海尔的渠道运作模式1.docx
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海尔的渠道运作模式1
海尔的渠道运作模式
学生：
周文
学号：
09462229
班级：
0921班
摘要：
“海尔”是当下我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素促成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性的作用。
海尔的产品多元化战略、吃“休克鱼”的企业文化先行战略、高价格战略、国际化发展战略、创新战略，揭示了企业在科技、产品、服务、品牌等营销方面如何形成自己核心的竞争能力，如何经营管理才能使企业由小到大、由弱到强，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，进而对中国企业走向世界具有重要的意义。
关键词：
海尔集团；营销战略；分析完善
目录
一、公司简介
二、外部环境的分析
2.1政治环境
2.2经济环境
2.3技术环境
2.4社会文化环境
2.5自然环境
三、家电业营销渠道的现状及优劣势分析
3.1家电业营销渠道经历的阶段
3.2各种营销渠道及其优缺点
四、海尔公司的企业使命
4.1企业使命内容
4.2企业使命的类型
4.3企业使命的特征
五、海尔集团营销渠道的发展
5.1海尔集团营销的发展及现状
5.2海尔渠道模式的商业流程
六、海尔产品线的拓展
七、海尔—发展战略类型及其选择理由
7.1集中战略
7.2市场开发战略
7.3海外发展战略（国际化战略）
八、海尔—竞争战略的选择
8.1成本领先战略
8.2差异化战略
8.3用户一体化战略（向前一体化）
九、海尔集团营销策略的调整和完善
9.1创新营销观念
9.2 建立战略联盟，解决商业渠道冲突。
9.3构建与完善网络营销渠道
9.4控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力
一、公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔产品已进入全球100多个国家的家庭
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。
海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
二、外部环境分析
2.1政治环境
我国是社会主义国家，自解放以来一直贯彻发展由中国特色的社会主义，并取得了良好的效果，现在社会稳步发展，经济发达，可以说是政治局面稳定，然而中国企业的政治联盟发展的并不好，大部分行业并没有很好的政治联盟，所以在许多海外出口的产品会受到不利的阻碍。
说到产业政策，我国现在正处于十二五期间，而十二五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的。
2.2经济环境
2009年的经济普查使中国经济总量增加整整2.3万亿元！
中国GDP蛋糕一下子膨胀，轻松改写了世界经济体排名榜。
在经济快速发展的环境下,海尔也一样得到了发展,经济上去了,人民的生活水平也就上去了,对高档品的需求也提升了,空调,洗衣机,计算机,手机,比原来都好卖许多,但是与此同时,中国也加入了WTO,外国企业进入中国市场的壁垒变小了,也就是说海尔以及其它的国内企业面临到更多的国外企业的竞争,在这种经济环境下,海尔应该做出合理的决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头。
2.3技术环境
随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,技术优势不必多说,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.
