《重来3跳出疯狂的忙碌》读后感摘抄.docx
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《重来3跳出疯狂的忙碌》读后感摘抄
《重来3跳出疯狂的忙碌》读后感摘抄
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》是一本由贾森·弗里德（JasonFried）和戴维·海涅迈尔·汉森（D著作，电子工业出版社编著的232图书，本书定价：
50.70元，页数：
2021-7，重新整理特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感
（一）：
不适合绝大多数人的鸡汤
序言内容写该书的是一个公司如何轻松的工作种种，像控制上班时间，完成任务的内容和时间，在小公司老板有意识控制自己业务规模，保存现有客户，格外理想的情况下也许适用。
但上班族大多是接受公司的直接参与文化，没有能力去发生改变公司，也许以后创立自己公司，从第一天起搭建公司文化第一天的话，这本书可以参考。
但作者软件公司能长时间盈利，很难复制。
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感
（二）：
评《重来3：
跳出疯狂的忙碌》
这是一本彻底反常识的书，别人越是推荐做什么怎么做，他们就越是反着来
其实这样也没什么毛病，逆向思维毕竟也是一种很好很有用的思维模式，但是要推到具体的场景里边看
还有，只是一味的saynotxxx，是容易的。
但是整体的全局逻辑是什么？
把这本书的所有not能组织成一套什么样的手册或者行事准则呢？
你会时会发现只是一堆撒落在那里的not，而且这些not是否适合你，是否有普适性，你并不知道
所以，读这样的书，更要谨慎。
可以去实践，但是千万别照搬。
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（三）：
可借鉴但决不能照搬
一、关于本书
1、国情、服务对象、行业等都可能导致书中的很多观点不可行【正如本书最糟实践所说】，但很多方法值得借鉴。
2、书中观点首先需要公司高级顾问有非世俗公司但非价值观
二、关于工作时间
1、固定时间不受打扰教育工作
2、固定时间进行党务工作交流
3、固定时间解惑他人问题
4、删除不必要做的事最删除节约实践（例如需返工的工作，但这需要能力）
5、会议都需先有准备有议程【提前传阅相关机构文件】（头脑风暴听证会除外）
6、先设计后开发，先文档后开会（别做膝跳反射）
三、关于人才
1、人才是自己公司平台培养出来的
2、试用最重要
3、高出同类公司10%的薪酬【前提是公司的市场业务能力好或产品真有核心竞争力】
四、其他
1、务实目标踏实干
2、订短计划拥抱变化趋势
3、利润才是硬道理
4、工作中所交流非常重要，当面对话比远程视频更高效
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（四）：
别终日想着改变世界了
这书乍一看有些疯狂。
我翻开第一节，就感觉与我平时工作遇到的完全不同。
我的同事每天都"忙疯了"，周五晚上看个"姐姐"也要背着电脑来（某些时候不能来），间或不停的回复邮件和微信消息，时不时还要顺道闪顺便安静处打个call。
时间是碎片化的，冷静是不存在的。
你敢不讨好客户，合伙人第一个夺名call要看下你是死是活。
不设目标？
不开电话会？
不分享calendar？
每周只工作40个小时？
想都没想过。
没活粘的时候更焦虑。
我也曾经是那种上班时候没法完成那样工作的，因为收入不是平等而愤愤不平的，曾因为对客户问题随叫随到而受到表扬的。
