
1995年7月，海尔在香港成立贸易公司，开始向东南亚、欧洲、美国、日本等地出口电冰箱、洗衣机等产品。
1996年，海尔集团销售收入61.6亿元，利润3.1亿元，1997年，海尔空调在中国的产销量与格力、春兰并列第一。
TCL集团。
1999年10月29日，TCL（越南）有限公司成立，TCL以设备出资，从中国进口散件，组装彩电、当地销售。
这是TCL集团的第一次海外投资。
在此时或之前，TCL集团在国内拥有丰富的国际合作经历，1981年，与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。
1985年，与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”，生产电话机。
1996年，TCL集团注资1.5亿港币控股香港陆氏集团在虹口的彩电生产基地。
1998年，与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司。
在国内跨地区经营方面，1997年，TCL与河南美乐集团合作，成立“河南TCL—美乐电子有限公司”，生产TCL彩电。
1999年，原内蒙古彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营，内蒙古TCL王牌电器有限公司成立，生产TCL彩电。
1999年，TCL斥资控股北京翰林汇软件产业公司，进军信息产业。
在主要产品市场地位与出口方面，TTK录音磁带当年畅销全国。
TCL电话机于1989年成为国优产品，1993年占领中国电话机市场60%，居第一位。
并出口到美国、欧洲等30多个国家和地区。
1993年，TCL在香港成立贸易公司，从事电话机、彩电产品的出口业务。
1997年，TCL彩电位于中国市场第三位。
2000年，TCL海外营业额为5.14亿美元。
在国家经贸委公布的2000年国家重点企业排序名单中，TCL以110亿元的总资产列第84位，以178亿元的销售额列第27位，以13.3亿元的利税列第33位。
海信集团。
1996年10月，海信拥有60%股权的海信（南非有限公司）在南非的约翰内斯堡开始运营，投资规律79.5万美元，是海信第一个境外带料加工生产型企业。
在国内跨地区经营方面，当时的海信集团主要在山东省内经营（青州、临沂、肥城、淄博等地），1996年11月，才在贵阳市从事电视机生产。
在国际化经营方面，1984年引进日本松下电器的彩电技术和设备，1993年合资组建青岛AT&
T通讯设备公司。
在产品出口方面，早在1993年，海信的电视机产品就以整机方式出口到南非等地。
在行业/市场地位上，1996年海信集团的彩电位居山东省第一位，全国前三甲之外。
华为技术。
1996年，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。
早在1993年，华为在美国硅谷设立研究所，从事技术情报的收集、芯片开发等业务。
1995年，华为在北京成立研究所，从事技术开发和新产品研制。
1996年，华为在俄罗斯设立办事处。
华为技术在1995年销售额达到14亿元，全国电子行业百强企业排名第26位。
其自主研制的大型交换机设备C&
C08机在中国市场上占据领先地位。
京东方
。
2001年11月23日，京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权，开始进STN—LCD和OLED显示领域。
这是京东方海外投资的第一步。
在此之前，京东方在国内与多家外国公司合资合作。
1993年京东方成立时，就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权，从事CRT产业。
其后，京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业，建立起为CRT产业配套的零部件产业。
1999年京东方与冠捷科技合资的北京东方冠捷的显示器生产线正式投产。
在跨地区经营方面，1998年12月，京东方通过业务整合和股权收购，在浙江省组建“浙江京东方”，进入VFD（真空荧光显示器件）显示领域。
2001年，京东方主营业务收入为26.84亿元，总资产40.33亿元，净利润6,025万元。
华立集团。
2000年，华立集团在美国加州硅谷地区设立独资企业----华立控股（美国）有限公司。
同年10月，华立在泰国曼谷设立华立泰国电能表生产基地。
