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综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。
按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。
招募标准：
首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。
其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。
职位说明书：
任职要求，包括学历、工作经历、经验;
语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。
职位描述：
产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：
如出差，加班等。
招聘的途径：
主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;
高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。
信息发布：
发布信息要视具体的招聘形式进行。
如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;
如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。
尤其值得注意的是：
目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。
二、销售人员的甄选申请表审核：
挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。
面谈：
非常核心的一环。
可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。
面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。
面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。
测试：
较高层次的销售人员招聘会进行测试。
一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。
专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;
心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。
甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。
优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。
为什么这么说?
因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。
更重要的是销售人员的个性和天赋。
但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。
不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。
调查：
调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。
主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;
再有调查应聘人员的上司、同事;
再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。
3、销售人员的培训培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。
培训的流程为：
培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。
特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。
培训主要从几个方面进行——企业知识：
企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。
产品/品牌知识：
品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。
市场知识：
市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。
销售技巧：
信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。
市场管理：
经销商开发、终端开发、维护;
经销商管理，业务人员管理。
四、销售人员的发展销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;
二是职业的规划。
培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。
职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。
人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。
不同的市场类型需要的人是不一样的。
成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;
发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;
渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。
不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。
总之，一句话：
适合的就是最好的。
五、明确考核标准和指标考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。
一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。
考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可;
如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。
对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;
如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;
对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。
六、加强销售激励关于激励有两个经典的理论。
一个是马斯洛的需求层次理论;
另一个是双因素理论。
马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：
包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。
只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。
赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。
首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;
其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。
双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。
这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。
也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
在销售团队管理技巧中缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。
那么对销售人员应该怎么加强激励呢?
目前主要的方式是基本工资加提成。
对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。
因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。
对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。
新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。
这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。
销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。
成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。
使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
JPKZ是中文拼音的缩写：
J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。
1、激励－J激励的目的：
为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？
激励不外乎物质激励和精神激励。
这里主要强调的是后者，也就是精神激励。
因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。
而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。
精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。
有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。
情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。
同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。
可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。
这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训－P培训的目的：
为了实战而培训，不是为了培训而培训销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。
培训应
该是长期的，系统的。
你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。
培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。
这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。
必要的制度培训包括：
作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。
这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。
在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。
这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。
产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。
其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。
产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。
往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。
同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。
如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。
这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。
如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、K－考核考核的目的：
为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。
每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。
项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。
要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。
这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。
业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。
不能简单的将业绩不好归罪于销售员。
这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。
要能判断业绩不好的真正的问题所在。
当然，这需要公司高层的配合。
所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。
如果过程都做不好，根本谈不上结果。
Z－制度制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。
其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
管理学家彼得·
德鲁克曾说过：
“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。
”众多世界一流的企业，例如惠普、联邦快递、柯达、摩托罗拉等都用亲身实践证明这一观点。
在国内，随着经济的发展和竞争的复杂、激烈，企业已经逐渐认识到，强大竞争优势已经不能仅局限于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神，只有靠团队的合力企业才能在竞争中保持优势。
这一点在企业的营销中表现得更加明显，一个高效、团结的销售队伍可以更好地完成企业的营销目标，扩大企业的市场份额，为企业赢得巨额利益。
因而，可以说追求高效率的销售团队已经成为企业当前的首要任务。
近年来销售团队管理方法可谓是层出不穷。
要想占领更多的市场、取得更好的销售业绩，需要有一支英勇善战、虎狼之师的销售团队。
那么，作为一名业务主管，该如何打造一支优秀的销售团队?
下文就介绍了业务主管打造优秀销售团队的五种方法，可供参考：
1.以身作则，在工作中进行培训
1
销售团队管理方法有哪些？
盘点五种最有效方法
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销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;
也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
END
2.利用月底月中销售例会进行培训
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。
销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。
培训可以采用以下方式进行：
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（1）主管和经理亲自进行培训。
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（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。
这种培训的好处有：
满足业代的成就感;
无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯;
培养业代的演讲能力和现场发挥能力;
由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。
我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
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（3）案例培训。
经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培训时让业代学习讨论。
这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。
采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。
为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。
针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励;
同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。
然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。
经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。
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（4）问题培训。
每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
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（5）游戏培训。
如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。
针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。
根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。
在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：
大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。
有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。
虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。
3.组织现场培训
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。
4.一本书计划
有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢?
我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。
5.利用网络培训
虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。
销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢?
有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。
虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。
我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。
这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。
如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ“群聊”。
管理方法介绍：
1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。
人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。
销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。
所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。
通过对事的管理来达到管人的目的。
2）以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。
导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。
前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。
就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。
另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。
总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。
一定要考试，不然就不知道好坏了。
所有的销售人员都参加数字化的目标考核。
销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。
销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。
整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？
针对这种市场就要分析原因，对症下药了。
4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。
这种市场可单独报备公司审批独立考核。
5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。
解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。
终端门店的销量提升分解点有：
单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。
公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。
该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。
6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。
快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。
比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。
能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。
同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。
7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心，
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