福特汽车公司的发展战略Word格式文档下载.doc
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2、制造战略 20
3、人力资源战略 20
4、研究发展战略 20
第二部分福特汽车公司的中国发展战略 21
一、福特汽车公司在中国的发展概述 21
二、市场环境分析 22
（一）宏观环境优劣比较 22
（二）国内汽车行业环境分析 22
1、汽车市场概况 22
2、中国汽车行业市场调查 23
3、中国市场的主要竞争者 24
4、机会与威胁 26
（三）福特（中国）公司内部环境分析 27
1、企业人力资源分析 27
2、市场和营销资源 28
3、财务资源 28
4、生产资源 28
三、福特（中国）战略选择 29
（一）全面建构以中国为基地、面向全球的战略 29
（二）着眼未来，展示最新节能解决方案 30
1、福特汽车发动机节能技术 30
2、整车节能技术 30
（三）将“新动力”引入中国 31
四、福特（中国）战略选择和实施 32
（一）经营战略与理念 32
1、中国市场是全球战略的重要部分 32
2．加强由政府，高校的联系 32
3．打造沿长江战略布局 33
（二）促销组合策略 33
1、召回制度 33
2、环保汽车的典范 34
3．对中国供应商的要求 34
4、营销模式 34
（三）市场开发策略 35
1.产品创新 35
2.产能与市场扩张相结合 36
结论 37
参考文献 38
后记 39
引言
二战后，世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，如何在复杂且多变的环境中，求得长期生存和发展，已成为企业面临的重大课题。
本篇文章以福特汽车公司为例，阐述了汽车行业在过去一个世纪里所面对的战略抉择，并针对福特汽车公司的兴衰历程，进行了系统的战略论述。
此外，本篇文章也重点分析了福特汽车公司在中国的发展战略，期望在中国这个特定的发展环境下能对其他企业的战略管理有一定的启示意义。
第一部分福特汽车公司的全球发展战略
一、公司概述
（一）公司现状及其发展
1903年6月16日，亨利·
福特和１１个初始投资人签署了公司成立文件。
自此福特汽车公司步入正轨。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
目前，福特及其众多子公司组成了两大业务集团：
福特汽车业务和金融服务集团。
在世界各地30多个国家拥有10多个经销点，40多个特许授权的服务设施及3个全球零部件分销商。
福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。
福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。
其旗下拥有的轿车品牌有阿斯顿·
马丁（AstonMartin）、福特（Ford）、美洲虎（Jaguar）、林肯（Lincoln）、马自达（Mazda）、水星（Mercury）。
卡车方面，福特可提供从逍遥和F系列皮卡，彩虹、助手、全顺、雅客、信使小货车，银河、稳达和水星村民微型货车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、Mountaineer和Maverick多用途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型卡车，应有尽有。
此外，还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷（FordCredit）、全球最大的汽车租赁公司-赫兹（Hertz）以及各种汽车服务品牌（QualityCare）。
（二）企业愿景及使命——企业经久不衰的真谛
企业愿景（使命）可以唤起人们的一种希望；
改变成员和组织间的关系；
形成强大的驱动力；
有效的协调各经营单位之间的关系。
是企业经久不衰的真谛。
1、福特公司上世纪初的愿景（使命）：
工薪阶层都可以买得起车，以便“在上帝赐予的广袤大地上自由徜徉。
正是依据此愿景（使命），福特发明并大力推广流水线革命，使单车生产周期从1908年的12个小时，降低到1913年的93分钟，1925年更是减少到15秒！
同时，福特把T型车的售价由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！
此外，1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人日工资为2.5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。
从而奠定了福特公司当时汽车霸主。
在成功地实现了“汽车大众化”之后，老福特开始沾沾自喜、故步自封。
当人们对创造奇迹的T型车黑颜色一成不变抱怨不已时，老福特如此让步：
“汽车是什么颜色都可以，只要它是黑的”。
当自己的儿子带人开发出V6发动机、而要取代传统的4缸发动机后，老福特到现场绕了几圈，亲手抡起锤头砸个稀烂。
老对手通用汽车公司则借机崛起，在上世纪30年代一跃而成为世界第一，把福特公司甩到了身后。
面对落后的企业愿景（使命）对企业发展的阻碍，福特该采取行动了。
2、跨入了汽车发展的新时期，福特公司适时的把“比利润更加重视人和产品，追求品质改善，员工参与，顾客满足。
”作为其愿景并开始为愿景建立彻底的实行体制。
（1）在全公司实施统计的质量管理制度，甚至要求负责人关闭生产不合格产品的生产线。
（2）通过“QI”计划，将之扩大到零部件供应商。
根据品质等级评价和是否实施统计质量管理来选择供货商。
同时，给商品供应商提供品质教学和技术支持，由此持续地提高质量水平。
（3）制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员。
（4）要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。
（5）引进卫星电视广播系统，让员工比从电视或新闻报道更早了解公司新闻，从而强化一体感。
（6）为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用利润分配制度。
（7）了解顾客需求，让最高经营者参加与顾客的直接对话，以提高顾客的满足感。
（8）收集顾客对零售商服务质量的评价，并根据评价结果选出最佳销售商，以会长名义给予表彰。
福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。
其使命就是“要不断的提高我们的产品和服务以满足客户的需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
”在此指导下福特提出了如下方针：
（1）质量第一：
为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。
（2）客户是我们工作的核心：
我们的工作要时刻把客户牢记心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。
（3）持续的改进是我们成功的关键：
我们必须出色地完成我们所他的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值、我们的服务；
人际关系；
我们的竞争力和我们的盈利水平。
（4）职工参与是我们生存的方式：
我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。
（5）分销商和供应商是我们的伙伴：
公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。
（6）绝不在形象上妥协：
在全球的公司的所作所为必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的方式。
对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
正是由于企业使命和愿景的及时调整，使福特的发展方向发生了深刻的变化，改进了劳资关系，及时调整了企业的发展方向，促使新产品的研发，提高了企业的质量和效率，为企业的发展注入了新的动力。
二、企业战略环境分析
（一）宏观环境分析
1、各个环境因素对企业战略的影响
（1）经济环境
影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。
为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。
通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。
2008年美国次贷危机爆发，美国的个人消费开支、企业投资、出口和政府开支连续下降。
此外，持续的财政高赤字、贸易长期逆差，汇率上升，利率下降，美元相对疲软。
从长期看，汽油价格的持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。
在北美装配的日本轿车的数量骤升，已经出现供大于求，这必然威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。
（2）政治环境
对汽车制造商们来说，21纪将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。
净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。
然而，全球还将会有更大的变化发生，如全球性金融危机，伊朗及朝鲜核问题等，以及发展中国家经济的进一步发展，发达国家的经济复苏，使得全球汽车行业充满了机遇与挑战。
福特公司已经将销售网络遍布五大洲，并且在英国、德国、比利时和西班牙、日本、中国等
有组装厂。
（3）社会环境
21纪的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。
第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。
他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。