这两个投资项目在一年内进行，是华立集团海外投资的第一步。
在国际化合作方面，早在1989年，华立就与意大利的一家企业合资，生产铜箔板，这是当地第一家合资企业。
1999年，华立与以色列电表生产商尼科斯公司合资成立“浙江华立尼科斯电气有限公司”，生产电子式电表。
在跨地区经营方面，华立集团制定并实施了“西进战略”，1999年，华立先后收购重组了国内“重庆川仪”和“恒泰芒果”两家上市公司，分别更名为“华立控股”和“华立科技”，从事植物制药、计量电表和电力自动化业务。
在产品出口方面，华立早在1990年成立浙江华立进出口有限公司，负责集团产品的出口业务。
1997年设立海外事业部，成为国际化战略的业务平台。
在行业/市场地位上，华立集团的电能表早在20世纪90年代中期开始位居第一位。
华源集团。
1997年，集团所属华源家纺集团有限公司中国和尼日尔两国复交的契机，联合当地一家公司收购了尼日尔最大的纺织印染联合企业，组建了合资经营的中国尼日尔纺织印染联合企业，总投资300万美元，中方持股80%。
主要生产纺蜡花布，产品占当地市场份额的80%。
这是华源集团的第一次海外投资。
中国华源从其创立之日起，就高度重视学习和吸收国际跨国公司的成功经验，并积极地同杜邦、巴斯夫、赫斯特等世界著名企业建立战略伙伴关系，从而在引进大量外资和先进技术的同时，也为自身开展跨国经营找到了可资借鉴的榜样。
在产品出口方面，在1993年时，中国华源的进出口总额只有5800万美元，到1997年就上升到近4亿美元，是上海市最大的进出口公司之一，在全国进出口行业名列前茅。
中石油集团。
1997年，中石油以产品分成方式，在苏丹组建大尼罗石油作业公司，并接管了当地1.2.4区作业权。
1997年9月，中石油购买了哈萨克斯坦阿克纠宾油气股份公司60.3%普通股股份，并获得该公司所属油田的开采权和经营权。
这两个项目是中石油海外投资的第一步。
在此之前，中石油主要在国内多地区从事石油勘探和开发业务。
海外石油开发作业自1993年开始，到1997年，涉及的国家主要有泰国、加拿大、秘鲁、苏丹、委内瑞拉等。
中石油在海外的油产量，1997年只有52万吨。
在中国，中石油是最大的石油天然气企业。
中海油集团。
1994~1995年，以1.9亿美元的价格从ARCO/日本石油公司手中收购马六甲海峡合同区39.51%的权益份额，获石油储量1640万桶。
在此之前，中海油主要从事国内海域的石油勘探和开发。
到1998年海外产量仅占2.63%。
但在国内，中海油是最大的海上石油开发企业，在石油行业排名第三位。
万向集团。
2000年4月，万向集团以42万美元的现金收购美国舍勒公司，获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。
这是万向集团海外生产性投资的第一步。
在此之前，在产品出口方面，早在1984年，万向集团的万向节产品就开始出口美国；
1986年，万向被政府定为全国万向节行业中唯一的出口基地，产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家；
1987年，万向产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场，当年创汇230万美元。
在海外销售机构设立方面，1994年，万向在美国注册成立万向美国公司，从事市场信息、万向产品分销业务。
1995年，万向美国公司实现销售收入350万美元；
1996年初，成立万向欧洲公司、万向南美公司，主要从事万向产品的销售业务。
当年，万向海外销售收入突破1000万美元：
1997年7月，万向收购英国AS公司（在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司）60%的股份，以扩大万向产品在欧洲的市场份额。
当年，万向海外销售收入达到2000万美元以上。
在国内行业/市场地位上，万向集团的万向节自90年代一直在中国市场居首位，市场占有率高达50%以上。
金城集团。
1996年10月，中国首家摩托车境外合资企业——金城哥伦比亚公司成立，金城集团投资100万美元，占50%的股份，利用金城集团的设备和技术、零落件，在哥伦比亚生产销售摩托车。
在此之前，在产品出口方面，1987年向美国出口小发动机曲轴连杆，创汇15万美元；
1988年，首批530辆金城摩托车打入国际市场；
1990年，出口创汇106万美元；
