系统集成项目管理工程师案例分析文档格式.docx
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【问题2】针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施。
【问题3】针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议。
【案例分析】
这个案例反应了A公司在项目组织结构、整体管理和流程及沟通管理等多方面的问题。
【问题1回答】
1、项目内部启动会，没有邀请技术部门或实施部门。
2、项目组织结构是职能型，导致企业是以各职能部门为中线，缺乏项目的整体协调和规划。
3、缺乏项目评审机制或有效项目评审制度的执行。
4、缺乏执行有效的项目变更管理，多次出现修改的文档反复修改现象。
5、缺乏项目各阶段项目干系人和参与角色的职责划分
6、公司级的项目管理体系不够健全，或执行的不好。
首要任务是阅读案例发现问题，然后根据发现的问题分析清楚问题的所在，参考正常的项目管理体系，有哪些欠缺和问题，问题清楚了，接下来就是解决问题了。
【问题2回答】
1、改进项目的组织结构形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序.
2、做好项目当前的经验教训收集和归纳工作。
3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制、
4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关的影响分析并加强沟通
5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
本案例实际上反映了一个问题，一个企业项目管理出现的问题通常会出现在以下方面，这似乎成了老生常谈：
a）
公司组织结构尚处于职能型组织阶段，尚不能很好的支持项目管理的开展
b）
因为组织结构未到位，自然，整体项目管理流程也不可能建设好，这一点上CE公司有一批项目管理专家，在制度建设上是考虑的比较到位的。
c）
项目范围管理和质量评审出现问题
d）
项目变更管理是项目管理问题的重灾区
e）
项目团队建设和沟通问题。
f）
项目质量管理和配置管理不到位。
【问题3回答】
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范
2、加强对项目工作记录的管理，属于项目沟通管理的范畴
3、加强项目质量管理和相应的评审制度。
4、加强项目管理经验教训的收集、归纳、积累和分享工作
5、引入合适的项目管理工具平台。
提升项目管理工作效率。
【2008案例试题二】
【说明】D公司是一家系统集成商，章某为D公司高级项目经理，现正负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理负责，很快章某找到了负责综合布线和网络工程的项目经理，而软件开发的项目经理一直未有合适人选。
由于D公司近年发展迅猛，项目经理人手不够，章某建议从工作两年以上的业务骨干中选拔项目经理，结果李某被选中。
在项目项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目进一步开展，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
她领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误互相推诿，开会人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到。
大家向李某汇报项目的实际进度和成本往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试才发现这些问题。
【问题1】请分析项目中出现这些问题的可能原因。
【问题2】你认为高级经理章某应该如何指导和帮助李某
【问题3】请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?
要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识和技能？
从案例描述中可用看出本案例主要聚焦在人力资源管理，主要考察如何选拔和培养项目经理，建设项目的管理团队，并对下属进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平和领导水平
1、李某缺乏项目经理的经验和能力
2、章某对李某的帮传带做的不够或不到位
3、公司缺乏培训项目经理的机制
4、李某在沟通管理和管理流程上、会议管理，测试管理和评审管理等管理活动上均出现问题
5、缺乏有效的项目绩效管理机制
6、项目工作的沟通没有建立有效的机制和方式方法
1、项目管理专项培训
2、提供工作模板帮助转型
3、让小李明确工作职责，帮助其实现角色转变
4、参加小李周列会，以便及时发现问题
5、从整体项目层面对各子系统进行计划和协调，对子项目提出具体要求
6、针对子项目出现的问题，及时提出纠正和预防措施
【问题3回答】
1、作为一名项目经理要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色工作包括：
计划。
组织。
协调。
控制。
监督。
领导。
2、合格的项目经理应具备观看能看和一般专业技能，包括广播的知识，项目管理知识，行业知识，IT知识和客户知识；
丰富的经历经验；
良好的协调能力；
良好的职业道德；
良好的沟通与表达能力；
良好的领导能力。
【案例试题三】
