人力资源管理(第三版)-彭剑锋PPT课件下载推荐.pptx
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滞后的人力资源管理制约企业发展S集团是中国医药行业的龙头企业之一,主要从事医药及相关产品的开发、生产和销售。
随着S集团的快速发展,人规模榎速扩增,企业整体出現了“业绩先行,管理滞后”的问题。
A集团:
人心不稳,则大业不固A集团经过20多年的发展,已经成为国内体育用品的领跑品牌、中国体育事业发展的支持者、中国体育用品转型的领导者。
在国内已经进入了“无人区”。
随着国际品牌在中国市场的品牌下沉、国内品牌的紧追不舍,A集固所在行业出现了激烈的人争夺。
公司原有企业文化与战略要求之间已经难以匹配。
K公司:
战略脱节,HR无法帮助公司获取竟争优势K公司是北京一家著名的高科技企业。
企业建立起一套人力资源管理制度。
但他们发現这一套人力資源管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。
人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。
人力资源的内涵与特点,彼得德鲁克,苏珊E.杰克逊、兰德尔S.舒勒,约輸布里顿、杰弗里高德,赵曙明,董克,黄维德和萤临萍,人力资源有一种其他资源所没有的特性,人力资源是可被利用的能力与干,人在工作中的特性一一智力、态度、承诺、隐性知识、技能,以及学习能力,人力资源是包含在人力中的一种生产能力,人力资源是体力和脑力的总和,人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力,张德,整个经济和社会发展的劳动者的能力,刘所,所有以人为载体的能力总和,人力资源的内涵与特点,从人力资源是什么的角度来看,大部分学者在提出人力资源概念时,认为人力资源是某种特征或具有某种特征。
这些特征一般包括价值观、智力、态度、知识、技能,以及能力。
人力资源在何种层面上划分或计量,人力资源是什么,人力资源有何功能,人力资源是指一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素,其对价值创造起决定作用,是能够为组织所利用、开发的体力和智力劳动的总和,人力资源是蕴含在人身上的,以人为载体的,具有主观能动性的特殊价值创造要素是在组织的价值创造与实现过程中能够广泛、深人、持续不断地开发的人的一系列内在特征之总和,本书对人力资源的定义,现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源,人力资源、人口资源和人资源的关系,35%,对人力资源、人口资源和人才资源的关系认识,人口资源指一个国家或地区所拥有的人口总量,人力资源指一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力劳动的总和,人才是是人力资源中能力和素质较高的劳动者,人口资源、人力资源和人资源的关系在概念上是包含关系,人力资源的特点,加里徳斯勒（GarDessler）关注管理过程（计划一组织一人事一领导一控制）中的人事方面,劳伦斯克雷曼（LawrenceS.Kleiman）注重对组织中的人进行管理的过程帮助组织有效处理员工事务的实践,雷蒙徳A.诺伊（RavmondA.Noe）人力资源管理是指会对员工的行为、态度以及绩效产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。
杰克逊、舒勒采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理,其目的是实现个人、社会和企业的利益,赵曙明教授对人力这一特殊的资源进行有效的开发、合理的利用与科学的管理,黄英忠教授将组织所有人力资源作最适当的获取、开发、维持和使用,以及为此所规划、执行和统制的过程,约輸布里顿和杰弗里高徳管理员工关系的方法,迈克比尔及其同事包括会影响到公司与雇员之间（人力资源性质的）关系的所有管理决策,1,2,3,4,5,6,7,8,人力资源管理,功能角度,内容角度,本书対人力资源管理的定义,本书认为人力资源管理是根据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊的战路性源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
怀特（Wright）和麦克（Mcmahan）,斯奈尔（Snel）,马特尔（Martell）和卡罗（Carol）,达乐瑞（Delery）和多提（Doy）,科尔伯特（Colbert）,艾伦（Allen）和怀特,是通过能力获取、使用、保持与替换以及行为控制与协调实现人力资源管理与组织战略的系统整合的。
战略人力资源管理要符合长期性、匹配性、绩效性和参与性等特征,战略人力资源管理实践包括七方面的内容,即内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。
人力资源管理体系是一个复杂的系统,受制度、情境和外部各种因素的影响。
战略人力资源管理的重要观点,是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战路意义的人力资源部署和管理行为。