2.4社会文化环境
最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增,现在中国的人口已超过十三点五亿,也就是说,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,这也导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,因为生活水平上去了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
2.5自然环境
海尔处于劳动力资源密集的中国是他的优势所在,但是随着时间的推移,资源会变的越来越稀缺,环境破坏越来越严重,这就是海尔所处自然环境的现状。
经济的发展,技术的发展以及中国加入WTO都是海尔发展的好机会,借此机会,海尔可以进一步打入国际市场,发展国际知名度,同时也在国内的家电产业中处于领先地位。
经济的发展使许多国内的品牌也发展了起来,家电行业变得百家争鸣,有国内的品牌,也有国内的品牌,竞争变的空前的激烈了。
三、家电业营销渠道的现状及优劣势分析
3.1家电业营销渠道经历的阶段
大批量生产的家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其销售渠道大致经历了以下四个发展阶段:
固定销售渠道阶段（20世纪60年代－90年代）、网络多元化阶段（1990-1994年）、自建网络终端阶段（1994-1997年）和稳定的市场营销网络阶段（1997年开始至今）。
3.2各种营销渠道及其优缺点
目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式:
1.白货商场家电部。
作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:
（1）品牌效应；
（2）资金较为充足；缺点为:
经营机制老化，远没有形成顾客意识。
2.批发商。
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。
这种渠道的优点是:
（1）能迅速将产品导入市场。
（2）营销费用较低。
缺点是:
（1）易受批发商左右，网络畸形。
（2）批发商终端控制力较弱。
3.品牌专卖店。
海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。
专卖店渠道的优点表现在:
（1）具有较强的品牌效应。
（2）可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
缺点为:
稳定性较差。
大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产商处于不利的位置。
4.国内家电连锁。
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。
全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从）商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。
5、自建营销渠道。
以‘ＦＣＬ’为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。
一方而，加强了对渠道的控制能力，但另一方而，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加人。
四、海尔公司的企业使命
企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本，使自己区分与其它企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。
4.1企业使命内容
1、经营主线：
如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品，经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其它家电为辅。
2、经营目的：
首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的则肯定是生存为主，发展和盈利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发展和盈利为主的经济目的。
社会目的的话，海尔的则是要作出自己的品牌，让海尔是中国家电的英雄这个概念人人皆知。
3、管理哲学：
没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，所以说，海尔的管理哲学是非常出色的，如：
海尔作风：
迅速反应、马上行动；海尔生存理念：
永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔精神：
敬业报国、追求卓越；海尔质量理念：
优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学管理理念。
4、公众形象：
不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔对资源的态度，资源是稀缺的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。
海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。
5、自我评价：
海尔是中国的骄傲，是中国家电业的骄傲，这是不容置疑的，从“敬业报国，追求卓越”的海尔精神中业可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是他并没有因此而停滞，而是追求更高的要求，追求做到更好。
4.2企业使命的类型
海尔的使命类型，发展自身是比不可少的，只有自己发展壮大了，才能进一步的最求其它方面的突破，打击对手也是必须的，竞争对手也就是企业经营的敌人，打击对手，已达到自身的发展，并且通过打击对手来扩大自己的市场份额和销售量。
4.3企业使命的特征
许多海尔的理念都是很短的一句话，如海尔精神：
敬业报国、追求卓越；海尔作风：
迅速反应、马上行动；这就是使命的短小精悍的特征，虽然句子很短，但是足以体现企业的文化和规定业务的范围，而且更能让企业员工牢记于心，时时不忘。