1995年，摩托车出口居同行业第二位。
在国际技术合作方面，引人注目的是，1993年，与巴基斯坦自行车厂签订摩托车制造技术出口合同，开创同行业技术出口先河。
在国内引进外资和技术方面，1985年引进日本铃木公司摩托车制造技术和设备；
1994年，与马来西亚金狮集团合资成立南京金城机械有限公司，注册资本8800万美元，为同行业最大合资项目；
同年，中日合资的南京金城铃木摩托车有限公司成立，中国首条摩托车发动机智能化柔性生产线投入使用，由美国厂商承制，居世界先进水平。
金城集团在国内没有从事跨地区经营，在行业/市场地位上居前三位置。
上海电气。
2002年，上海电气联合香港晨星集团投资900万美元，以对半股比收购了日本老牌印刷机制造企业秋山公司（Akiyama
Intern’s
w），这是上海电气的第一次海外投资。
改革开放以来，上海电气先后与包括美国的西屋、开利，德国的西门子、ABB，日本的三菱、日立，法国的施耐德、阿尔斯通等在内的百余家著名的跨国公司合作，建立了125家合资企业。
首钢集团。
1988年4月,首钢在准备收购美国麦斯塔公司时,为了避开风险,先在美国注册成立了独资公司——宾州首钢机械设备公司。
1988年7月,首钢以宾州公司出面投资340万美元收购了美国麦斯塔（MASTA）工程公司70%的股份。
这是首钢集团的第一次海外投资。
在此之前，1978年开始,首钢借改革开放的东风,陆续引进外国先进技术和设备,引进方式主要采用:
软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。
1985年3月,首钢与瑞典康泰尔公司等在北京办了第一个合资企业----首钢康泰尔公司。
从此,首钢在国内陆续办了许多中外合资企业,从中了解了外国企业的管理特点,取得了国际合作的经验,并培养了大批人才。
首钢产品1980年第一次出口,当年创汇120万美元;
到1987年出口额达670万美元,主要是钢铁产品。
80年代初,首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。
首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。
到1988年，首钢集团位于中国钢铁业第三位。
中色建设集团。
1995年，中色集团在泰国成立泰中公司，致力于有色金属资源的再生利用，回收当地废旧汽车电池，提取铅合金后销售给蓄电池制造商。
这是中色集团第一次海外投资。
在此之前，1983年初组建时，以劳务输出为主，承接的业务以民用建筑为主。
80年代后期，公司逐渐向“以有色金属工业项目为主、以工程承包带动资源开发和经济技术合作”的方向转移。
发展成为“以技术出口为龙头，以设计带动成套机电设备材料出口和劳务输出”的工程总承包公司。
90年代中期，随着国际通行的融资承包模式的兴起，中国有色集团在海外工程项目的建设中逐步形成了以矿产品偿还承建项目贷款的经营方式，不断扩大工程承包市场份额，同时积极向资源开发和经济技术合作的各个领域拓展。
宝钢集团。
2001年8月，宝钢与巴西淡水河谷公司（CVRD）各出资3800万美元，合资在巴西组建宝华瑞矿山股份有限公司，主要从事铁矿石业务，年产能力为800万吨优质铁矿石，其中600万吨供应宝钢和中国市场，这是宝钢海外投资的第一步。
众所周知，宝钢集团是引进日本钢铁制造技术建立的，自20世纪80年代末，宝钢产品开始出口，至2003年，累计出口钢材1600万吨。
宝钢的核心产品——汽车钢板国内市场占有率为50%以上。
自20世纪90年代开始，宝钢在海外设立经营机构，陆续在日本、德国、美国、巴西、澳大利亚、南非、新加坡、香港、法国、意大利等国家和地区设立海外公司，从事钢铁产品、冶金原料、远洋运输、工程装备等业务。
宝钢集团是中国钢铁业最大的企业。
（二）中国企业国际化的三种类型
我们早在1996年出版的《中国企业的跨国经营----案例研究•理论探索》一书中指出，中国企业的国际化几乎全部属于后发展型，所谓后发展型的主要特点有：
一是该类企业开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；
二是该类企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。
上述案例企业第一次海外投资的状况充分地证明了这一论点。
在后发展型国际化中，大致上可以分为三种类型：
常规型、开放型和转折型。