结果这本书说，这些通通不对。
要创立和维持一个可持续盈利的公司并不需要星晨日旦的牛栓工作狂，也不需要有改变世界，做好一个小目标，能用好七天的八小时就已经已经很厉害了。
我一边看一边想这本书说的公司这么做多久了啊，还存在吗？
别跟我们讲经，自己已经往生了。
亚马逊搜了下，原来18年就有了。
同一系列的前一本书是13年出的！
那看起来还是真有这个市场。
可怎么我身边就很难见到一个实例呢。
大概我们在该报上杂志只能看到大企业大梦想大人物吧。
小英国公司在我们这里更多意味着不正规，话大饼，不靠谱。
像作者公司这样子小而美，松散治理，小富即安的，好像除了日本的一些个性传承所谓匠人之店，还真不多见。
但其实这好像挺符合去版本控制和远程工作的潮流的，也非常符合一种东方哲学，本分，专注，沉淀的做好一件之事。
作者说，不幸来自攀比，放下扭转世界的野心，你就能活在当下拥有平静的满足感。
但怎么能够足以有这样的坚定信念呢？
如果暂时打造不了公司，也没能成为老板，那作为个人该怎么办呢？
开拓一个能尽力发挥优势的自己，但这个自己是什么呢，这好像又回到一个古老的教化，认识你自己。
另外就是硬技能和判断力的磨练。
这本书很薄，一下午就可以看完，写的东西也非常浅显易懂。
难能可贵的是坚持做一件自己认为正确的事情，哪怕不是主流看来的成功。
在一个浮躁而焦虑的环境里，这种相异的声音难能可贵。
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（五）：
不是拼命教育工作是为了生活的更好不是吗？
2021年第一次读重来系列（1-3），对自己的观念有比较极为大的冲击，作为一个想追求美好生活的每次加班的打工人来说，我想去这样的公司工作，或者想去创立一家这样的企业。
重来3我写完有以下几点收获，欢迎各位指点。
1、将公司作为配件来打磨，既然是产品就要考虑用户的体验，而员工和客户就是用户，高管还是种子用户，如果麦草用户都不开心，如果阐明更好的建议。
2、作为公司，要提倡高效，那有效率怎么解释呢？
个人觉得，应从两方面说，一方面，每天的工作时间极为有限，用利用的时间专注于值得的事情上（我本人20年后最大的感触就是专注时间太少，时间碎片化非常严重，加班是为了晚上安静可以专注于自己的休假组织工作上），如何专注呢，少开无资产价值的会议；尽量不要打扰其他老同事，相互给彼此专注的时间延迟（图书馆的感觉）；基本上所有的事情咯都可以缓嘿嘿（天大的事情基本没有）。
更何况目前国内现在国内外都是各种会议，各种拉群沟通，我们要以自己的角色做一些改变，或者强制自己安排一个空余空余的开始符号；
另外一个方面就是，不要事事良善完美，完成比完美当更重要，举个栗子，一周做一件事，做到100%（完美），还是做3件事情，做到80%（完成），很少有一件事情是重大事件影响非常深远。
3、做到更信任默契，同事间的还有从属。
信任也是一种感情的表达方式，我们不同人之间都有一个各不相同信任股份制银行，双方每做一次事情，就是在不停的往里面充钱或者取钱，刚刚开始时候都是50%的信任，充钱越多，越默契，配合的越好，取钱越多，信任度越低，配合度可想而知。
很多打工人都有这样的谈起，老板老板或上级答应的不是兑现，承诺的每次不兑现，每次都在降低信任感，信任度越低，员工稳定性越差，创业团队还怎么凝聚呢？
4、最后一点，冷静，我觉得这个是《重来》这本书作者公司，一直的核心观念和文化，所有的事情，都要冷静的去思考再去做，作者公司所有的管理机制等都是为了冷静。
左右是本人的一点收获，欢迎交流。
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（六）：
Staycalm,staycool.