J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用，强某是负责该项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但已经成功管理过两个类似项目，人称“救火队长”，强某对自己也有信心，但这次和以往不同的是，强某还同时管理另外两个项目，而这个人口管理系统项目工期要求紧，他能调用的人手少。
该人口管理系统项目属于升级项目，原系统为J公司开发，C/S结构，只能管理本地常住人口，新的人口管理系统要求是B/S结构，能够管理常住人口和流动人口，而公安局首先要求把流动人口管理起来，该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面、业务流程和数据库三个子系统。
他们团队有6人，其中有人做过类似项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。
公安局新系统能够支持移动接入技术，强某凭直觉知道，依现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。
【问题1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期
【问题2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在08年7月1日前交付。
【问题3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付。
1、明确定义项目的工作分解结构
2、对于升级项目类比估算法。
3、对于新增的移动接入模块可采用专家评定法即专家德尔菲方法估算
4、对于细化的工作分解结构可用采用“参数估算”和“三点估算”方法。
1、与客户沟通并梳理关键需求，协商需求分阶段提交的方法
2、制定合理的技术方案，对于不熟悉的部分可用外包
3、赶工——对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。
赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。
4、明确目标责任和奖罚制度，提供工作效率。
5、清晰定义功能接口，并发工作效果。
1、基于WBS和工时估算活动网络图，制定项目工作进度计划
2、建立对于项目工作的监督和测量机制
3、确定项目里程碑，并建立严格评审制度
4、使用有效的项目管理工具
5、对项目发现的问题进行有效变更管理，及时采取纠正和预防措施
6、关键路径方法，图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）帮助制定进度计划。
【2007案例试题一】
【说明】
某系统集成商B最近在争取某钢铁公司A的办公网络外迁外地的项目。
李某为B公司销售经理，鲍某为实施经理。
由于以往销售经理过度承诺给后继实施工作带来麻烦，鲍某此此主动请缨为售前顾问，该项目工作包括A公司办公楼综合布线，网络系统升级，机房建设，视频会议系统，生产闭路监视系统。
A公司招标工作2006年8月4日开始，要求2006年12月29日完成。
时间已到了2006年8月9日，A公司希望B公司在8月15日前提交项目建议书，A对项目进度非常关注，是他们选择集成商的重要指标之一。
鲍某组织制定了初步项目计划，通过对项目进度的分析预测，认为按正常流程很难达到客户的进度要求，但销售经理李某则急于赢得合同，希望在项目建议书明确给出进度保证，首先赢得合同才说。
鲍某和李某产生了分歧，但本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制定了一个切实可行的进度计划，虽然报价高于竞争对手，但评标委员会认为该方案有保证可行，于是B公司中标，并由其实施部负责项目实施。
【问题1】在制定项目进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制定的进度计划满足客户的要求？
【问题2】B公司目前组织类型是什么？
如何改进项目的组织方式？
如何改进其项目管理的流程？
如何降低管理外地项目的成本？
【问题3】在项目实施过程中，李某应当承担哪些工作？
主要考察时间管理、项目组织架构、售前和售后沟通等理论应用
1、沟通，强调该项目对B公司的意义，提供项目优先级。
可用使用会议形式，争取相关部门的建议，支持与承诺。
2、从现有资源和情况出发，优化网络图，压缩关键路径长度。
3、子任务并行，内部流程优化。
4、尽可能调配非关键路径上的路径用于关键路径上的任务。
5、优化外部、采购等环节并全程监控。
1、B公司当前组织类型为职能式。
2、建议B公司改成矩阵式。
3、最后的方法是下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作，也可选择做好各流程交接工作，如实施和售后服务的技术交接。
4、委托，外包给当地有资质的集成商，或在当地找人，如果材料或负责在当地获得可降低成本，尽量压缩人员出差成本。
使用虚拟远程沟通手段。
1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反应，维护客户关系，发掘新的项目机会。
2、参加周列会，了解周报，了解项目进展和问题。
3、参与可能发生变更的前期评审工作。
4、负责或协助收款。
【案例试题二】
阅读项目资源冲突管理的描述：
某电子政务项目涉及保密信息。
项目建设的资源尤其人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目部分任务交给分包商。
一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，这将严重危及到项目交付日期。
当项目团队工程师完成90%编程和测试任务时，项目承接单位一名副总承揽了新项目，他把程序员、测试员从该项目上调走，去执行她的新项目。
【问题1】请简要说明上述情况的可能原因