又如海尔提出的“真诚到永远”既是一种经营哲学和商业道德的表白，也是对企业远景的描述。
五、海尔集团营销渠道的发展
5.1海尔集团营销的发展及现状
海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3％一40％，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。
5.2海尔渠道模式的商业流程
海尔渠道模式的商业流程是:
（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;
（2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;（6）对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。
此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。
六、海尔产品线的拓展
20世纪90年代以来，海尔能成功地实施多元化的扩张，关键在于其成功地实施了产品线拓展战略。
海尔正是抓住了这一市场机会，以“海尔”品牌为核心，实施产品线拓展战略，为其成功奠定了坚实的基础。
海尔的产品线主要有以下几类：
（1）家电包括：
居室家电，如冰箱、家用空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、冷柜、吸尘器等；厨卫家电，如燃气热水器、微波炉、消毒柜、吸油烟机、电热水器、洗碗机等；视听产品，如彩电、影碟机等；商用电器，如商用空调、冷冻冷藏设备。
通讯包括：
海尔手机。
品牌价值已达786亿元的海尔已经成为中国第一品牌，并在强手如林的全球大市场的竞争中立稳了脚跟。
海尔手机依托海尔集团强大的品牌实力，短期内实现了从无到有，从小到大的高速扩张。
（2）IT包括：
海尔电脑，以及专门生产笔记本电脑、一体机、台式机、影响、数码相机以及计算机周边配件等80多个系列产品。
（3）家居包括：
家居集成，专业服务于大型精装修楼盘和大型公共装修客户；整体厨房，主要从事橱柜的研制、生产与销售工作并整合海尔家电为市场提供高品质的整体厨房；整体卫浴，成立于1997年的青岛海尔卫浴设施有限公司是海尔集团直属的大型骨干企业，引进日本先进的技术和设备，拥有经验丰富的工程技术人员和高素质的管理人员，年生产能大约3万套；家庭智能化，海尔家居智能是海尔家居的重要组成部分,针对社区、酒店、超市、大厦等提供系统集成方案。
（4）生物业包括：
青岛海尔药业有限公司隶属于海尔集团，成立于1996年11月，是海尔集团在国际化发展战略指导下，针对中国国情实施多元化经营，投资9000余万元兴建的大型制药企业。
拥有八个生产车间，一个药品监测中心和一个新药研发中心，能够生产原料药、片剂、胶囊剂、颗粒剂、口服液、水针剂、冻干粉针、滴眼液等；
海尔的产品线还包括：
软件行业；物流行业；金融行业；房地产行业；电器部品；数字家庭；生物医疗设备等。
七、海尔—发展战略类型及其选择理由
7.1集中战略
从1984年到1991年，在7年的时间里，海尔只做了冰箱一个产品。
通过各种促销手段和传媒管道来打造冰箱名牌“海尔”，从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。
张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。
也就是我这里所说的集中战略。
选择的理由：
由于当时海尔创立之初，正面临着企业的生存考验，刚创业的企业要同时兼任许多个业务显然是不现实的，而最正确的做法也就是入张瑞敏所做的决策那样，先打响品牌，再扩大业务。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。
它不但能增加消费者对产品的记忆，使他们易于将产品相对于其它品牌的产品来作定位。
而且，品牌的个性和形象能令消费者对产品产生一种熟悉的感觉，从而产生可靠性好感，养成购买习惯。
成功的品牌可以使企业在竞争激烈、变化迅速的市场上独占风骚。
有调查显示，品牌的受注意程度跟其市场占有率是很接近的。
品牌愈成功，便会吸引愈多人注意和购买，令市场占有率不断上升。
7.2市场开发战略
在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。
良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。
因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。
例如哈尔滨制药六厂“盖中盖”等原只是一种补钙产品，但近年来开始扩张业务，进占感冒药及其它药品市场。
由于企业形象一向良好，而且产品有效，所以新产品很容易就能被消费者所接受。
继冰箱之后，海尔有开发了冷柜空调等白色家电市场，继而有开发了诸如计算机的黑色家电市场。
这样十多年来，海尔以不断的努力成为了中国家电业的巨头。
选择理由：
果断采取发展战略是正确的选择，所谓机不可失，九十年代中国正处于蓬勃发展阶段，经济增长明显，这时迅速的扩张，占领市场，取得市场份额时最好的时机。
7.3海外发展战略（国际化战略）
在中国市场取得了巨大的市场份额之后，海尔并没有停滞不前，而是把目光放到了世界，采取了海外开发战略，即“出口创牌战略”。
但是出口并不是那么容易的，想要让外国人接受来自外国的品牌，还必须有相当的实力。
虽然困难重重，但是海尔并未知难而退，海尔以自身出众的质量和良好的海外合作伙伴协作效应，成功的打入美国德国等市场。
选择理由：
“不想当将军的小兵不是一个好兵”海尔也是一样，把目光放在国内市场是不可能前进的，所以海尔看到了海外市场，争取在国外打出自己的一片天。
“出口创牌，而不仅仅是创汇”。
这是海尔的一句话，从中也可看出了其管理者的思想。
八、海尔—竞争战略的选择
说到竞争战略，肯定会想到竞争优势。
的确，竞争优势是竞争战略的关键所在，首先我觉得海尔的竞争优势在与他的优质服务与品牌效应。
顾客因为海尔的品牌来购买海尔的家电产品，而海尔也用其优越的售前与售后服务来使得顾客满意。
这样，品牌越做越好，在现在竞争如此激烈的市场上占据了相当大的市场份额。
说完了竞争优势，下面来详细说下海尔的竞争战略：
8.1成本领先战略
成本领先战略是几乎每一个企业都会考虑的竞争战略，因为只有成本降低了，才能够提高企业的利润，企业盈利提高了，才能够更进一步的发展。