人力资源在企业管理中承担战路角色,使得组织绩效提升成为战路人力资源管理的核心的。
战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织党争优势并支撑企业战略目标实现的过程,本书对战略人力资源管理的定义,综合战略人力资源管理概念界定的各种不同观点,本书认为,通过准确的行业选择和在生态中的定位,依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力,企业核心能力的价值,企业可持续发展与企业的核心能力,对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新,对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理利用生态的优势,企业核心能力的内涵与特点,本书在对上述各种有关核心能力的概念进行比较分析,并结合核心能力关键特征的基础，将核心能力界定为：
企业自主拥有的,能够为,独特性,价值性,难模仿性,组织化,核心能力是学识，是“积累性的”，是协调不同的生产技能有机结合多种技术流的能力，是要求组织整体协同的,加里哈尔默（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（C.KPrahlad）,核心能力本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力,李悠诚等人,核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合。
它由洞察预见能力和一线执行能力构成,麦肯锡,对核心能力的界定,企业核心能力的来源,组织资本,人力资本,人力资源的价值有效性核心人力资源是企业价值创造的主导要素人力资源能够为企业持续性地赢得客户、蠃得市场,人力资源的稀缺性与独特性,人力资源的组织化特征,人力资源的难以模仿性,基于资源基础观的人力资源管理模型,模型的基本思路和主要内容,1.模型的总体框架,2.模型的起始:
人力资源管理系统3.模型的结果：
企业的核心竞争力,
（1）价值性：
收益成本=价值（3）持续学习：
经验挑战=持续学习,分层分类的人力资源管理为企业打造核心人力资本,
（1）智力资本
（2）知识管理（3）动态能力,基于资源基础观的人力资源管理模型,模型的过程机制,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,人力资源管理实践获取竞争优势的模型,1.竞争优势:
主要关注企业的成本优势和产品差异2.人力资源管理实践3.人力资源管理対竞争优势产生的直接影响,哈佛模型:
管理者视角的战略人力资源管理,人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据,家马克休斯里德（MarkA.Huselid）每个公司的人力资源管理实践的有效性根据以下事件的出现来加以评定:
激励计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及员工参与决策。
激励计划,雇员投诉系统,正式的绩效评估系统,员工参与决策,人力资源管理的有效性,人力资源管理在现代企业中的角色定位,人力资源管理的胜任力模型,人力资本引进者,薪酬福利大管家,可信赖的行动派,技术和整合者媒体,数据的整合者和解读者,合规管控者,矛盾疏导者,文化和变革倡导者,战略定位者,密歇根大学罗斯商学院提出的人力资源胜任力模型,雷蒙德.A.诺伊等提出的人力资源管理的专业人员能力模型,美国国际公认人力资源管理协会提出的管理者素质模型,中国企业人力资源部门应该履行的主要职责,胜任力管理,招募与配置,中国企业人力资源部门应该履行的主要职责,绩效管理,人力资源战略规划,职位管理,薪酬管理,培训与开发,栽培置与推出,员工关系管理,大数据人力资源管理,直线职能制人力资源组织架构,HR三支柱模式的由来,实践是最伟大的导师,HR三支柱的起源,广义上来说是美国的福特（20世纪80年代初）和GE公司（1984年）的实践;
第二,HR三支柱是跨界融合的产物,其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中,开端,实践方面,理论方面,指出人力资源专业人士要成为业务伙伴,系统论述共享服务理论,还首次提出了人力资源共享服务中心理论,福特和GE的实践,戴维尤里奇对HR三支柱理论的贡献,提出,自20世纪90年代初开始一直在实践中探索尤里奇的理论,将人力资源部门分为三个部分:
专家中心共享服务中心和业务伙伴,并于2007年提出了HR三支柱模式。
HR三支柱模式的内涵,人力资源的特点,各部门管理者与人力资源管理的关系,HR三支柱与职能模块的关系,HR三支柱间的协同互动关系,人力资源管理不仅是人力资源部门的事情,更是各层各类管理者的职责高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴,以人力资源的各大职能作为方法论和工具,更好地进行人力资源管理活动。