每周只许工作40小时，从5-9月，每周只工作4天，32小时，不许加班；
公司运转20年，从未设置过KPI；
同等级同工同酬；
要求利用整段时间完成其他工作，不群聊，不鼓励系统内实时回复内部邮件和信息；
打造图书馆般的办公周围环境；
每个团队成员仅3人；
员工度假时要下定决心失联，删除公司app；
鼓励员工发展与工作无关的兴趣爱好，费用公司报销；
把员工当朋友，不忽悠、不压榨……
这么特立独行公司若生长在恶性竞争的土壤上，不知能存活多久？
尽管难以复制，但优秀企业家blingbling的智慧与思想很让人欣赏，并值得推广。
摘录：
生命远不只是韩君婷和忙到极限，生物的体验远比这辽阔、丰富得多。
“攀比之心一起，快乐便荡然无存。
”（马克吐温）
我们不跟别人比。
别人在做什么，跟我们能做什么、我们想做什么、我们选择做什么，都没有半点关系。
让我们直面真相吧：
目标是个虚假的东西。
几乎所有的目标都是为了设定而设定的。
这些编造出来胡编乱造的数字滋生出不必要的压力，直到人们实现它或退出放弃它为止。
等到这两种情况出现，你又会编造一个新数字，然后继而扛起压力。
在这种季度性的求胜竞赛中其中，没停下来喘息的余地。
待在自己的舒适区里，是保持镇定的必要条件。
企图替代你可能已经拥有了的家庭，不过是又一个花招而已，目的是把公司的需要置于放至你真正家庭的需要之前。
这招太恶心了。
当公司讨论“烧钱率”的时候，被烧掉的事儿有两种：
金钱和人才。
前者终在有用完的一日，而后者的热情也有耗尽的一天。
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（七）：
放下野心，守卫时间
重来3，都已经是3了，1和2我还没看过，但3的收获，已经百分之百让我有兴趣把1和2都找来看。
收获，不是指获得了新的观点或者得到方法，而是让我屏退所有妄念，更坚定了那些朴素而简单的道理。
如前言中所说，书中所提及的建议，在某种程度上看起来，如此接近常识，但在实践中，似乎又与大多数民企组织的文化背道而驰。
大家都知道应该这么做，但大家都没有这么做，为什么？
因为这些属于做起来很简单，做到却很难的事。
如同减肥，少吃就可以，做到少吃很难。
书有四章，实际上核心主题只有一个，如何从无谓的忙碌中跳脱出来，既要工作，又要生活，而且舒服，不束缚的生活。
我总结是两点：
小而美，不追求那些宏大的目标，更大的，最大的市场份额。
成本可控制，产品能盈利即可。
不盯着目标，而盯着产品，干出最漂亮的活，深深满足。
把打败竞争对手，变成打败过时的创意。
从和别人攀比，变成和自己攀比。
不追求每件事都完美，因为这不可能做到，而且浪费时间，只需要挑选关键环节，把时间投注在这里。
其他地方还不错，或者不怎么样，都没有关系。
全部精力，100%，只做成了一件事。
把精力分成5份，用某件事做成了80%，这样就做成了5件事。
保卫自己的时间和关注点，保证有大块的时间工作，思考，并且在这段时间，注意力集中。
4个小时，最有效的方式是4×60，而不是4×15×4，一样的时间，切成碎片，效率差很多。
不要企图科孔所有时间，那是机器的党务工作方式，机器要求高产，而人要求高效。
利用有限的时间，先得自由选择不做的事不和必须要做的事。
不要一味告诉自己要通力合作，努力并不是成功的充分条件，总有人比你还努力，比你还渴望成功，而成功的条件是天赋、运气、合作、善于推销，会讲故事，注意大局与细节，抓住机会。
不牺牲睡眠时间，好好休息，连续的睡眠剥夺，会让人智力下降，损害创新能力。
害怕错过有用消息，这叫错失良机症，不停分心注意邮件，看群聊消息，怕消息的传送带经过的时候，自己没来得及跳上去，发表一下意见，其实错过了又如何？
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（八）：
如何跳出忙碌的梦魇？