海尔也选择成本领先战略，国内品牌想要在如今这样国内国外品牌交杂的市场上立足，必须消减成本，降低成本要考虑到质量的因素，在不影响质量的和美观的前提下减少不必要的成本，这样才能避免降低成本而带来的顾客质量问题的投诉，反而得不偿失。
在成本战略实施的方面，由于海尔有自己的生产工业园区，所以部分的原材料是他的优势所在，可以很大程度的减少成本。
除此之外，海尔的纵向一体化战略也帮助了成本战略，使得海尔在压缩机上的得到优势，又由于在冰箱的生产上压缩机是其主要的部件，压缩机有了优势，那么整个的冰箱生产也有了相当的优势。
海尔的经验也是成就了他的成本战略，累计到现在拥有相当深厚的管理生产等经验，这样就使得生产的效率大大提高，节约了劳动力，也就是节约了生产成本。
总的来说，海尔在成本战略上做的相当的不错，虽然海尔是中国首屈一指的家电大企业，但是无论企业多大，成本战略是必不可少的。
8.2差异化战略
竞争战略的另一项就是差别化战略，光靠着成本战略去和别的企业竞争肯定是不够的，还需要有差异化战略的支持。
海尔的差异化战略可分为服务差异化和产品差异化。
首先服务差异化，海尔的服务质量是首屈一指的，这就是差异化的结果，争取和别人做的不一样，争取比别人做的更多更好，这就是海尔的服务。
海尔的服务不仅是做好本职工作那么简单，还力争关心顾客，全心全意的为顾客服务。
这是顾客的售前服务，海尔的售后服务依然是很优异，但是海尔的员工依然做好售后服务，为顾客做好每一件他们能做的事。
产品差异，顾名思义就是产品与其它企业的产品有所不同，海尔在很多产品上都又差异化战略得体现，如冰箱，冰箱的主体是压缩机，而压缩机这方面是要做差异化基本是不可能的，所以海尔选择了在外观做差异化，把冰箱的外观做到给人们艺术化的享受，以满足高档次消费者的需求。
当然，除了冰箱，海尔在家电的各个产品都有他的差异化战略。
8.3用户一体化战略（向前一体化）
把用户当成自己的内部成分之一，这就是用户一体化，海尔在这方面做的也很不错，尤其是海尔在外国的分公司，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。
如由于巴基斯坦人喜欢穿长袍，于是海尔便设计了能洗十五件长袍的洗衣机，还有中东那里一家人比较多，而且气候闷热，冰箱开关频繁，于是海尔针对此情况设计了这样的冰箱，以满足那里人们的需求。
设身处地的为客户着想，虽然这样会提高企业的自身成本，但是也提高了海尔的品牌与知名度。
九、海尔集团营销策略的调整和完善
9.1创新营销观念
在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对厂房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”；其次，激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。
控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中；再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正在趋减少。
零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
9.2 建立战略联盟，解决商业渠道冲突
以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。
制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。
家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。
如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中旧_界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。
制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。
但是市场主导地位和利润来源分配是家电）商建立新型关系的矛盾焦点。
家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。
渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。
家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。
商互相信任是建立新型）商关系的基础。
解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要
双方在整个销售过程中的信任和沟通。
进一步整合家电供应链（包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台），实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
规范化合作是建立新型商关系的关键。
制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。
调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过650Io。
但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于200Io,其市场影响力较低。
因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型）商关系的重中之重。
家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。
对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。
9.3构建与完善网络营销渠道
网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。
它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。
网络营销正在使营销渠道发生着变革。
由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实
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