其划分标准是，依企业产生及其国际化路线和所处的若干环境因素，而导致的行为差异对后发展型可进一步细致划分。
这些因素是：
①体制因素，主要是指经济开放度；
②企业所在行业的国内资源和市场状况；
③后发展特定因素。
三种子类型的具体特征如下：
①常规型。
主要是指经常开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。
例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。
②开放型。
主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。
例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。
③转折型。
主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。
这类企业有以下特征：
（a）企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；
（b）企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；
（c）当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。
中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢集团、中石油集团、中海油集团。
为了更清楚地说明上述类型的划分及不同特征，我们绘制下面的图表来进一步阐述。
图1：
后发展型国际化路线
图1中，横轴表示企业所在行业的开放程度，竖轴表示企业的规模和实力。
B→B′→B″表明是常规型，C（C′）→C″表明是开放型，而A→A′→A″则表明是转折型。
其相互不同的特征已形象地表示出来：
①企业建立时的环境不同，常规型和开放型企业建立是在经济开放条件下，而转折型企业建立是在经济不开放条件下；
②国际化经营的起点不同，常规型企业是企业发展到一定的程度，“自然而然”地开始国际化经营，开放型企业是在企业建立不久，甚至是企业建立的同时，“提前”开始国际化经营，而转折型企业是在企业发展到相当规模和实力后，“才”开始国际化经营；
③国际化经营的路线不同，常规型是随着企业规模和实力的增加，不断提高其国际化经营能力和水平，开放型是随着企业国际化经营能力和水平的提高，来发展和壮大企业的规模和实力，而转折型的企业规模和实力与企业国际化经营能力和水平相互促进发展。
二、海外战略与目标
从总体战略角度来看，海外战略虽是地域战略的一种类型，但海外战略本身又可以分海外领域战略和海外地域战略，海外领域战略是指企业在海外从事什么业务，不从事什么业务，以及如何从事这些业务，海外地域战略是指企业在海外的哪些国家和地区从事业务，进入这些国家和地区的顺序如何，在从事业务经营的国家和地区中，哪些国家和地区可纳入某个产业价值链中。
在本部分，我们主要讨论中国大企业的总体战略及其海外战略与目标。
（一）海外战略与目标
总战略目标是：
世界级的企业和世界级的名牌。
1997年正式提出国际化战略，具体目标是三个三分之一：
国内生产、国内销售占1/3，国内生产、国外销售占1/3，国外生产、国外销售占1/3。
1999年，李东生发表《我们的目标：
创建世界级的企业》，正式提出向世界级企业迈进的口号。
2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团的中长期战略规划，标志着TCL集团由机会驱动到战略驱动的真正转变。
TCL集团确立了多媒体、移动通信、信息和电工四个产品集群，并且义无反顾地进入国际化操作。
2003年10月宣布，在3~5年内，使彩电和通信产品跻身全球电子业前5名，成为名副其实的世界级电子制造商。
争取2005年，TCL集团整体销售额达到700亿人民币，实现利润150亿；
在2010销售额达到1500亿人民币的规模，同时逐步建立我们的经营网络。
为此，TCL制订了一个“龙虎计划”，具体内容是：
TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3-5年时间内进入世界前五强，此为“龙腾四海”。
而在家电、信息、电工、文化产业领域，用3-5年时间，进入国内一流企业行列，此为“虎跃神州”。