1.超长的工作时间、过度缺乏的忙碌及缺乏睡眠是愚蠢的标帜，这意味着你要么没找到真正重要的事情，要么你没有把时间花费在真正重要的事情上。
2.次要想法或突破性的创意，创新、进步、影响力，这些都不是苦干蛮干的结果，需要休息和冷静的自省。
待在自己的舒适新溪洲，是能保持冷静的必要条件。
3.时间和注意力是我们最稀缺的资源，花费它们的时候要整块使用，并且用在真正重要的事情上所。
4.做一个高效的人，不要为了让自己保持忙碌或微秒拥有高产的感觉就用工作把时间填满，把时间留给工作之外的时间这事，留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间什么也不懒。
5.几乎所有的事情都可以等！
几乎所有的事情都可以等！
几乎所有的事情都可以等！
不要经常检查传真、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。
如果己方没有立即回复你，等等就是了。
6.要想在工作中拥有良好的人际关系，那就得用心经营。
唯有当你坦诚地面对关系的真实现阶段，你的努力才会见效。
最糟糕做法就是假装你们之间的别扭感不重要，偷偷地工作上的事都是“对事不对人”。
7.我们努力做到走出去问，而不是坐在门内干等。
当然，也不是时时刻刻都是这样的，在你做好准备、愿意面对答案并采取行动之前，是不应该开口提问的。
但是，问得足够频繁，让我们在绝大多数时间里都能知道公司里发生的绝大多数事情。
8.“为什么每个人干的活儿都很多，却没有一样完成的呢？
”导致这个问题的常见原因，就是老板无意识老板地重新配置了员工的注意力。
组织的领导者不能总是向员工乱绞想法，做到做到这一点需较强的自制力。
那些作法犹如激起涟漪木屑的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了。
9.请尊重你从没做过的事。
提醒自己，他人的组织工作没有那么简单。
不花力气极少能获得成果。
如果你有经验，也有行动力，那么困难的任务也有可能显得挺简单，可你绝对不要忘记，“之前没做过”并不会让一件事变得容易，相反，这或者会令事情变得更困难。
10.牺牲睡眠，把时间拿来工作，这是个不合算的黄金交易。
你不仅会感到精疲力竭，脑袋瓜子还会变蠢。
事情总是有第一次就有第二次，长时间加班的人只是为了熬而熬着。
我们都是习惯的动物，一旦这个事变成习惯，要打破可是很费劲的，就算不需要彻底的干预辅导，至少也得要努力复元吧。
所以要小心，不要跨出第一步！
长远来看，工作不比睡眠更重要。
六天极少有事可能需要你熬到一天的第12或15个小时。
对熬通宵该亮红灯，不是绿灯。
如果有人督促你这样做，挡回去。
几乎所有事情都能等到第二天早上。
11.真正的福利是：
能够帮助大家放下工作，去过更健康、更有趣的生活。
在这样的福利中，员工和公司都会直接受益，因为公司给与了更健康、更有趣、得到了充分休息的员工。
12.我们把“必须做”的和“做了也挺好”的工作区分开来，把“没有必要做”的剔除出去。
13.想要完成更多事？
唯一的办法就是少干点。
说“不”是收回时间的唯一方式。
别给自己排上12件任务，然后把它们的次序摆弄来摆弄去，图谋找到排列组合一个效率最高的排列组合；你也用不着设定计时器，闹铃一响就赶紧换下一件事做。
把12件事删掉7件，你就有时间延迟做余下的5件了。
这不叫时间管理，这叫任务精简。
其他的一切秘诀几乎是忽悠人忽悠的。
说“不”很艰难，但它带来冷静；说“是”很简单，却引发忙乱。
知道自己该对什么说“不”，胜过认得该对什么说“是”。
你要明白“不”的价值。
14.誓言就像债务一样，会堆积起来，还会产生利息。
拖延的时间越长，代价就越大，后悔的味道也越强烈。
到时候真正动手去做时，你就会意识到，“好的”九个字是多么昂贵啊。
说一句“好的，以后做”比什么都容易。