每一个支柱都从事与人力资源职能相关的工作,三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同,HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子。
HR三支柱的协同性,中国企业HR三支桂模式,COE创造战略价值,是HR的战略指挥部；
HRBP创造业务价值；
SDC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。
结合前沿的理论,与华为、勝讯、阿里等中国企业在HR三支柱方面的实践探索,马海刚、彭剑锋、西楠等提出了中国企业HR三支柱模式,
（1）第一阶段:
科学管理运动。
（2）第二阶段:
工业福利运动。
（3）第三阶段:
早期的工业心理学。
（4）第四阶段:
人际关系运动时代。
（5）第五阶段;
劳工运动。
（6）第六阶段:
行为科学与组织理论时代。
（1）第一阶段;
档案保管阶段。
政府职责阶段（3）第三阶段:
组织职责阶段（4）第四阶段：
战路伙伴阶段,
（1）第一阶段:
行政事务性的HR
（2）第二阶段:
职能专业性的HR（3）第三阶段:
战路性的HR（4）第四阶段:
由外而内的HR,
（1）人事管理阶段。
人事管理阶段,又可细分为以下3个阶段：
科学管理理论阶段霍桑实验和人际关系运动阶段
（2）人力资源管理阶段。
该部分又分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段,
（1）第一阶段：
人事行政管理阶段
（2）第二阶段;
人力资源专业职能管理阶段（3）第三阶段;
战略人力资源管理阶段（4）第四阶段:
人力资源价值管理阶段,人力资源管理的历史沿革,尤里奇提出的4阶段论,人力资源管理的历史沿革,本书作者的人力资源管理演进4段新论,佛伦奇提出的六阶段论,卡西乔提出的四阶段论,本书作者的演进四段新论,尤里奇提出的四阶段论,A赵曙明提出的二阶段论,品质发展时代人力资源管理基本问题,1.企业家难以自我超越,高层领导团队转型变革领导力滞后,2.人力资源战略管理能力短缺,人力资源管理与业务发展脱节,3.人力资源管理的顶层设计缺失,整体转型与系統变革能力不足,6.组织与人管理机制僵化,抑制组织活力与人创新,7.转型变革中员工压力增大,心理健康向題凸显,工作与生活平衡矛盾加剧,8.企业创新型顶尖人与国际化人匮乏、跨文化人管理能力不足,9.人力资源管理信息化基础薄弱,人力资源平台化与数字化能力不足,4.人力资源管理角色不清、职能错位,客户化的人力资源产品与服务意识淡薄、供给能力不足,品质发展时代人力资源管理基本问题,5.绩效价值导向偏离品质发展时代要求,绩效指标与管理方向迷失,10.人力资源效能低下,机器替代人加速,人难以退出和转换,人力资源管理面临的新环境,当前中国企业所处的生存环境具有高度的不确定性,具体体现在如下三个方面
（1）技术换代加速商业模式演进。
（2）国内外政治、经济与社会环境呈现新特征。
（3）劳动力结构发生改变。
组织外部环境,组织内部环境,
（1）新生代员工工作价值观改变。
（2）组织变革成为常态。
01,05,08,人力资源管理的十大新趋势,04,02,03,06,09,07,10,全球人供应思维与人力资源管理的全球化趋势,人力资源价值链管理与人力资本价值増值管理趋势,人力资源管理转变为基于任务+能力的复合式管理趋势,战略支撑、业务价值贡献与HR三支柱发展趋势,人力资源管理的重心转向知识型员工管理趋势,未来人与组织关系的重构:
从单一雇佣的契约关系到多元的相互雇佣合作伙伴关系,劳动组织形式多元化,用工方式灵活化趋势）,数字化人力资源管理与人机替代、人机互补合作趋势,人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业趋势,人力资源管理产品与服务客户化、场景体验与多技术综合应用趋势,人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业趋势,
（1）人力资源总监的职业突破口是成为CEO。
（2）对人力资源部门能力路界人的需求提升。
人力资源管理新职业应运而生。
未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业：
第一是人力资源总架构师,第二是人力资源产品经理,第三是人力资源大客户经理。
讨论案例三星的人才经营之道,三星抓住了成就世界级伟大企业的本质:
企业就是经营客户、经营人才,而经营客户最终是经营人。
正如韩国三星集团前会长李健熙所言:
“企业就是人事,人事就是万事。
1.为什么李秉喆与李健熙的用人哲学截然相反“三星”的创始人李秉喆喜爱用内敛稳健、大智若愚的人才,而李健熙则偏爱个性张扬、能做出异于常人的思考和为的奇、怪、天。
李健熙强调天才要拥有想象力和创造力。
人才始終是三星经营理念的核心,贯穿整个三星经营发展及其变草过程之中。
2一个天可以养活十万人的天才经营论三星的“人经营”新战略明确为:
注重吸纳“天”,善用“个性”人,敢用奇、怪。
抓住天是人战略的首要任务。
李健熙说:
“仅仅培养人才不够的,要种苹果树。
”,3.天级人为什么能够在三星存活,如何让空降人融入三星首先三星含得在天级人上投入。
第二,三星将国际化天才的引入上升到战略层面,对国际化人的引入舍得投资金,同时，有足够的耐心。