海信自从1994年成立时提出“把海信建设成为世界知名的跨国大公司”的战略目标。
在战略上分三步走：
第一阶段（1994-2000），成为中国名牌；
第二阶段（2000-2010），走国际化发展之路，发展成为国际知名的品牌，到2010年销售收入过千亿元，国外收入达到国内收入的1/3，即达到40亿美元；
第三阶段（2010~2020），基本实现全球化经营，成为世界著名的互联网终端设备以及增值服务的提供商。
2000年，海信明确提出了要成为国际化大公司的目标，创国际名牌成为集团重要的战略目标。
海信集团的国际化战略是，将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展。
1998年制定的《华为基本法》第1条指出：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
”
2004年的具体目标是：
海外市场营业收入占总收入的40%。
京东方。
2010年主营业务收入超过100亿美元，盈利能力跃居同行业前列（净资产利润率达15%以上）；
成为显示领域的世界级企业，其中至少3个品牌产品市场占有率国内排名第一，全球排名前三名；
“BOE”成为一个高科技的、受人尊重的世界品牌。
在题为《WTO与华立对策》的华立21世纪国际化战略纲要中，华立在21世纪前10年的发展目标之一是：
将华立从一个完全中国式的企业发展成为一个国际化的跨国公司，真正实现资源（人力、市场、技术、资金）的配置全球化。
华立21世纪国际化战略目标是：
在全球各地投资建设制造基地，生产和销售华立具有竞争优势的产品，稳定区域性市场，至2010年达到两个50%：
50%在国内，50%在国外（市场资源）；
到我们需要获取资源的地方，投资建立窗口，打通接口管道（获取技术、人力和资金资源）。
中国华源集团。
中国华源集团从创业伊始在战略上就有一个定位：
外向型、跨国经营，成为能代表中国现代大企业形象与水平的“国家队”。
自1999年以来，按照“以现代科技重塑中国华源”的战略，并遵循“有所为有所不为”的指导方针，集团对产业结构进行了大转型和大调整，确立了优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业、积极培育功能性产业和提升国际竞争力的部署。
1988年，中石油制定了“三大战略”：
一是“稳定东部，发展西部”战略；
二是国际化经营战略，在海外建立石油生产基地；
三是多种经营战略。
1998年，明确提出实施“五大战略”：
一是整体发展，二是持续重组，三是低成本发展，四是技术创新，五是市场营销，强调在站稳国内市场的同时，大力开拓国际市场，发展跨国经营，增强参与国内外市场竞争的能力。
2001年，集团提出的新的总体发展战略是：
全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团。
具体目标是：
到2010年，原油产量1.33亿吨，天然气产量700亿立方米，原油加工量1.6亿吨，成品油销售量1亿吨，化工产品产量3000万吨，实现销售收入830亿美元，基本具备跨国石油公司和复合型油气供应商的一般特征，保持国内主要油气供应商和国际石油公司前十位的竞争地位。
在2008年建成具有国际竞争力的综合性能源公司，并在此基础上建设一个国际一流的综合能源公司。
2008年，油气生产总量达到5880万方，其中海外权益产量为1600万方；
2010年，油气生产总量达到7518万方，其中海外权益产量为2000万方，占26.6%。
万向集团
努力建成名副其实的中国汽车零部件出口基地和最有优势的中国制造业基地，在此基础上实现“省内10强----国家100强----国际1000强”、“省级集团----国家级集团----跨国集团”的两个“三级跳”的战略目标。
1996年，金城集团树立了“建世界级企业，创世界级名牌”的跨世纪奋斗目标，力争在不远的将来把金城建设成为拥有航空产品、摩托车及汽油机、民用液压机电产品、第三产业等四大支柱并举的跨国集团公司。
在未来发展中，上海电气集团将以增加国际竞争力为目标，实施“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”三大战略，做强上海电气品牌，将公司建设成为中国第一、国际一流的装备制造业大集团。
首钢实际上是
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