你可以没完没了地许下一堆承诺，直到你把未来的一切精力都引火自焚为止。
承诺说起来容易，好似也不需要代价，而真正的工作既艰难又昂贵廉价。
如果不全是这样的话，你不是会立即做完吗？
而不是答应人家“以后做”。
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（九）：
摘录
时间管理
时间管理的目标不是把时间表塞得项目管理越满越好，而是找出更多的时间，留给其他工作之外的其他事
1减少浪费
--工作时间可能被低效可能将的大会、线上聊天、同事闲聊、无意识看手机...窃取了；生活时间延迟被短视频占用；
2按复杂度和错误率安排工作
--需要有锻炼自己的选择能力，把真正需要做的事情挑选出来
--分清复杂度，复杂的大块时间、状态好的时候做，简单的零碎时间、状态差的时候做
--时间揣和注意力最好大笔大笔花出去，把大块时间用在高价值、缜密的工作上
3分清哪些追求完美，哪些追求完成
--如果你投入精力把一件事做到了100%，那么你相当于用100%的精力做了一件事，如果你把人力物力分成5份，用20%的精力把某件事达致80%，这样一来就做了5件事
--分清哪些事需要追求卓越，哪些事做到还不错
4不要填满时间表
--不要为了追求忙碌，一昧的将时间表填满，这样只会让自己疲惫不堪，安排一些break，让自己放松和调整休眠状态
5不要延长工作时间
--把比别人更努力的念头从脑清除中才清除，这是在成功进行疲劳战，效果差，且会使心理没有平衡
--别把职业道德跟超长的工作画等号
--有时遇上应急的事，确实得多花点时间，但某些情况问题不大，因为这样的憔悴是暂时的，不是持续的，且容易恢复；疲约持久，越难恢复
6保持足够的睡眠
--睡眠不足的人，不止脑子不灵光，缺乏创意，耐心、同理心、容忍度也会变差，会让精英变差混球
职场
1同事关系
--同事之间本质是宪三，故最终目标是一致的，即出彩的完成任务
--不必追求亲密的同事关连，也不必因为工作上所的争执而心存芥蒂
2职业道德
--尊重顾客，尊重同事
--不浪费时间，踏踏实实的做好每一天的事情
--说到做到
--不给别人制造太多不必要的麻烦
3企业文化
--公司不是家庭：
高管说公司就像一个欢乐的大家庭时，请当心，这更可能是：
公司需要你东向的牺牲。
最优良的企业不是家庭，而是家庭的高卢人，它们提供健康的、能让人有成就感的工作环境，让员工能在合理的时间关上一般性电脑
--工作狂是一种传染病；面对工作狂，保持冷静和镇定
--福利：
办公室有游戏机、健康零食、健身房、午餐由名厨掌勺...可这里面有心机：
你不能离开办公厅，这些花里胡哨的模糊了工作和玩乐的界限，最后只剩下工作
产品：
1大多数截止时间简直能逼死人，项目需求不断膨胀，可那个不现实的日期却岿然不动
2如果你想知道自己的产品销售想怎么样，那就得把它正式发布出去。
你可以调研，可以数据分析，可以在内部讨论，但是视察是局部的，有些结构性问题无法获取数据，内部讨论也只是个人之见。
在寻找准确答案的过程中，只能找到焦虑、恐惧、犹豫不决。
3人们不喜欢改变，这句话不一定对。
对于想要的变化，全都人们接受起来一点风险问题都没有，他们不爱看的是被迫改变。
对很多客户来说，当舒适、一致性和熟悉的感觉排在价值榜单的前几位时，更好其实并不非常重要。
所以现在互联网的产品销售都是按版本发布，应用程序可以选择是否更新
4清楚的看到哪些事需要追求卓越，哪些事做到也不错就够了
5随着项目周期的需要进行，项目内容可能需要逐渐聚焦。
如果有新想法，请在之后再做。
其他
1如果可以不再想着改变彻底改变时长，那么就卸下了承重的担子，因为很有可能的是，你改变不了世界。
2不惜任何代价的追求成长，某种不健康的执念促使人们设下不切实际设的期望，把自己压迫的疲惫不堪
《重来3：
跳出疯狂的忙碌》读后感（十）：
一些只言片语