【问题2】简要叙述如果该项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突
【案例分析】重点需要冲突管理方面的经验和方法
1、可能是单位没有对项目进行统一管理。
谁的权大谁的项目就获得优先权支持。
2、副总承揽了新的更重要的项目
3、项目经理忽视单位内部竞争性项目出现带来的风险
4、可能是本项目绩效不好，已经失去了项目相关方面的支持。
5、失去了项目干系人内定该项目暂停或下马。
1、如果经过评估后项目存在可行性，就应书面报告该项目现状和前景预测，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马将造成的损失，以及应得到及时的和满足要求的资源支持
[这一幕似乎经常发生，我公司的一个老PM带的项目被临时取消，遗憾的上该项目经理可能没有项目被临时下马的经验显得没有后续的应变措施]
2、因为本项目要保密，可以签订保密协议，或者社会招聘人员。
3、如果只剩下10%工作，可说服原来团队加班赶工以完成项目
1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则，比如成立项目管理办公室PMO。
2、定期检查项目执行情况，根据项目进展和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
3、外包。
4、必要时，增加资源。
5、建立项目管理体系，成立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
[实际上大部分公司就是使用专门项目管理部门如项目管理办工室或项目经理管理部来统一调配资源，每个项目均按项目周报模板填写进度和资源分配情况，以最大化利用企业资源，解决资源冲突]
【2006案例试题一】从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题。
【说明】
老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决，各部门人员在进行自测的时候均报告正常，因此，老高决定直接在客户现场进行集成，各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】
分析出现这种情况的原因
【问题2】
说明配置管理的主要工作并作简要解释
【问题3】
说明针对目前情况可采取哪些补救措施
【问题1回答】
1、缺乏项目整体管理
2、缺乏整体变更控制规程
3、缺乏项目干系人的沟通
4、缺乏整体版本管理
5、缺乏单元接口测试和集成测试
【问题2回答】
1、制定配置管理计划。
确定方针，分配资源，分配责任，培训计划，确定干系
人，制环识别配置项准则，制定配置项管理表
2、配置项识别。
识别配置项，分配唯一标识，确定配置项重要特征，确定拥有者责任，记录配置项进入时间，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理系统。
建立分级管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化。
获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库。
开发库（动态库），受控库，产品库（静态库）。
6、变更控制。
配置库实现变更控制，变更请求，变更控制过程，包括变更请求记录、分析、批准、实施、验证、存档。
7、配置状态统计。
8、配置审计。
从保护已有工作成果厘清问题原因推倒项目继续良好进展的角度
1针对目前系统建立基线。
2梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
3梳理配置项及历史版本。
4对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
5根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
6单元测试和集成测试。
7整体版本管理。
点评：
首先，从问题表象处发现问题
第二，分析问题，分析问题产生的原因，
最后，在系统掌握项目管理知识体系PMPOK的基础上，对症下药，开出药房，能否药到病除就看项目管理师解决问题的功力了，实际上方法论上和咨询顾问解决企业问题遵循共同的规律，项目经理应该是企业项目管理方面的咨询顾问和教练。
【2006案例试题二】
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责某省一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此，小李自订的项目范围书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼该项目的甲方经理。
可在实施中有时是甲方财务部有时是销售部直接向小李提出变更需求，甚至相互矛盾，面对这些变更要求，小李试图用范围说明书说服甲方，甲方就会引用合同，而合同因为太粗，导致双方理解不一致，小李对这些变更不是简单拒绝或接受而为难，如果不改变这种状况，项目看来要遥遥无期。
如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行分别进行项目范围管理？
请说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1、合同签订不够好，不够细，导致理解有歧义；
2、甲方没有对各部门的需求有统一的管理和组织规程；
3、缺乏变更的控制过程；
4、缺乏对乙方项目干系人的分析，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。
5、双方未能就项目范围达成一致认可或承诺。