然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。
将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。
最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。
老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。
（4）技术环境
未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：
快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；
电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；
导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。
自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。
塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。
通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。
在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。
20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。
2、企业利用关键外部因素的能力分析
外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
现代化消费模式所带来的贷款易得性及消费倾向的变化
闲暇时间的价值观变化
发展中国家的市场开放度在逐步增大
电子商务技术的日趋成熟
经济不景气导致陆续有汽车公司倒闭
0.15
0.10
0.05
3
5
0.45
0.30
0.50
威胁
9.11恐怖袭击后全球经济持续疲软
需求巨大的发展中国家交通设施配套不完善
国家对民族汽车行业的贸易保护政策
发垄断发正在全球范围内盛行
环保及节能技术的发展
0．05
4
2
1
0.60
0.20
总计
1.0
2.95
评分标准
1～5分，“5”代表反应很好，“4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；
福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。
（二）行业环境分析
1、行业竞争主要力量
在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。
（1）在竞争对手中争取有利位置
下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：
三家主要的美国大公司——福特（Ford）、通用汽车公司（GM）、克莱斯勒公司（Chrysler）和三家主要的日本公司——本田（Honda）、丰田（Toyota）、尼桑（Nissan）以及德国公司——大众（VOLKSWAGEN）
①在21世纪初，世界汽车行业竞争激烈。
厂商积极采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。
②日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。
③与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。
然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。
例如，福特与马自达合资生产Probe；
克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；
克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。
④美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。
⑤日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；
欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。
（2）新加入者的威胁
①此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。
②汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。
机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。
然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。
③政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。
（3）供应商的讨价还价能力
单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。
①日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。
②与供应商订立长期合同变得越来越普遍。
③通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。
④克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。
（4）客户的讨价还价能力
下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：
①为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。
②客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。
③公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。
（5）替代产品或服务的威胁
①主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。
②大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。
近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。
结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。
美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。
2、行业内竞争能力分析
竞争态势矩阵（CPM）
FORD
DAIMLER
CHRYSLER
TOYOTA
GM
VOLKSWAGEN
关键因素
广告
0.7
0.35
0.14
0.28
0.21
产品质量
0.40
价格竞争力
市场份额
财务状况
用户忠诚度
全球扩张
产品种类
0.04
0.08
0.16
0.12
养发能力
0.06
0.24
0.18
生产
0.03
0.09
管理
1.00
2.68
1.66
2.79
3.3
2.59
4=强，3＝次强，2＝弱，1＝次弱
结论
福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68分，与其余4个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒－克莱斯勒。
比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。
（三）企业内部环境分析
1、福特汽车公司的SWOT矩阵分析
在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：
优势-S
1.品牌和历史
2.客户管理系统
3.新掌舵者
4.规模经济
5.产品线的宽度
6.重组计划
劣势-W
1.产品质量
2.财务状况
3.员工士气
4.环保技术
5.成本
6.管理能力
机会-O
1.电子商务
2.国际市场
3.公路建设
4.人口因素
5.消费模式
6.经济一体化
SO战略
1.加大在主要新兴市场的投入
2.细分市场，推出个性化的车型
WO战略
1.与丰田公司联合开发新技术
2.改进质量
威胁-T
1.行业竞争
2.美国经济疲软
3.并购成本及风险
4.政治及军事因素
5.替代产品
6.利润空间
ST战略
1.战略联盟
WT
1.加强成本控制
2.对不受欢迎的车型进行剥离
2、福特汽车公司的内部因素评价分析
内部因素评价（IFE）
关键内的因素
内部弱点
2008的纯利润
产品多样性
广告投入
产品制造战略
国际竞争优势
研发优势
品牌优势
规模经济
客户关系管理
成本
员工士气（信任和忠诚度）
组织结构
2009的纯利润
市场占有率
0.02
0.07
0.1
0.2
0.4
4=重要优势，3＝次要优势，2＝次要弱点，1＝重要弱点结论
福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平；
三、企业战略的选择
（一）企业总体战略转变
1、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品——轿车。
在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。
在它生产的第一年，就销售了10000多辆。
1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。
福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
2、纵向一体化战略
升级会员 