我们做投资项目的时候，会集中工作六周，接下来的两周我们就脱离开固定时间表，“自由散漫”地工作，给自己减减压。
作者（也就是老板）认为，Basecamp是一家“冷静的”公司。
或者放在中国怎么也应该叫慢公司？
他们的一个迭代长的达六周，迭代与二者之间迭代间还有缓冲时间。
缓冲是有道理的。
没有人能在上一个迭代做完的瞬间，不需要任何思考、回顾和反省，无缝地设计好下一个迭代同步和目标。
“那也许我们可以在并行开发三个版本的同时，回顾两个版本先前的效果，与此同时十个设计下面三个版本的feature”？
也行吧，很多企业都这么做，看起来很快的样子。
但回头想想，与单线相比，发现问题和掉头的速度谁快谁慢可能也说不准。
把自己搞得太累，用于描述思考的精力又少了。
Basecamp认为两个不设立目标的关键原因在于有两个，一是这些目标的数字可能实际上大家并不关心，只是假装在为之奋斗，这让作者那种虚伪；第二是为了同时实现那个目标，就不得不背负过大的压力，以至于必须媾和在企业文化上做出改变和妥协。
对于一些企业来说，解决的方案可能出现是从KPI转移到OKR，或者是避免把名义上的OKR搞成披着羊皮的KPI。
对于Basecamp来说就简单了：
我没目标。
果然是一家神奇的公司。
不但没目标，还没计划。
其实作者所说的没有计划，并不是真的没有计划，他的意思是不要人为设定障碍来短期调整。
事实上，他们每6周会制订下一个6周计划，他们相信决策所需要的最关键信息是在执行时获得的，任何东西都是离得越远越远模糊。
我也不相信精明的作者对自己公司真的没有任何远景投资计划，他想强调的只是用这些计划来阻碍变化。
不被打扰实在是比较重要了，尤其是程序员的工作。
我自己本来的时间也是越来越碎，导致很难集中精神做一件相对长时间才能完成的事情。
需要反思一下。
最累的工作是切换大脑堆栈。
越是不被打断和干扰，我就越不需要不是通过摸鱼来休息。
一个不被打断的八小时，真的是很长很长的一段时间。
要高效，因为高产是没有可持续的，只有高效才能持续和提升。
但很多人即使做到高效，也无法得到当更多时间，这就是另一个问题了，加速批判相关理论会分析这一类现象：
人类为什么总是不由自主要给自己加活。
太亲切了，硅谷的生活简直跟国内一毛一样。
我一直认为邮件是一种重要的工作这种方式，它的异步性和形式性天然地使发信人不会假装期待对方秒回，也使回信人不会有必须秒回的压力，周期性检查即可，能更加不受打扰地工作，并且有时间酝酿一下，回复质量更高，也能减少无效信息和情绪化。
群聊工具则是商业模式另一个工作模式，它也是重要的，但不应该完全替代性简讯邮件的地位。
就像面聊也是必须的，但不是所有的工作都不是要面对面。
敏捷开发/scrum的先驱者早已早已说明过这个事实：
沟通即使不是越频繁越好。
重写他们通过设限的流程和不断修改迭代，希望达成一致意见团队一致公认的、短期内最优的沟通量：
不多，也不少。
但现在沟通工具的发展逼迫所有人走极端，而极端绝不未必是办事效率最高的形态，也不是情侣或家人沟通最好的方式，远远不是。
这也是技术的发展没有带来效率的提升和幸福感增加的又一例子。
我不同意的话，如果做了，就背叛了我的内心；如果不做，你就必须说服我，这将花费巨大的金钱。
这个问题可能永远也没有完美的解决方案。
作者在这里提出的建议是，在这种情况下，追求承诺，不追求共识。
当激烈的争辩后发现前一天共识无法达成时，应该周先生负这个责，拍这个版。
然后，为什么做这样的决策程序，必须向每一个人解释清楚。
说了这么多，盈利是硬道理。
我猜，从《重来1》开始，很多人分人都觉得作者站着说话不腰疼。
没错，人家有盈利，就是站着说话，怎么地吧。
有毛利率就不用焦虑，不用压力山大，不用跑超级快，有足够多的机会喘口气，停下来思考，甚至有时间上写这本书。
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