6、缺乏项目生命周期的范围控制。
7、缺乏客户与用户参与。
本问题实际上是考察我们的项目范围管理的方法和工具技术的运用。
在项目生命周期的范围管理控制中，小李需要对不同的阶段给出相应的解决方
案。
1、
合同谈判阶段
1）
取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
2）
在合同中明确双方的权利和义务，尤其关于变更问题
3）
采取措施使合同签约双方对合同的理解保持一致。
说明：
本质上合同谈判阶段所产生的工作说明书和合同均作为范围计划编制的输入文档。
2、
计划阶段
编制项目范围说明书
创建项目工作分解结构WBS
制定项目的范围管理计划
3、
执行阶段
在项目执行过程中加强对已分解任务的跟踪和控制记录
建立和项目干系人统一的沟通渠道
建立整体变更控制规程并执行
4）
加强对项目阶段性成果的评审和确认
4、
项目全生命周期范围变更管理
在项目管理体系中包括一套严格、实用、高效的变更程序
规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经过双方项目经理审核后，作影响分析，视不同的情况，做相应的处理
5、
项目全生命周期变更管理
【合同法】：
“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”，是买卖双方共同遵守的协议，买方有义务支付
合同规定付款，卖方有义务提供合同指定的产品和服务。
项目范围说明书详细说明了项目可交付物和产生这些可交付物所必须做的
项目工作。
它在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项
目的主要目标，使团队能够进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工
作，并为评估是否为客户需求进行变更是否在项目范围之内提供基线。
详细的
范围说明书包括如下内容：
项目和范围的目标
产品范围描述
项目边界
项目可交付物
5）
产品可接受标准
6）
项目的约束条件
7）
项目的假定
合同是制定项目范围说明书的依据。
案例分析是最接近于项目管理实践的，首先要要善于发现问题，发现问题的根源就已经解决了问题的一半，通过案例表像发现现象产生的原因分析，然后，在联想到项目管理知识体系PMPOK的相关工具方法和技术，对症下药，从而解决问题，这是案例分析的基本思路，同样是项目管理实践的基本思路。
整体管理
某公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的李某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
李某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。
最后A公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，李某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。
鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。
同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：
方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告;
在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。
可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A集成公司中，类似现象已多次发生。
[问题1]
针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题。
[问题2]
针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施。
[问题3]
针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议。
答案示例
1没有情技术部门参加项目启动会议
2没按照变更管理流程变更
3没有好的评审机制
4整体管理做的不好
5没有经验教训的总结，积累
1改进组织形式，明确团队和职能部门的协作
2加强变更管理
3明确可交付物，
4培训学习项目管理知识，提高管理能力
5做好经验的总结与归纳
1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱
2加强质量管理，采用评审机制
3加强项目经验的收集，整理，共享知识
4引入项目管理工具
5管理好工作记录
项目范围管理:
一个项目从其成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。
影响项目最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域,无一不对项目的最后成功产生影响。
将项目管理的知识领域，特别是范围、时间、成本这三个知识领域很好地应用到系统集成项目管理上，是该项目成功与否的关键所在。
但实际工作情况是由于客户对需求本身的不确定性和经常变更，对范围管理带来了很大的困扰，从而又引起了进度控制困难。
[问题1] 什么是项目范围管理
[问题2] 请分析项目范围与项目其它约束条件的相互影响
[问题3] 请分析造成范围界定不清的原因有哪些
答案示例[问题1]
项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。
[问题2]1项目范围决定项目时间
2项目范围影响项目成本
升级会员 