第三,李健熙从制度上规定三星的CEO们每年30%的绩效评价取决于他们为公司吸納和保留了多少天级人。
最后,三星对引进的人才保持足够耐采用包容开放的方式,让来自全球的人才适应公司文化。
4.三星人为什么能“享受竞争”,在竞争中成长星奉行的是“能力成果主义”,是一种追求卓越的“竟争意识”。
“首先三星有先天“竟争文化”的基因,从李秉喆时代开始就奉行“第一主义”其次,基于成果的绩效考核难于“高考”。
再次,三星的内部竞争不是恶性竞争。
三星公司强调的是“同一个三星”意识。
最后,三星人应对竟争的秘诀就是享受竞争、投入工作。
讨论案例三星的人才经营之道,5.混血进化的人才创新驱动企业创新三星主要走混血经营的创新之路,这种混血战略的具体执行可归納为四点;
第一是制定标准化流程,大胆引进国外最先进的东西;
二是人国际化,国外人引进来,三星人才走出去;
三是不断加强人才和技术的投入;
四是管理体系在扎实地学习西方的基础上大胆创新,6.高薪酬、高福利为何没有使三星陷入“养懒人、养庸人”的因境三星薪酬福利体系的神秘特点,概括起来有以下五个方面。
第一,三星坚持人力资本优先,“信赏必赏”。
第二,以“能力成果主义”为薪制之魂。
第三,采用“上厚下薄”的薪酬体系。
根据“能力高低分等级,努力程度给奖賞”。
第四,三星确保贡献者的尊严与荣誉,对其进行精神嘉奖。
第五,三星实行全面福利制度员工能够在三星拿到相对高薪,又能够得到从自身到家庭成员全面的福利保。
总结来看,仅靠低劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球党争力的世界级企业的。
具有全球争力的世界级企业一定是靠人力资本驱动和技术创新驱动,即人才机制和制度牵引与造就人才,人才驱动技术创新,进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。
因此,人才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力,而技术创新背后依然还是创新性人的驱动,最終还是回归于人,案例讨论与思考1.人力资本在世界级企业中占据何种地位?
2.作为世界级企业的三星在经营人才方面有哪些特色实践?
这些实践是如何与组织的战略相结合的?
3.人才经营是如何支持三星公司获得持续的核心竞争力的?
本章思考题,1.什么是人力资源?
人力资源有哪些特征?
2.企业的核心能力是什么?
企业核心能力的来源是什么?
3.人力资源管理在现代企业中扮演什么样的角色?
4.当前人力资源管理有哪些基本问題?
5.人力资源管理的发展趋势有哪些?
第二章人力资源管理的系統设计与构建,通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题,人力资源管理系統设计的依据是什么,怎样理解?
人力资源系統设计的价值取向一一人性的基本假设方面的理论研究有哪些?
目前组织发展形态有什么新变化?
组织系统、职位系统以及胜任力系统的内容有哪些?
组织、职位以及人的矛盾是什么以及有哪些新的变化?
基于职位的人资源管理、基于能力的人资源管理以及基于职位十能力的复合式人力资源管理各有什么样的特点?
人资源管理系統十大职能模块有哪些?
具体内容是哪些?
人力资源管理系统运行机理中的四大支桂、四大机制、一个核心、最高境界分别是什么?
具体如何理解？
目录/Contents,第二章人力资源管理的系統设计与构建第一节人力资源管理系统设计的依据第二节人力资源管理系统构建的基点一一组织与人第三节战路性人力资源管理系统的“10+1”职能模块第四节人力资源管理系统运行机理讨论案例本章思考题本章阅读推荐,导读案例/PREFACE,基业长青的基础是人力资源管理系统基业长青的作者吉姆柯林斯（JimCollins）和杰里波勒斯（JerryPorras）试图找到优秀企业能够基业长青的一些因素。
其中,排在首位的就是“要做造钟人,而非报时者”,即企业有一套非常完善的制度,在创始人离开之后仍能够确保企业有效运转。
以通用电器公司为例。
该公司的第八任董事长兼CEO杰克韦尔寺曾经提出如何才能赢的要素包括但不限于:
企业文化（使命感和价值观）、战略、六西格玛、领导力、招聘、员工管理等,而这些要素都需要人力资源管理系统的支持。
以惠普公司为例,创立近80年的患普经历了七次转型依然基业长青,依靠的是不斯调整、不断究善的人力資源管理体系。
去帮助企业实施战略,使得企业能够在近80年的市场变动中屹立不倒。
人力资源管理是个系统工程当企业战略与人力资源管理体系相匹配的时候,企业才有竞争力以中国运载火箭技术研究院为例,自1957年11月16日成立以来,经历过集体转业、市场经济、军民融合和二次创业等转型，在整个火箭院的工作运行中,起到重要支撐作用的就是航天系统工程。
通过型号设计师系统作为技术体系,与作为管理系统的行政指祥系统进行“四线合一”,打造强大的工作系统,集中資源,达到系统最优。
导读案例/PREFACE,因此,通过这三个企业的案例,我们可以看出企业基业长青的基础就是人力资源管理系。
一个有效的人力资源管理系统要随着企业战略、内外部环境的变化而发生相应的调整。
那么,一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计?
这些系统包括哪些模块?
这些模块之间如何整合?
如何来避免不同的模块之间相互扯皮和打架?
这就是本章所要解决的基本问题,所谓使命,就是企业存在的理由和价值,使命,所谓愿景,就是企业渴求的未来状态即回答其在未来将成为什么样的企业。
愿景,是由某一个特定群体/组织在长期的生产和经营中,为实现共同的目标而组织实践中共同形成且不断遵循的基本信念、价值标准和行为规范。
企业文化,公司层战路主要描述一个公司的总体方向,包括一家公司如何建立自己的业务组合、产品组合和总体増长战略。
企业的战略,企业的使命、愿景、文化与战略解读,企业的使命、愿景、文化与战略解读,本书认为人力资源管理系统设计的依据主要包括两个方面:
一方面是企业的使命、愿最、文化以及战路解读,另一方面是人力资源管理系统设计的价值取向。
基于人性价值取向的人力资源系统设计依据,01,02,03,04,05,经济人”假设与X理论,“社会人”假设与人际关系理论,“自我实现人”假设与Y理论,“复杂人”假设与超Y理论,其他人性假设与相关理论,基于人性价值取向的人力资源系统设计依据,人力资源管理的基本假设包括人性的基本假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系假设、人际关系的假设、货而资本与人力资本关系的假设等。
其中,最基础的还是人的基本假设。
其他人性假设与相关理论,国内学者何凡兴在对西方学者提出的人性假设理论进行深入研究的基础上,提出关于人性的正分布模型（又称人性优缺点模型或超XY理论）,人力资源管理系统设计理论基础,本书认为企业资源理论可回溯到20世纪50年代彭罗斯（Penrose）的著作企业增长理论,80年代以后经过沃纳菲尔德（Wernerfel）和巴尼（Barney）等人的努力逐渐成为企业战路管理研究领域的一种理论。
1984年,沃纳菲尔德在战路管理期刊上发表论文公司的资源基础观（IResource-basedViewoftheFirm）,标志着资源基础观的开端,资源基础理论,知识基础理论,著名学者格兰特（Grant）的观点认为,知识是生产的关键投入和主要价值来源,企业通过有效地创造、储存和应用知识,创造超额利润,为实现持续生存奠定了基础。
知识基础理论最初的目的是以知识作为企业竟争优势的切入点,来研究不同形式的公司间的合作问题,并填补组织学习中如“知识链接”现象的理论空白。
知识基础理论,人与组织的矛盾及新变化,人与职位的矛盾及新变化,人与组织整体的矛盾及新变化,人与价值之间的矛盾及新变化,人与人之间的矛盾及新变化,人与组织整体的矛盾主要是指人和组织之间的适应性的问题,人的素质与能力要跟企业的愿景、使命、战路、文化与核心能力相匹配,要保持组织和人的同步成长和发展,;
同时,人也要符合组织战略与文化的需求,个人目标与组织目标一致。
主要是指人与职位的适应性问题,人要符合职位的需求,人的能力和职位的要求既要双向匹配,也要动区配。
人与价值问题已经成为人力资源管理的核心问题,人力资源管理既要上升为战路层的组织活力的激活,又要落实到对个体的价值创造活力的激活,渉及以人力资源管理的价值创造、价值评价和价值分配为核心的人力资源价值链管理。
主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人组合问题。
组织系统研究,直线职能式,混合式,事业部式,矩阵式,网络式,平台式,工作系统研究,1984年,丰布兰（Fombrun）、蒂奇（Tichy）和戴瓦娜（Devaune）这三位学者将以上问题归纳为人力资源管理在战路管理过程中的缺失问题。
因此他们提出新的人力资源管理的概念一一战路人力资源管理,以应对不断变化的外部环境,并使人力资源管理成为组织整体战略的一部分。
之后的学者将上述三位学者提出的模型称为密歇根模型。
职位系统,职位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位。
本书认为,人力资源管理系统不是建立在单一的位基础之上,而是建立在职位管理系统之上。
职位管理系统是建立在对企业业务结构、组织结构与
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